第四节 案例剖析：战略聚焦，顺势而为
一、聚焦战略，引领企业发展方向
高发拉索在12年的发展中，一直立足于汽车控制系统的研发与生产，即使在企业高速发展的2008—2010年，企业销售额已经突破1个亿达到2个亿的情况下，企业也没有像许多企业一样选择进入利润高的行业如房地产来实行多元化，而是通过滚动式的发展方式投入—产出—投入—产出—再投入来增强企业的竞争力，企业走的路是专业化、模块化的道路，聚焦的市场和产品战略，顺应了市场的发展大势，也抓住了汽车零部件行业发展的大好机会，顺利嵌入了全球汽车产业链的分工。
对于汽车零部件行业来说，行业特征、产业特征决定了其更需要的是专业化的发展战略，聚焦于核心产品，不断地实现技术的创新与突破，才能获得持续发展和提高企业的核心竞争力。在战略层面上，高发拉索的领导层对市场的洞察力和对市场的反应非常敏锐，深谙汽车行业发展之道——与时俱进，完美的质量，过硬的技术，优质的服务才能赢得市场的成功。公司的战略目标是：创建行业“领头企业”、创建“中国一流供应商”。围绕着公司的战略目标，高发拉索密切结合市场需求，不是走短平快的企业发展路径，而是聚沙成塔式的深厚积累，在行业树立起了良好的知名度和美誉度。
由于战略聚焦为公司的发展指引了方向，使得高发在走过的12年间从来没有出现过大起大落、亏损的现象，公司12年来的数据指标一直稳定增长。创业的成败最关键在于对正确的方向的坚持。高发拉索创始人之一钱国耀先生认为：这12年来正是因为方向是对的，一步一个脚印坚持了下来，才成就了今天的高发。
（一）专业化的产品战略
企业要赢得市场、赢得生存和发展就必须不断有新的适合用户需求的产品问世，就必须不断提高自身的产品创新能力。从某种意义上说，企业的真正活力就在于有不断推陈出新的产品，产品创新是企业利益的保障。
高发一直致力于汽车操纵控制产品的设计、开发与制造，并密切结合整车市场需求持续创新。目前拥有变速软轴、变速操纵器、电子油门踏板及电磁风扇离合器四大类产品。为一汽大众、上海大众、吉利、比亚迪、上海通用五菱、郑州宇通、厦门金龙、中国重汽、江淮汽车等30多家汽车厂定点配套，并出口德国大众、美国通用等欧美公司。
公司设备先进，从核心零部件加工到成品制造，配备了全套的流水线设备，引进了环境模拟实验室、模具加工中心、微机控制实验室、电子油门综合实验台、三坐标测量仪等国内先进的检测设备，全面应用PRO-E、NX4.0、CAD、CATIA设计软件和ERP信息化管理技术及PDM产品数据管理。公司在产品方面的宗旨是：质量保证，技术先进，价格合理，真诚服务，并以不断创新、持续改进和快速开发能力致力于客户，服务于汽车工业。
高发拉索早期主要致力于拉索的研发和生产。汽车拉索采用先进的工艺制造，在能量和运动方面效率优良，不但具有优越的操纵性和准确性，而且轻便、抗震、操作弧形系统十分平稳、舒适。产品从停车制动拉线、引擎盖拉线、行李箱拉线、摇窗机拉线、加油口盖拉线、座椅拉线到变速器操纵软轴种类齐全。产品覆盖轿车、货车、微型车、大客车、面包车、商务车及工程机械。
随着市场竞争的加剧和产品市场需求的变化，高发拉索的产品不断推陈出新，产品系列越来越丰富，而且技术含量也随之提高。主要增加了三大类产品的研发和生产：变速操纵器、电子油门踏板和电磁风扇，更好地满足了客户的需求，也进一步开拓了市场。
2009年10月，高发拉索新增年产30万套汽车电子踏板控制器生产线技改项目，总投资1649万元，其中固定资产投资1199万元，建设地点在宁波市鄞州投资创业中心，经市发改委、市经委2009年国家工业中小企业技术改造项目资金申请批复和国家审核，获得国家专项资金支持。建成后公司形成年产50万套汽车电子踏板控制器生产能力，成为国内最大的生产制造厂。
有了清晰的发展战略，高发拉索明确了未来的新产品开发方向和发展路径。未来产品开发在立足和巩固原有轿车和大客车市场的基础上，在机械操纵领域为各类轿车配套，进入几家重点轿车企业；不断开发和应用操纵器新技术，以适应汽车工业发展的需要。着重于机电一体化操纵系统的高技术含量产品的开发：一是电子油门踏板总成从大客、重卡配套领域向轿车领域进发；二是开发适用ECU处理器电子控制的各类操纵器及助力机构；三是进一步加强对自动变速器的研究，扩大轿车行业的应用。
（二）顺应化的技术创新战略
自主创新是形成核心竞争力的基础。当今社会企业程度越来越激烈，这种竞争对于企业而言是不可避免的。而在竞争中比拼的，在很大程度上就是技术水平。掌握了技术的优先权，就在竞争中占据了有利地位。
公司自成立以来就一直注重产品的技术研发和自主创新，已经形成科学合理的技术创新机制和创新氛围，培养了具有丰富理论和实践经验的核心技术团队。建立了具有专用设备开发、先进模具设计和制造、生产流程优化、产品及材料检测、快速设计开发等先进技术工艺的省级工程技术中心。经过长期的生产实践和技术沉淀，公司在复杂模具设计、产品结构设计、专用设备开发、在线产品检测等方面积累了宝贵的资料和生产经验，形成了较强的产品设计开发能力。公司全面应用国际先进的设计软件进行模具开发和新产品设计，具备了与整车厂商新产品同步设计开发的能力，可以直接根据整车制造商提供的所需产品参数要求自主开发。
1.技术创新的方式：引进消化吸收再创新
通过对高发拉索的调查和对其专利产品的类型分析发现，高发拉索的技术创新方式是属于“二次创新”即引进消化吸收再创新。其专利主要是实用新型专利和外观专利。这符合高发现阶段发展特征：一是汽车零部件工业在中国的发展并无领先优势，只有后发优势，因此很少是自主创新。二是高发拉索是中小成长型企业，自主创新的巨大投入和长周期产出与企业规模、积累难以匹配。
高发拉索特别强调一切要与市场需求相结合。在其企业文化当中有一条：一切经营活动都要以市场为导向，以满足客户需求为出发点。公司总裁钱国耀先生认为：作为成长型的企业，在技术创新方面应该紧密结合行业特征与市场需求。成长型的企业不像成熟型的企业，大中专院校、科研所式的合作研发在汽配行业有一定的局限性，因为其周期、投入、产出可能与市场的节拍会有所脱节，因此，公司在成长阶段更多的是模仿创新即二次创新。这也符合中国科技型成长企业的共性特征。因为中国等发展中国家拥有巨大的本地市场，很多企业采取的是本地市场导向的“引进消化吸收再创新”，引进发达国家技术，并根据发展中国家市场的需求进行“二次创新”，最终在本地市场上赢得领先。
这种二次创新为高发带来了优势，因为高发主攻的是国内市场，在其成长阶段尚未介入全球高端的产业链中，国内汽车零部件市场的快速发展，中端市场的强大需求需要企业的二次创新，以此顺应市场的需求，抢占利基市场。
不过，随着高发拉索研发能力的不断增强，公司也在逐步向自主创新的方向演变。随着和整车企业合作的不断加深，公司逐步参与到整车厂的同步研发当中，利用合力来促进自主研发能力的提升，从而使得产品能够市场领先，获得更多的竞争优势。为了顺应市场不断发展的要求，高发拉索在技术跟进上可以说是不遗余力。公司设有独立的研发实验中心，在2008年顺利通过国家高新技术企业的评审，获得国家高新技术企业称号。2007—2009年的两三年间，公司技术不断创新，公司现拥有30多项专利技术，在机电一体操作技术上处于国内领先地位。
高发拉索已建立“宁波市企业工程（技术）中心”并在2011年升级为浙江省工程技术中心。主导产品及其生产工艺主要是自主创新，同时与国内外科研机构开展合作。公司自主研制开发的电子油门踏板总成，荣获国家重点新产品证书。2008年12月，高发汽车操纵系统系列产品被宁波名牌产品认定委员会认定为宁波名牌产品，2011年被认定为浙江省名牌产品。
2.技术创新的过程：与整车厂同步研发
汽车零部件产业有着其特殊性，技术创新过程不是独立的企业自行创新，而是密切配合整车厂的需求进行研发创新。因此，合作商的技术研发能力，合作商的技术成熟程度很大程度上影响到零部件供应商的研发。目前汽车零部件供应商大体分为两类：一类是技术含量低的零部件如内饰件、橡胶件、电子件产品生产，同质化明显，门槛不高，以制造取胜；一类是技术含量高的零部件如发动机总成、变速器总成、动力转向总成等，门槛高，以研发制造取胜。高发拉索介入的是第二类即汽车控制系统类产品研发与生产，短期内竞争对手难以超越，随着研发的不断投入，自主创新的加强能够获得持续竞争优势。
汽车整车企业与零部件企业之间的剥离、相互独立，提高了彼此的专业化分工程度。前者致力于整车开发、装配技术、动力总成的开发和生产；后者接替了整车企业剥离出来的生产和研发任务，在专业化生产的基础上实现大规模生产，满足全球同类企业的需要。同时，也使两者的关系更加紧密，即零部件企业在整车的开发和生产过程中越来越深地介入。在整车厂商开发深度和生产深度逐步降低的同时，零部件厂更多地介入整车的开发过程中，同整车企业进行同步开发甚至超前开发，从而使其生产深度不断提高，逐步达到实现零部件系统模块化系统供货（刘一良，2010）。
高发拉索作为汽车零部件企业，正是抓住了这种市场发展的趋势和机会，取得了和大企业如上海大众、一汽大众等龙头企业的纵深合作机会，密切介入汽车产业链当中，同整车厂一起进行合作研发，根据需求顺势而动，且和合作商建立了良好、稳定、长期的合作关系，从而保证了市场和客户的稳定与增长。同时，公司具有突出的同步研发能力优势。自主开发设计产品要求公司根据自身专业经验进行结构设计和工艺设计，通过为客户生产更具针对性的产品，实现客户满意度最大化。这种生产模式不仅考验企业技术研发实力，更考验企业是否有高效的研发设计体系及运营体系，其实质是调动企业的所有资源，以迅速、准确、适用、经济的方法为客户提供差异化的产品解决方案。因此，目前内资汽车操纵控制系统生产企业中具备自主同步研发能力的企业还不多。而通过自主同步研发的新产品具有一定的先导性和唯一性，研发的新产品一旦被整车制造商认可，企业将获得订单竞争的主动权。随着汽车零部件市场竞争的日益加剧，各种新技术和新车型推出的步伐日益加快，同步研发能力成为行业内企业获取新订单、扩大市场占有率的关键核心因素之一。
凭借着多年来积累的产品研发与生产方面的经验以及先进的开发工具，公司有效地缩短了新产品研发生产周期，节约了公司在研发上的成本，缩短了新产品进入市场的时间，可以快速开发出符合客户需求的产品，同步研发能力获得了客户的高度认可。近3年来，公司充分发挥自身的同步研发优势，以快速的研发能力满足了市场对新产品的要求，赢得了客户的订单，为公司业绩的快速增长奠定了坚实的技术基础。
这种汽车零部件企业与整车企业产业链衔接的方式可称为“结盟型”或“搭车型”经营模式（刘丽，2007）。这种“搭车型”经营模式使企业节约了大量的经营成本，这是由于它们不需要对市场的终端客户做大量的市场推广工作，节约了大量的经营成本如市场调查、消费者需求分析，许多关于这方面的工作都由其客户承担了，他们就可以将全部精力用于提升自己的产品或服务的品质。即使客户需求发生变化，市场风险也是首先由“车”承担然后才会波及隐形冠军企业，从而为自己赢得应对的时间。因此，选对了合作伙伴，势必是高发拉索快速发展、创新能力不断加强的一大动因。
3.技术创新的体现：投入研发力度大，专利、新产品不断问世
自主创新主要{L-End}
表现为不断研发提高核心技术和核心产品。核心技术是核心竞争力的重要{L-End}
表现。它可以重复使用和自我复制，使企业效益不断地持续递增，为企业的迅猛发展提供强大推动力。在国外，成功的企业都不遗余力地进行研究和开发，不断地创新技术，保持企业持续活力，以便在风云变幻的市场中生存发展下去。
企业的核心竞争力提升了，整体竞争力提高了，企业在市场竞争中就会占据有利位置，从而击败竞争对手，使得企业获得进一步发展。企业的实力壮大了，尝到了自主创新的甜头，就会不断地增加创新方面的投入。因此，强大的竞争力反过来会促进企业下一轮的自主创新。
R&D经费投入是科技能力建设的前提条件，我国现有汽车产业研究开发投入要达到销售额的1%～1.5%的要求，但绝大多数企业还远未达到这一水平。而国外汽车整车生产企业提取的R&D经费占销售额的比重一般为3%～5%，从R&D投入的绝对数量看，差距则更为明显。但是高发拉索在研发经费方面的投入是毫不吝啬的，其投入明显高于行业的平均值。
高发拉索近3年的研发总投入介于年销售收入额的4.4%～5.5%之间，绝对额度为500万～900万元，每年研发投产的新产品的销售额占公司当年收入的60%以上。以2010年为例，公司的销售收入为2个亿，研发投入就高达900多万元，接近1000万元，从中也可以看出高发拉索对技术创新的重视。作为汽车零部件行业，高发是低调的，“结盟式”的经营模式使得工业企业没有太多的市场宣传，这也使得其发展避开了如消费品行业把大量资金运用在宣传造势方面的弊端，能够实实在在地把资金投入研发当中。研发的持续投入提高了高发拉索的技术水平。
技术创新的另一体现就是新产品、专利不断产生。截至2011年12月公司取得专利共32项，其中实用新型专利19项，外观设计专利13项，正在申请专利共23项，其中发明专利5项，实用新型专利14项，外观设计专利4项。
在研发创新制度管理方面，高发拉索制订了《宁波高发汽车操纵控制系统工程技术中心运行管理制度》、《研发投入核算管理办法》、《研发人员绩效考核奖励制度》、《技术创新奖励基金实施办法》、《专利工作管理制度》和《产品开发程序》，并在实际运行中贯彻实施。
4.技术创新的支撑：匹配化的人才战略
研发、技术创新、高质量的产品生产离不开人才。高水平科技人员的数量，优秀管理人才的数量及其所占汽车工业就业人数中的比例是影响汽车工业技术创新能力的重要因素。高发拉索注重人才的培养与引进，人才是创新之本。截至2011年12月31日，公司及子公司拥有大专以上学历的人员135人，技术人员46人，拥有多位在机械、电子、材料、自动控制等领域具有丰富经验的技术专家，形成了一支老中青结合、高效精干的研发团队。公司设立有研发中心，研发中心下设总师办、电子工程部、机械工程部、试制车间、实验室及加工中心等。公司现有科技人员120人，专职从事产品设计和研发的人员60人，其中具有中高级技术职称的科技人员16人。
高发拉索注重引进高级技术和管理专家；通过进修和培训，提高现有人才的综合素质；增加技术人员工资，改善福利待遇。为了更好地和国际市场接轨，公司大力吸收和培养外语人才，尤其是口语{L-End}
表达能力较强的技术人员。另外优化充实验证人员队伍，努力提高企业质量管理和质量保证能力。进一步培训内审员、计量测试员、检验员，提高他们的专业技术水平和业务素质。培训是提升员工素质、提升企业质量的必然举措，高发拉索在发展过程中十分重视对员工技术、质量方面的培训。除了公司的内训，还多次组织相关员工到浙江吉利、上海大众等整车厂进行培训、学习，这些培训对提高工作效率、提升产品质量、控制生产成本起到积极的作用。
随着高发拉索的不断发展，领导层看到了企业人才的优势和存在问题。为了更好地使得人才能够与企业发展战略相匹配，公司正在逐步调整员工文化结构，逐步改变员工文化程度偏低的现状，提高公司的竞争潜力。
（三）差异化的市场战略
在市场战略方面，高发拉索发展中前期重心都在国内市场，90%的产品市场在国内。随着国内市场的成熟，企业技术力量的提升，公司近年逐步开拓国际市场。截至2011年的数据，高发拉索的国际市场所占比例不超过5%。从中可以看出高发高度的国内市场聚焦战略，因为自2001—2011年的10年间，正是中国汽车工业发展的高峰期，高发拉索根据自己的成长阶段特征，资源和能力高度匹配，抓住了国内市场发展的黄金机遇。在国内市场开拓方面，采取的又是差异化的市场战略，从而使得公司能够聚焦于几个重要的区域市场，提升竞争力。
1.不同发展阶段的市场开拓
高发拉索发展初期，业务开拓十分困难，为了打开市场，高发选择了从非中心市场寻找突破。众所周知，汽车工业集群和块状经济明显，零部件企业往往与区域整车企业密切结合在一起，而长三角地区中心市场难以直接打开。因此，公司介入的是低端市场的农用车市场，聚焦于非中心市场是初创期的战略选择。
公司于发展中期进行长三角地区中心市场拓展。为顺应市场的发展要求，寻找整车合作伙伴，高发拉索在发展中期依托于长三角地区市场，围绕长三角地区中心城市和二线城市进行重点客户开拓。在区域市场竞争方面，高发采取的是差异化战略，长三角区域市场重点做轿车控制系统的研发与生产，外省区域市场重点做客车、货车控制系统的研发与生产，区域特征明显。正是专注于区域市场的培育和开发，为高发拉索的稳定发展奠定了良好的基础和地缘关系。
根据国内市场的发展变化，国内汽车市场逐步呈现两极化发展格局。另一极是高端市场如高端轿车、新能源汽车的发展动向；另一极是中国广大的农村低端市场。由于中高端是高发拉索的主线，在市场方面公司继续稳固长三角地区轿车中心市场并逐步介入国际中高端市场，另外低端市场也在开拓当中。国外的客户市场开拓有德国大众、美国通用等；国内低端汽车市场的客户开拓有比亚迪、通用五菱、吉利等。差异化的市场战略保证了公司业务的稳定和持续发展。
2.重点客户网络构建
随着汽车行业的快速发展，市场竞争的加剧，汽车行业产业链在不断地发生变化。为控制成本和分解风险，零部件采购全球化、供货模块化成为潮流。因此，汽车零部件企业与整车制造企业的紧密结盟十分重要。目前汽车零部件企业主要有两种模式：另一种是集研发制造经营于一体的，竞争力强，往往是整车制造业的一级供应商；另一种是以制造加工见长，研发能力弱的，往往成为二级供应商。
在供应链思想和信息技术的推动下，汽车零部件供应商关系呈现出新的发展趋势：（1）制造商与核心供应商之间建立长期、稳定的合作伙伴关系；（2）由交易导向往关系导向转变，更加注重关系的维护与发展；（3）由成本转移向整合双方资源以谋求共赢转变；（4）合作的范围扩宽，共享信息程度加深。
高发拉索集研发生产经营于一体，具有很多中小汽车零部件企业没有的优势，如容易开拓高端合作伙伴，而本身又不隶属于整车企业，从而在经营上自主度高，可以充分发挥自身优势开拓不同的客户市场。在发展中高发拉索十分注重重点客户的开拓，构建合理的客户网络，从战略高度形成合作关系。因为整车企业与零部件企业实际上是一个利益共同体。强大的品牌有赖于技术先进、质量可靠、成本低廉的零部件的支撑，而强大的品牌又会以大量的销售业绩和市场份额保证零部件企业拥有稳定的市场。因此，双方基于共同的价值观从长远利益考虑结成战略联盟。
公司具有长期稳定的优质客户资源优势。汽车零部件行业的技术含量较高，供应商需先通过国际通行的质量管理体系认证，同时满足整车制造商的特殊标准和要求，经过2～3年的合格供应商认证过程，才能成为整车制造商的合格供应商。虽然汽车零部件行业认证周期长，认证程序复杂，但一旦通过整车制造商的供应商资格认证，双方就会保持长期稳定的合作关系，双方的供销关系轻易不会发生变化。
经过10多年的耕耘，凭借着突出的同步研发能力、优质的产品质量和卓越的产品性能，公司与30多个国内知名整车制造商建立了长期稳定的供货关系，参与客户的早期设计，在客户产品设计过程中第一时间了解并满足客户的整机配套零部件需求。公司产品得到了客户的高度认可。整车制造商往往对产品质量稳定、信誉高、售后服务周到的优秀供应商从供货份额、新产品配套、货款结算等方面予以优先。凭借着在行业内较高的声誉，公司在获取新订单、发展新客户方面具有较好的优势。公司拥有的优秀客户群体为公司长期持续稳定发展提供了坚实的保障。
公司主要客户的分布情况。
公司主要客户为汽车行业细分市场中排名靠前的知名整车厂商，主要产品覆盖乘用车、客车和货车等各类车型。优质而广泛的客户能够帮助公司最大程度的抵御汽车行业增速波动的风险。在2011年我国汽车产量仅同比增长0.84%的情况下，公司取得了营业收入增长33.54%、营业利润增长34.82%的良好业绩。公司取得良好业绩的重要原因是我国乘用车和客车细分市场发展较好，产量分别增长了4.23%和7.88%，公司发挥客户广泛的优势，开拓乘用车和客车市场，较好地抵御了汽车行业增速波动的影响。
在成长的12年间，高发拉索不断开拓重点客户，整车厂也频繁光顾公司考察，确立合作关系。高发拉索与众多的大客户形成了良好的合作关系，被评为一汽大众A级供应商、郑州宇通A级供应商、上海大众A级供应商等，构建了良好的重点客户关系网络。高发拉索的主要合作伙伴和客户评价。2009年到2011年是公司中高端领域重点客户开拓的重要年份，公司与多家整车厂构成合作关系并获高度认可，被评为A级供应商。
二、聚焦战略下的企业生态发展路径
聚焦战略指引着公司的发展。高发拉索建立了自己的发展愿景：秉持领先技术、追求精良制造、倡导行业新风、服务客户需求。公司的战略目标是：创建行业“领头企业”，创建“中国一流供应商”。围绕着公司的战略目标，公司在企业内部管理、技术提升、公司治理方面和外部的环境顺应方面走出了一条中小企业的生态发展之道。运用前面所述的生态位理论，现从外部生态“势”的层面和内部生态“态”的层面分析高发拉索的生态发展路径。
（一）企业外部生态：顺势而为
1.汽车市场强大需求的拉动
汽车产业是一个综合性产业，可以说，它的发展水平代{L-End}
表了一国的综合实力和科技发展水平。我国汽车产业经过半个多世纪的发展已初具规模，特别是近几年来，中国汽车产业以其极高的发展速度成为全球汽车业关注的焦点。中国汽车市场2001年到2009年的需求增长图，平均年增幅超过20%。从世界经济的发展规律和中国汽车的发展现状来看，未来20年内中国可能成为新的世界汽车产业制造中心。当然也应看到，与世界发达国家的汽车产品相比，我国在技术水平、生产规模和实力上还有很大差距。
中国汽车市场的飞速发展带来了汽车零部件市场的高速发展。我国汽车零部件（前后桥总成、换档器总成、车架总成、制动油管总成、车厢总成、座椅总成、悬挂总成、拉索总成等）这几年增长速度惊人，基本上保持了30%以上的增长速度。以宁波市为例，在2005—2010年6年间宁波市汽车及零部件工业生产总值和利润总额翻了近4倍。
汽车零部件市场的快速发展给高发拉索带来了契机。公司密切结合市场需求，把握住市场机会，厚积而薄发，迎来了2008—2011年的高速发展期。据中国汽车协会数据，2011年我国汽车产销量分别为1841.89万辆和1850.51万辆，同比仅分别增长0.84%和2.45%，创13年新低。即使2011年经济形势不太好，高发仍然获得了35%的增长，这与高发拉索深厚的技术积累和市场积累密不可分。
2.良好的市场环境的推动，汽车产业链的分工
就整个世界跨国汽车公司而言，近年来国际技术联盟增多，核心技术领域建立研发合作企业增多，从而促进了技术开发的全球化。汽车跨国公司更是如此，联合技术开发愈来愈广泛，技术知识扩散、技术转移和利用的速度及强度大大提高，汽车设计与研发的全球化趋势日益明显。为使开发的产品更符合当地市场的需要和更便于利用当地的人力、物力及技术资源，并与“市场和用户在哪里，就把工厂建到哪里，就地生产，就地销售”的战略相配套，越来越多的公司将技术开发机构扩散到世界各地。零部件企业进行重组的主要原因在于整合相关业务，集成模块，培育和强化其核心能力，以适应整车企业模块化组装和全球采购的需求和趋势。【1】
原来配置于整车组装企业内部的某些非核心业务开始外部化，整车和零部件企业之间出现了网络型组织。零部件企业技术进步加快，系统集成和模块化生产成为新的发展方向。新的分工协作模式推动了主机厂平台战略的实施，以尽可能地实现零部件共享。整车企业面对市场要求和产品研发生产上的诸多新问题，为降低成本，提高产品在全球市场的竞争力，对所需的零部件按性能、质量、价格、供货条件在全球范围内进行比较，择优采购，改变了只局限于采用公司内部零部件产品的做法。而零部件企业也将其产品面向全球销售，不再局限于仅仅供给公司内部的整车企业。全球采购导致零部件制造从汽车企业中剥离出来，独立面对市场。
全球汽车产业链分工，汽车零部件与整车市场的分离，技术的扩散给高发拉索带来了前所未有的机遇，高发抓住了市场的发展动态，同步跟上了市场的发展节奏。纵观高发12年与汽车市场同步发展的历程，在其发展的几个重要时间节点上，很好地把握住了市场的发展机会，从而获得了快速的发展。第一个时间节点是1999年创业时期选择，进入早；第二个时间节点是2000年的产品转型，选对了市场，获得了先发优势；第三个节点是2006年前后，抓住了汽车零部件市场快速发展的机会，新产品不断推出，技术快速突破；第四个节点是2009年前后，中国汽车经济飞速发展，内需旺盛，高发通过前面的积累厚积薄发，实现了产值的飙升，增长速度60%以上。
（1）创业时机选择合适。古人十分注重“天时、地利、人和”，其中“天时”就是创业时机。高发拉索1999年创建时正是汽车零部件市场刚刚起步的时期。当时宁波汽车拉索市场竞争对手不多，代{L-End}
表性的有宁波鹏程拉索，创立于1984年，具有丰富的行业经验。由于良好的地缘关系和人缘关系使得高发拉索有一定的技术基础，而且拉索进入门槛不低，这样在进入期便建立了一定的竞争优势。
（2）顺利嵌入汽车产业链分工。在2001—2005年的转型期，公司致力于汽车控制系统的研发生产，当时全球产业链分工在中国市场还不是特别明显，很多技术含量高的零部件企业是隶属于整车厂。因此高发取得了先发优势，尽管这5年发展速度并不是十分快，但是在技术方面获得了竞争力，高发拉索通过与整车厂合作学习国外的先进技术，逐步分解消化吸收，自主研发出了一系列领先新产品，也逐步获得了客户市场的认可。
2006年到2011年，中国汽车市场发展迅速，产业链分工越来越明显，市场竞争加剧。日益激烈的市场竞争，迫使整车厂从采购单个零部件到采购整个系统。系统配套不仅能使整车厂将新产品开发设计费用部分地转嫁到零部件供应商，而且简化厂配套工作，便于对零部件厂进行管理，有利于控制产品质量。而零部件供应商要想获得更多的订单，就必须有更强的技术开发实力，能够为整车厂提供更多的系统产品和系统技术。汽车零部件系统供货厂家由于越来越多地参与整车厂新产品的开发与研制，其技术实力和经济实力也日益强大。此阶段是高发拉索快速发展的阶段，公司通过客户市场开拓，与整车厂同步做研发配套，顺利嵌入产业链分工中。产品也由最初的拉索、软轴逐步增加到电子油门踏板、电磁风扇、变速操纵器系列。前期厚积而薄发的技术积累使得高发在宁波地域市场具备了典型的竞争优势。随着高端客户的不断开拓，高发拉索与整车厂一起融入了高端汽车控制系统的同步研发当中，新产品问世的速度明显快于竞争对手，良好的产品生产和合作关系又进一步滚动式地开拓了市场。
3.政策利好，和谐的区域生态环境
宁波的企业生态环境得天独厚。宁波乃至浙江的块状经济为形成完整的汽车产业链提供了有利条件（翟瑞红，2010），宁波市汽车及零部件制造业也在不同的重点区域形成了块状经济。块状经济由于它的资源集聚，分工与协作，区域集聚和资源共享等效应作用，能够极大地推动宁波市汽车及零部件产业完整产业链的形成，推动汽车产业上下游产业的共同发展，从而最终提高汽车产业在宁波市产业结构中的地位。
区域产业链的发展使得高发拉索有一个良好的区域平台。对信息的获取，产业链的介入，投创中心的政策动向都能较好地把握，这一点明显优于内地企业。高发努力构建和谐发展环境，成为劳动关系、环境关系、社会关系和谐的示范企业。
在政府层面，高发多次被评为诚信单位。公司于2008年、2009年两次荣获“中小企业资信等级AAA级”，2010年根据《宁波市企业诚信之星评定办法》被授予宁波市“诚信之星”企业，2011年被评为“浙江省工商企业信用AA级守合同重信用单位”。
在纳税方面，公司一直处于鄞州投资创业中心的前几名。2010年在鄞州投创中心，公司居于实交税金前10名，工业产值前10名，工业产值增幅前10名。2011年在投创中心，公司纳税排名第4，获纳税贡献奖。2011年公司获福明街道“突出贡献鼓励奖”。作为一个中小企业，高发拉索对地方财政的贡献度高，积极纳税，诚信经营。
在技术创新支持方面，宁波高发被鄞州区科技局列入“双十工程”重点发展企业，区科技三项经费安排“双十工程”专项资金予以支持。2008年高发拉索被认定为国家高新技术企业。被认定的高新技术企业可以享受一定的税收优惠，在三年的有效期内，企业所得税的税率由25%减至15%。2011年高发的市级工程技术中心获批省级工程技术中心，可以得到相应的财政政策扶持。所资助的资金主要用于项目研发、专用仪器设备购置、人才培养费等提高企业研发能力的平台建设。2011年高发拉索获得宁波市政府的企业奖励在宁波市鄞州投创中心排名第一，分别获得了树强扶优奖、纳税贡献奖、安全生产奖和科技创新奖合计奖金89万元。
（二）企业内部生态：产品生态、组织生态和文化生态
任何企业，要想创业成功，良好的企业内部生态关系重要。在创业初期，家族企业有着先天的优势如凝聚力强、决策的高效性等，也有着难以避免的劣势如管理制度难以现代化、文化的保守性等。但高发拉索却在最大程度上发挥了家族企业的优势，借家族之合力实现发展，避开了很多家族企业最常出现的问题如产权纷争、代际传承困惑等，很好地印证了中国的那句老话：家和万事兴。从理论层面来讲，高发拉索的内部生态主要有产品生态、组织生态和文化生态，三位一体使公司获得了持续良性的发展。从生态链的角度分析企业的内部生态，则企业战略是生态链之“轴”、产品是生态链之“珠”、质量是生态链之“扣”、文化是生态链之“魂”（赵晋华，2003）。战略是前进方向，是远景目标。以明确的战略来维护企业的生态链，在市场上找到企业的自身定位。战略的制订应紧密联系实际，充分考虑两个因素：一个是对国际国内经济发展规律的把握程度；另一个是对本企业成长经历和优劣势的认识程度。只有两者的有机结合，制定的战略才科学可行。高发正是基于前面分析的聚焦战略，使得其产品生态、组织生态和文化生态围绕着“轴”健康的发展。
1.产品生态
产品是汽车零部件企业战略目标具体化的载体，是企业经济效益的源头和赖以生存的基础。一个产品就是生态链上的一颗“珠”，企业正是以这一颗颗“珠”，将人流、物流、资金流、信息流连成串，从资源整合中生发出推动企业不断前进的动力。高发拉索的产品紧密结合市场需求，产品系列不断推陈出新，从拉索软轴、到电子油门、电磁风扇等，不断地在提升和研发创新中，使得企业生态链之“珠”竞争力越来越强，也更受市场的欢迎。
众所周知，质量是汽车行业的生命。在企业生态链上，可以说质量是衔接生态链最关键的搭扣，质量一旦有问题，整个生态链就完全崩溃。高发拉索十分重视企业质量的完美。产品零缺陷是高发执著追求的目标。公司实行闭环化的管理，强调员工工作的认真负责，不允许半途而废，容不得半点马虎。同时，公司已通过ISO/TS16949等系列认证，致力于客户需求，强调质量保证。高成长的实现往往是以质量为前提，没有高质量的业务、产品或服务，就不可能赢得市场，赢得顾客。
2.组织生态
（1）创业阶段：三头马车式的组织架构。高发拉索于1999年创立的时候，创始人第一代钱高法先生当时50岁左右，行业经验丰富，技术员出身，对汽车零配件行业有着很深的认识，深知技术是该行业的生命。创业第二代钱国年、钱国耀两兄弟正值壮年，是创业的黄金期。两代人共同创业，父亲主管技术、哥哥主管市场、弟弟主管生产，里应外合，三头马车式的管理使得企业走上了一条正确的快速发展之路。家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金，能够在很短的一个时期内获得竞争优势。高发拉索也正是家族的合力使其在困难时期能够坚持下来，把企业做好。公司变革前的组织结构为三头马车式——钱高法先生任董事长，钱国耀先生任总裁，钱国年先生任总经理，利用家族的凝聚力共同驱动企业的持续发展。
（2）成长阶段：直线职能式的组织架构。在企业的成长阶段，公司是直线职能式的组织架构。回顾公司发展历程，钱国耀总裁认为，在家族企业管理上，他们一开始走的就是现代企业制度的路子，股权清晰，共同决策，注重民主，绕开了很多家族企业出现的共性问题，充分发挥了家族企业的优势，管理现代，共同决策。公司成长阶段的组织结构图，从中可以体现出家族治理和现代管理制度互相结合的直线职能式结构。
（3）转型阶段：筹划上市，构建现代企业制度。中小企业从初创阶段到成长阶段到逐步成熟阶段，往往会伴随着企业的组织变革。以2011年为时间节点，高发拉索迈入其逐步成熟期。公司战略决定筹划上市，一方面以现代企业制度治理公司，实现公司的顺利过渡；另一方面借助社会资金进行其研发能力的提升和扩展，把企业做强做持久。
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展（周明等，2007）。所以家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势。高发拉索的领导层在转型阶段、转型方式、机遇获取方面具有良好的战略眼光。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化（刘满芝，2003）。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程。公司于2010年8月正式启动IPO项目并被获批为宁波拟上市企业。2011年5月公司总部决定进行股份制改革，自7月1日起，将原来“宁波高发汽车拉索有限公司”更名为“宁波高发汽车控制系统股份有限公司”。成立了公司董事会，合理调整公司组织架构。高发拉索的业务结构{L-End}
表，从中可以看出高发的战略思路，募投项目主要是变速和加速控制系统的研发和生产，以提高企业的核心竞争力。
3.文化生态
（1）家族合力，凝聚力强。库珀斯和邓克尔伯格是这样总结的：家族企业是创业者的温床。老一代人起到了带头作用，为孩子树立了榜样。这种现象跨越了行业、公司规模和性别的限制。
高发拉索是父子两代人共同创业，下一代充分参与了创业历程，因此，不断地磨合使得家族的凝聚力日趋增强。古言“家和万事兴”在家族企业发展中是永远不变的真理。家族的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。首先，在家族企业中，决策层来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。
（2）顺势而动的企业文化。高发拉索文化是顺历史而动的文化，它提出的运行思想和实践，从根本上讲是与今天整个经济的发展相统一的。高发拉索文化自主性{L-End}
表现在它不受习惯思维和习惯势力的干扰，从客观实际出发，批判地接受外来思维。企业文化已成为企业在市场中的终端竞争，成为识别本企业与其他企业的本质特征。近年来，高发拉索一直致力于建设具有本公司特色的企业文化，强调企业文化的顺应性和务实性。总的来说，高发拉索的企业文化具有以下几大特征：顺势性、务实性、自主性、群体性。
（3）代际传承，后劲十足。正是因为高发拉索是两代人共同创业，因此，代际传承问题没有对公司构成困扰反而成为公司的优势所在。一般浙江地区的家族企业，20世纪八九十年代创业的第一代创业者基本上都已经或面临退位，环境的变化、创二代接班意愿弱等因素制约着企业的代际传承。目前很多的民营企业都面临着传承的问题，2011年12月首份《中国家族企业发展报告》出炉，报告指出我国家族企业主正步入退休年龄，预计未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承，而由于企业主和传承人之间交接班意愿存在矛盾，约四分之三的家族企业在未来将面临较大的交接班问题。而高发拉索避开了这个问题，两代人共同创业，有着顺利的过渡，二代人共同打江山，深知创业的艰辛，并深谙行业成长之道。现在第二代正处于创业守业的黄金期，有旺盛的精力促进企业的持续发展和壮大。
