第三节 案例背景：整合产业链资源，打造核心竞争力
一、企赢的超高速度发展
（一）企赢6年缔造20亿的创业神话
崔赢大学毕业后，他瞒着父母卖掉婚房开始创业，走遍了中国的穷山恶水，还住过5元一间的旅馆。在短短6年时间内，创造了从50万到20亿的创业神话，他就是被誉为中国煤炭界的“刘翔”——80后崔赢。走进崔赢的办公室，墙壁上悬挂着三张地图：宁波市地图、中国地图和世界地图。崔赢满怀自信地解释道，企赢目前已经建立了集煤炭市场的资源开发、货运代理、船舶运输、码头装卸、仓储、加工、中转物流服务及客户终端服务一条龙的专业化运营体系与模式，在未来，企赢还将朝着像“瑞士嘉能可国际公司”那样的全球大宗商品运营商方向发展。短短6年时间，企赢是如何越做越好，越做越强呢？
2004年8月，崔赢瞒着父母辞掉了原本稳定的工作，接着卖掉自己的婚房得到50万元，又向亲友借了50万元，招了两个与他同年的80后开始做起了煤生意。进入煤炭行业的门槛很高，特别是对资金的需求量非常大。在租了一块场地，花了10万元买了一辆小货车后，崔赢手头上真正用来运作煤炭的资金只有五六十万元。他们每天都要到码头和火车站零星地批发一点煤来贩卖，还要搜集哪里有更便宜的煤的信息。
偶然的机会，崔赢得到一个“贩卖给绍兴客户比贩卖给宁波客户利润稍高一点”的消息。于是，他们就守在去绍兴的路边，挨个地向在路边等生意的运煤货车司机打听绍兴客户的信息。工夫不负有心人，他们通过“站街”问过往煤车司机的原始方式，开发了不少外地客户，走出了宁波，有几个还合作长达数年之久。2004年年底，他们的销量从开始的每月几百吨做到了每月3000吨。
由于烟煤市场的竞争日益激烈，客户经常压款，崔赢由于资金不足开始转型做无烟煤。到2005年年底，崔赢的无烟煤销量突破了每月1万吨，而当时其他煤厂只能做到每月3000吨左右。
2006年年初，崔赢认识了一个在上海做煤生意的安徽人，他们建议崔赢把煤炭运到上海，安徽人负责销售。第一船煤发到上海后，煤很快就销出去了，合作非常成功。这时，崔赢还提出了“北到上海，南到温州”的发展战略，但由于采购上出现计量失误，第二船后双方就没有进行合作，只好从上海市场无奈地退了出来，当时崔赢非常苦恼，但很快他就走出了阴影。2006年年底，全球煤炭价格波动，崔赢的资金更加紧张，为了保持竞争优势，他必须找到价格更低的煤。于是，崔赢开始更为传奇的“冒险之旅”，他的足迹遍布山西、安徽、贵州、四川、广西、内蒙古、吉林等省份的穷山恶水，寻找煤质更好、价格更低的煤。
2007年，他们成功地开拓了贵州、广西、内蒙古以及越南等较高品质的煤种采购渠道，为人诚信的崔赢还拿到了某些煤矿的全国最低采购价。同年，企赢通过价格优势和服务营销，已经成功地为宁波地区较大的电力企业供应配煤。金融危机爆发后，由于电力企业坚持合同上的“煤涨价，供应商不提价”，许多煤厂便不肯向其供应电煤。而这时，崔赢主动承诺在不提价的前提下帮助客户渡过难关。同时，他预测到煤价还会继续上涨，便投入大笔资金去采购电煤。事实证明，崔赢的这两个决策都非常正确，当年年底煤价暴涨，企赢的销售额突破了1.5亿元。因为帮助电力企业渡过难关，企赢因而进入了他们的核心客户圈。之后企赢的销售量就一发不可收，销售额每年以数倍的速度在增长。
（二）重文化建设促企赢发展
企赢的文化是企赢领导层和广大员工实践智慧的结晶，企赢领导层将中华传统文化之精粹作为企业文化的核心，并在实践中不断归纳和总结出企业文化理念，促进了企业文化向纵深方向发展。
1.企赢形象
企赢从2008年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合企赢发展的核心文化、企业愿景和企业精神。企赢认为企业树立良好的企业形象，打造和谐的企业文化至关重要。
（1）企赢VI展示。以企赢拼音“QIYING”的“Q”为品牌标识设计基础，塑造符合国际、现代的、大气的品牌形象，将品牌内涵蕴涵其中。富有动感性的古典音符设计，传达了企赢产业无处不在的核心辐射力；音符图形呈向上的态势反复叠加，象征着企赢团队锐意进取、一心向上、开创事业新高的品牌形象。
该标志整体看起来又似一朵盛开的花朵，花是一切美好事物的象征，如花好月圆，静静盛放的花儿体现出企业勃勃生机和旺盛的生命力，体现了企赢的绿色生态环境与环保理念。柔美的图腾与刚毅的字体，传达了企赢人性化的管理机制和严谨的制度，是企业实力的象征。
（2）核心理念。企业文化核心理念一般指企业的使命、愿景、核心价值观及其指导下的相关理念，是企业文化精髓所在。企赢通过多年努力提炼出切合企业实际，有针对性有特色的企业文化核心理念，倡导“以人为本，创造价值”的核心文化，以“创国际一流的大宗商品运营商”为企赢愿景，以“转变中国煤炭行业运营方式”为企赢使命，以“心企真诚，志赢未来”为企赢品牌，以“企赢能源，服务至上”为企业经营理念，以“尊重、激情，追逐梦想”为企业精神，鼓励员工追求社会和个人双向价值的实现。
2.企赢的文化建设
企赢决策层大力倡导企赢文化建设，部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部考核指标之中，使企赢上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
（1）建立企赢文化的培育机制。企赢为使其企业文化深入人心，进行了大量的推广和弘扬工作。企赢将弘扬企业文化看做是一项重要的工作，设立专门的部门进行企业文化的策划和推广，并实行全员化的企业文化培训，采用多样化的企业文化学习方式，形成了良好的企业文化培育机制。
（2）建设学习型组织。在企赢，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习风潮。企赢的中高层干部每个周六都要集中起来，进行以企赢目前问题为主的案例式研讨学习。每月初还会对企赢的干部进行系统培训，形成企业干部员工共同的价值观，形成干部员工潜意识企业信念，从而使干部员工提高主动承担责任和修正个人行为的自觉性，发挥他们的潜能。
（3）构建企赢的企业精神——尊重、激情，追逐梦想。企赢文化的核心部分是价值观与企业精神。企赢是一个年轻、富有朝气、积极进取的团队，全体员工有着共同的愿景与目标、信仰与追求，对理想与美好生活有着共同的渴望，他们彼此关爱、相互激励，共同成长。
二、企赢的工贸一体化发展模式
所谓工贸一体化企业发展模式是指外贸企业与生产企业通过各种形式进行联合，发挥外贸企业人才、市场优势与生产企业的产品优势，为实现利润最大化而采取的一种组织方式、手段（吉鸿荣，2011）。企赢通过与中小生产企业实行工贸一体化的企业发展模式，对双方而言，可以扬长避短，获得新的业务增长点。一方面，生产企业可为企赢提供稳定的煤炭资源；另一方面，企赢通过利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计履行贸易合同，增强售后服务、售后跟踪调查，又可以发展长期、稳定的客户关系。
（一）企赢以工促贸是保障
在企赢的五大产业板块中，以能源化工有限公司为中心，主要经营以煤炭贸易、海上散货运输，兼营化工原料批发的综合性商贸企业。企赢的主要出口业务是从中国内地和其他国家采购煤炭，然后通过国内工厂加工再转销给国外客户。
1.贸易采购
企赢在煤炭资源整合上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、网络采购和管理能力。企赢按照“专业化生产，规模化经营，运用市场化动作，使效益最大化”原则，建立以控制公司物耗成本，市场化销售收入和利润为中心的采购中心。采购中心将整合公司现有采购业务，通过对资源的重新配置和优化、成规模化、集约化的产业优势，发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，提高采购工作效率。到目前为止，企赢先后在国内锦州、秦皇岛、京唐等地与国外的印度尼西亚和新加坡设立了10家办事处。
企赢对于战略物资采用联合库存管理策略。迎合供应商建立基于信任的战略伙伴联盟，建立内、外部的信息平台，实现电子数据交换，分享企业需求信息，和供应商共同制订物资进货计划。
企赢对于重要物资采用JIT库存管理策略。因为重要物资从资源市场获得容易、运输等供应环节通畅，所以可就近选择质优供应商，采用准时采购策略，使得供应商可较低批量、较高频率的供给物资，从而降低煤炭企业的库存量，节约库存管理成本。
企赢对于瓶颈物资采用基于EOQ的备货式采购策略。瓶颈物资应尽量降低缺货成本，因此，应备有较高量的库存，在准确衡量采购提前期、订货成本、存储成本等参数后，可采用基于经济订货批量法的备货式采购策略。
2.收购、兼并和联合开发
为了实现企赢煤炭高质量稳定供应，供需总量基本平衡，基本形成以大型煤炭企业集团为主体、中小煤矿协调发展的格局，提高煤矿生产技术水平和资源回采率，企赢整合兼并中小型煤炭企业，通过股权合作组建煤炭集团。
抓住机遇，加大融资力度，拓宽融资渠道是企赢对煤炭企业收购兼并的前提。打破固有思维模式，多渠道全方位进行融资，是现实境况下的生存之道。在融资过程中，企赢牢固树立市场观念、效益观念、成本观念、风险观念和法制观念，增强财务杠杆意识和融资责任意识。通过IPO、股票、基金、期货交易、能源金融化等融资手段，来吸纳、整合和控制全球的煤矿资源。
一个行业成立协会等组织，有利于大家联手打造“联合舰队”，协调同行业的关系，发挥企业抱团整体优势。企赢利用自身的优势，迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。积极寻找与其他同类企业合并或联合的渠道，形成企业内引外联，引进吸收先进生产技术与设备，提高自主创新能力，调整优化产业结构，积极推进扩能增量工作，走上了共赢的发展之路。
（二）企赢以贸带工是机遇
企赢进出口有限公司是企赢新型化的大型外贸企业。为了适应新的竞争环境和面对新的挑战，企赢重新确立在价值链上的地位，健全信息网络系统，转变业务流程，促使员工个人能力向组织能力转换，强化企业系统的团队协作能力、推进协同商务。
1.重新定位外贸企业在价值链中的地位
在传统的产业价值链中，外贸企业只是中间商的角色，在整个产业价值链中并不占据主导地位。随着生产商和零售商力量的增强，中间商受到来自双方面的挤压，生存空间日趋狭小（Eisenhardt，1989）。因此，企赢的外贸企业战略调整首先从调整自身在产业价值链中的地位着手，将原有的价值链打破并重新组合，从中占据有利于自身的产业定位。
传统的产业价值链，整个价值链呈线性关系。中间商在其中只是充当制成品制造商和零售商之间的中介，处于无足轻重的地位。
企赢重构后的产业价值链中，整个价值链的上游部分以中间商为核心，实际上，图中的中间商已不能称之为严格意义上的中间商，因为它已经成为整个产业价值链的管理者。所有的生产过程都由中间商来控制，包括各个生产商的原料采购、生产计划制订、各个生产商之间的进度衔接以及总体生产成本控制，等等。
企赢重构后的产业价值链给企业带来了更多的好处，主要体现在如下几点：（1）降低成本。企赢的外贸企业可以对产品生产过程中的各个可能产生成本的环节进行控制，从而降低成本。（2）提高质量。企赢的外贸企业可以对产品的制造过程进行全程监控，以确保质量不出现纰漏。（3）缩短交货时间。由于企赢的外贸企业可以对产品在所有生产企业的生产计划进行制订，因而可以使其相互之间协调配合，从而缩短交货时间。（4）稳定的供货来源。由于作为外贸企业的企赢进出口有限公司能够对整个产业价值链进行控制，不必依赖于某一家企业来进行供货，供货源分散，因此使企赢的供货来源更稳定。
2.建立基于价值链优化的战略联盟
企赢建立和完善了联盟战略，走上了价值链型联盟的道路。即企赢通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链，形成联盟。其目的是充分发挥链上各成员企业的核心竞争力，缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本，创造竞争的整体优势。
如今，公司拥有中煤集团旗下中国煤炭工业秦皇岛进出口有限公司、世界500强金光集团下属“亚洲浆纸业有限公司”、“中华纸业有限公司”、“金桂浆纸业有限公司”、“金海浆纸业有限公司”以及“宁波热电有限公司”和“镇海电厂”、“国电北仑第一发电有限公司”、“浙江省物产集团燃料有限公司”、“中国建筑材料集团”等区域大型企业及上市公司作为长期战略合作伙伴。企赢巧妙地利用信息技术把各种资源和能力连接起来，形成一种有机的战略网络，从而实现优势资源灵活的、最佳的配置，创造最佳的效益。
（三）企赢工贸联动是创新
企赢走工贸一体化的路子的原始动力，来源于多年的煤炭行业动作积累的市场经验、资金实力和管理经验，用以支持向新的煤炭行业的扩张。即建立以商贸为先导，以资产为后盾，通过投资、合作、控股等手段实现向生产领域的延伸，实现科研、生产、商贸一体化动作。
企赢的工贸一体化过程中的产品，最大的特点就是利用企业的生产优势，针对渠道资源，定制生产个性化产品。企赢在不同的发展阶段有着不同的配煤理念与目标。企赢的配煤理念是，在单一品种煤炭价格波动中，始终可以基于客户需求提供最经济的配煤产品。
通过多年的经验，企赢配煤分为三个不同的发展阶段，分别是朴素配煤阶段、精细化配煤阶段、环保配煤阶段。
朴素配煤阶段：应用传统的煤炭混配加工技术和工艺，控制燃烧指标，有效控制煤炭综合成本。
精细化配煤阶段：应用标准化工艺流程与数字化技术，开展精细化配煤技术，通过技术和工艺的标准化，以及管理的专业化，实现节能和降耗。
环保配煤阶段：作为煤炭应用弹性解决方案的倡导者，专业的配煤产品将满足客户集约、高效、节能、安全、环保等多方面的个性化需求。
企赢通过建立工贸一体化发展模式，打破传统煤炭企业货源供应不稳定、资金链短缺的障碍，节约市场谈判和交易成本，将外部市场订单内部化，形成了以订单为驱动力，联盟内工序咬合，提高了联盟在整条价值链上的控制力。
企赢与生产企业构成了一个紧密的经营体系，贸工之间形成鱼水关系，共存共荣。生产企业对企赢有较大的依赖，依靠企赢提供生产订单、技术、资金、信息。产品由企赢销售，企赢对生产企业的生产起着组织作用。
三、企赢工贸一体化价值链分析
在经济活动中价值链是无处不在的，上下游相关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结（彼得·德鲁克，2000）。企赢工贸一体化价值系统分析不仅仅局限于对单一企业内部价值链的各个业务单元的分析，更重要的是强调价值链的核心企业与上下游关联企业之间的协同作用。
在价值链系统中，企赢工贸一体化经营存在三条基本价值链，既煤炭原材料价值链、煤炭工业价值链和煤炭销售价值链。而目前宁波煤炭企业普遍存在着经营规模过小，经营资金有限，技术实力不强，市场信息获取能力弱等缺点和不足，企赢将以煤炭工业企业作为核心企业，将上游的煤炭生产企业与下游的煤炭销售通过战略联盟、纵向一体化等手段结合在一起，发挥不同产业价值链之间的协同作用，产生“1+1+1＞3”的效果。
（一）企赢资源开发规模化
为了抓住机遇，保证煤炭原材料供应的稳定，企赢积极推进资源开发战略，扩大公司后备资源储备，引入国际公司先进、规范的管理运营观念和体制，提升了企赢的国际化进程，树立了企赢良好的国际市场形象。
1.企赢实施煤炭资源开发的必要性
企赢的董事长崔赢{L-End}
表示，就当前国内形势而言，煤炭作为我国的主体能源地位短期内还难以改变，总量还将保持增长。而中国经济持续快速发展，首当其冲是要解决能源问题。首先，要加大国内勘探开发力度，加强国家能源战略基地建设；其次，改进应用能源的技术，提高能源的综合利用率；最后，充分利用国外资源，整合全球能源资源。
（1）企赢可持续发展的需要。随着宁波经济的快速发展，工业规模不断扩大，煤炭需求与日俱增。同时，依托港口和开放优势，宁波不仅成为全省主要的能源消费大市，也承担着全省各地以及长三角部分地区中转煤炭的职能。另一方面，电力、冶金、化工、建材等主要耗煤行业高速增长，有力地拉动了煤炭需求，为企赢实施煤炭资源开发战略积聚了经济实力。随着中国境内煤炭资源开发空间的缩小和经济全球化进程的加快，企赢实施资源开发战略是大势所趋。
（2）企赢煤炭资源战略储备的需要。据统计，2009年，全国煤炭消费总量已经达到30.2亿吨；2010年消费总量又比2009年增长17.4%，达到35亿吨；2011年虽然需求增幅将减缓，但仍将比2010年增加3亿吨左右。预计到2015年，全国煤炭消费总量将达到40亿吨左右。煤炭作为我国的主体能源地位将难以改变，而且总量还将保持增长。而目前受国内矿产资源日益短缺、资源勘探相对滞后、现有生产能力下降和运力紧张等因素影响，煤炭市场供需缺口不断加大。企赢的资源开发战略为企赢提供了稳定的煤炭来源，同时也延伸了企赢的煤炭供应链。
（3）国家产业政策鼓励。《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》明确提出，培育大型煤炭企业集团，使之成为“走出去”开发国外煤炭资源、参与国际市场竞争的主体。
2.企赢资源开发战略的成功经验
全球运营时代到来，如何整合全球资源成关键。崔赢{L-End}
表示，运营商在大宗商品市场里所起的作用是积极主动地面向全球配置资源，服务全球市场。以煤炭运营为例，企业如果仅仅只是进行煤炭进出口操作的话，就只是传统意义上的贸易企业，如果能站在全球市场角度，整合全球煤炭资源，就能发展成煤炭运营商。
（1）确立科学开发原则。企业按照“立足实际、中外结合、取长补短、文化互融”的指导思想，通过收购印度尼西亚、澳大利亚等国外煤炭资源，构建国际拓展平台，实施资源战略、人才战略、技术战略和品牌战略，进一步扩大了企赢的规模，提高了企赢煤业盈利能力和国际市场竞争力。
（2）塑造资源开发平台。为促进企赢在印度尼西亚的发展，提高经营管理和资本运作能力，规避经营风险。企赢在印度尼西亚、新加坡设立了企赢驻国外采购办事处，主要负责企赢在印度尼西亚投资项目的管理。浙江企赢控股集团下设企赢能源化工有限公司、企赢科技有限公司、企赢进出口有限公司和其他项目公司，形成了煤炭生产、技术服务、设备租赁和煤炭销售等业务为一体的组织保障体系。
（3）国内外资源开发相结合。首先是国内跨区域资源开发。对于大多数中国东部或存在资源接续问题的大型煤炭企业来讲，异地跨区域进行资源开发是必然的战略选择。企赢将国内跨区域资源开发的重点放在资源赋存良好、资源开发强度较低、属地开发能力不高且有较高经济开发价值的区域（如晋、陕等地）。
其次是国外资源开发。现如今，企赢公司总部在宁波，但是企赢通过整合国内外煤炭资源把印度尼西亚的煤卖到印度，把澳大利亚的煤卖到韩国。在拥有完整产业价值链条的战略思路和管理能力的前提下，企赢准确把握国际煤炭行业的基本动向、资源分布和市场格局确定主要的战略资源区域和目的市场。企赢还计划与国外矿方合资成立销售公司，逐步实现800万～1000万吨销量。
（二）企赢工业生产信息化
企赢作为宁波大型煤炭进出口企业，明确企业自身的宗旨、使命和愿景。为了确保煤炭工业价值链的有序进行，企赢的工业生产着力实施信息化战略。其信息化战略是建立在企业战略规划的基础之上，并用先进的现代企业管理理论、微电子技术及计算机网络技术，提升企业管理水平。对提高宁波煤炭企业整体竞争力，具有普遍借鉴价值。
1.一体化的企业结构
企赢积极推行自主性信息平台建设，该平台将提供含企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）等主要电子商务模块网上运行的软件。企赢凭借信息化平台提供的ERP、SCM、CRM系统，与有关的上、中、下游企业轻易地展开电子商务活动。在这类活动中企业不仅节省大量采购活动费用，而且网上采购的透明叫价使企业得到正常采购活动中得不到的超低价格。
（1）企业资源计划（ERP）。企赢的ERP系统实现统一的管理平台，将所有资源进行整合集成管理，即将企业的三大流：物流、资金流、信息流紧密结合在一起，各种业务流程进行整体协调，使企业在管理和业务上的自动化，减少业务成本和人力成本。
①加强物流管理。ERP系统为物流系统建立了基础平台，企赢对物流系统中ERP的实施，不是数据的简单重组，而是用先进的计算机技术和物流思想对传统思想和方法的改造。物流系统涉及了库存管理、订货管理、配送作业管理、财务管理等功能，涉及范围广，影响面大。因此，只有通过系统的规划，对各个环节进行协调和组织，才能使企业获得详细、准确、及时的物流信息。企赢通过结合物流管理的实际需要，对配送的各个功能环节，如存储、分拣、加工、装卸、运输、信息处理等信息功能进行改进和系统整合，从整体上进行物流流程的再造，建立高效的物流配送信息系统。
②优化库存管理。企赢在准确做好需求的同时，也加强采购的管理，努力实现库存的优化，实现合理存储结构、合理储存量与合理储存时间的有机统一，减少资金占用和费用开支，缩短物资流通的周期，加速企业再生产的过程。在ERP系统下，企赢煤炭的库存能覆盖所有仓库涉及的环境，从代理商到供应商，从仓库到分销中心，或从发运中心到运输办公室，从客户服务中心到财务，构建了采购、库存、销售、运输、服务和仓库之间的链条。
③加强资金链管理。企赢在ERP系统下，丰富了资金管理的功能，形成了科学的资金管理流程，大大提高了管理效率，降低资金占用成本。ERP系统下将资金管理环境进行集成，从采购、煤炭入库、核算到出库、销售，整个过程都与财务的现金管理共享同一个平台，使用同一套数据。采购支出必须按照资金预算来控制业务发生，同时，财务人员可以生成相应的应收、应付款管理，从而核算现金流量，销售回款信息又为本期流量分析和下期预算编制提供了重要依据，大大地增强了绩效考核和决策的科学性。
（2）供应链管理（SCM）系统。企赢通过建立供应链管理（SCM）系统，设计规划产品供应链中各成员的制造能力、配送中心、协同计划和产品配送，从而实现供应商、企业和最终消费者之间的稳定、高效动态的供需关系。
①供应商选择。为了能进行有效的供应商管理，企赢建立了自己的采购目录，梳理拥有的供应商并建立相应的供应商管理制度，之后搭建管理平台。企赢对供应商的选择采用资格审查准入制度，按照各职能部门分工把关，以保证对申请准入的供应商进行全面审核。
②企赢供应链信息平台构建。建设内部供应链信息平台是企赢的另一大突破。其主要建立生产计划系统、设备管理系统、物资管理系统、财务管理系统、办公自动化系统等。信息系统实现模式可建立以Intranet为核心的管理信息系统。在Intranet组织的信息基础上，企赢内部供应链信息平台可以快速地进行业务处理、信息共享、协同办公，并能与外部实时进行信息的交换。从而在企业内部和企业之间建立起完善的信息系统。
另外，在企赢的供应链关系中，存在着“三流”，即物流、资金流及信息流（供应、需求）。其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流则以供应信息和需求信息两种形式双向流动，并以此贯穿整个供应链。“三流”在供应链中的流向关系建立企赢供应链管理模型。
（3）客户关系管理（CRM）系统。在生产和经营中，企赢十分重视企业的客户关系管理。企赢提出企业实施客户关系管理应该加强企业文化建设，正确选择CRM技术结构及系统，重视对员工的培训和人力资源政策，注重团队支持，进行清洁优质的煤炭开发，推进煤炭行业结构调整和优化，从而提高煤炭行业效率，增强煤炭行业竞争力。
企赢对客户的基本资料、联系人、销售机会进行管理，对客户情况、联系人情况、潜在客户、销售机会进行评估。具体流程有：客户基本资料录入、客户评估标准的录入、客户信用等级评估。由销售部门录入业务范围所辖的用户资料，包括：客户名称、地址、电话、开户行、账号、税号、所属地区、行业、评估等级、企业性质、企业规模、合作经历、信用等级，在客户等级评估时要求客户四方面的内容，包括营业执照、税务登记证、法人代码证、煤炭经营许可证，根据录入的评估标准进行客户等级评定。另外实现对客户资料的变更、修改、删除及查询的功能，建立了完善的客户关系管理流程。
2.建立组织管理体制
企赢成立了信息化工作管理委员会，主要职责是：对企赢决策层在信息化方面的决策提供支撑，以便更有利地组织企业领导信息化建设工作。企赢在各部门、各单位也都成立相应的领导机构。在委员会下，设立负责集团信息化建设工作的职能机构，负责落实决策层和推进委员会的决策，对信息化工作进行日常管理。各部门、各单位以组织结构为依托，成立复合机构或单独设立机构，负责本部门、本单位的信息化工作。与信息化规划及组织结构相适应，建立、完善信息化管理的制度措施，保证信息化工作顺利推进。
3.组织人员培训
为建设现代化企业的信息系统，企赢对企业的全体员工（包括领导）进行大规模的、严格的应用培训。在系统投入使用后，如何充分发挥和挖掘计算机网络应用系统的能力，企赢加强了员工电脑技术人员的管理知识理论培训和业务骨干的电脑网络知识培训。人才队伍提升，为企赢的发展打下了坚实的基础。
（三）企赢销售网络科学化
煤炭企业不断深化运销改革，实施品牌营销战略和全球煤炭运营战略，以营销带动资本合作，拉动产品结构调整是抓住机遇的前提，也是促进企业战略联盟，打造多边贸易平台的重要保证。近年来，企赢不断深化内部改革，推进煤炭营销管理，加强营销战略合作，发展路矿港航厂一体化运输，实现了企赢由单一煤炭销售向大市场、大运输、大联盟、大销售格局的转变，从简单的煤炭贸易向全球煤炭资源整合转变，使企赢市场规模不断扩大，经济运行质量和经营水平明显提高，企业效益大幅增加。
1.健全营销管理机构
近年来，企赢为更好地开拓市场、服务客户，对企业内部营销管理体制进行了深度改革和创新。细分市场，实施精细管理。通过市场细分，实行分类分层管理。公司把销售中心重组为公司部、大客户部、地销部三个专业销售管理部门，对各类市场采取不同的销售策略和营销组合，强化专业销售管理，推进“一切从顾客出发，为顾客提供最优质的服务”的营销理念，多边联合，共同成长。在销售一线机构设置上，着力细分十余个驻外办事机构，加强密切沟通。同时，加强信息技术研究，强化绩效考核管理，积极推行“锁定目标、节点控制、封闭运行”的内部运行机制，升级煤炭信息销售管理系统，及时准确地对煤炭市场供求信息和产、运、销、存情况进行跟踪研究，保证了市场信息及时高效传递反馈和沟通，提升了高层对市场决策的时效性、科学性、准确性，极大地维护了公司的利益，推进了公司又好又快地发展。
2.加强关系营销的力度
企业营销是与顾客、中间商和社会组织发生互动作用的过程。企赢通过导入关系营销理念加强了关系营销的力度。关系营销作为一种新的营销理念和艺术，为企赢发展提供了新的思路，具有积极的作用。
（1）建立用户数据库，实施数据库营销。企赢通过收集积累有关煤炭用户的各方面信息，经过处理后，建成用户信息数据库，可以借此准确寻找目标客户，详细了解每一客户对煤炭产品特性的要求，保证按需生产、按需供货，降低营销成本，提高营销效率。利用数据库还可以便于企赢保持与用户的沟通和联系，了解其需求变化，及时调整营销方案，有效防止客户流失。
（2）完善营销服务系统，实施服务营销。关系营销离不开优良的服务。服务是随同产品销售给顾客提供的附加利益，特别是在煤种、煤质、价格不相上下的时候，服务是争取新顾客、保持老顾客的必要手段。国内、外市场调查{L-End}
表明，顾客满意率50%来自于服务。企赢秉着“想用户之所想，急用户之所急”态度，提供富有人情味的高效率、高质量的服务。
（3）建立与供应商和运输部门的合作关系。煤炭企业与物资供应企业和运销企业（运输部门）存在着密切的相互依赖关系，煤炭企业与他们可以互为用户或市场。企赢积极与供应商、运输部门组成一个有效的关系促销网络，通过网络成员之间的相互提携，可大大减轻市场开发、买卖交易和工作量，相互间密切联系和沟通，更易掌握对方的经营运行规律，在供、产、运各环节中配合默契，为各方带来更大利益。在此基础上，使用户的需要得到满足，使企赢、供应商、运输部门互惠互利，共同发展。
3.实施品牌营销战略
为了使企业适应市场经济发展的需要，扩大企业更大的生存发展空间，企赢积极推进企赢品牌营销战略的实施，提出了一系列创新性企业发展途径。
（1）树立优质的服务意识。企赢为了强化服务，巩固老用户，开拓新市场，一是在销售工作中建立用户档案，对用户需求产品的时间、数量、价格、规格等建立台账；二是随货发放用户信息反馈卡，及时征求用户意见；三是定期走访用户，现场调查了解产品使用及运行情况；四是对用户使用产品过程中遇到的技术问题及时召集技术人员进行研究分析，提供技术服务。
（2）实施规模化、集约化经营。品牌营销战略要求规模化、集约化经营，为此企赢进一步延伸和扩大要开发的品牌，销售网络覆盖中国沿海各个城市，北至辽宁、北京、天津，南至海南、广西、广东。企赢还通过定牌生产等形式把品牌的生产形成规模化、集约化。
