8.“准备好扼杀自己的婴儿”
好莱坞的剧作家曾提出“准备好扼杀自己的婴儿”这个概念，听起来不可思议。剧作家的比喻可能有些不可理喻，但明白它的实质也就能够理解了，尤其是将这种理念置于头脑风暴会议时。它指的是在会议结束时你还没有找到解决问题的办法，可能说明自己的假设有问题。在正确的意见面前，不要固执己见，既然自己的假设不成立，就要敢于纠正、割舍掉。
9.合理安排时间
开好头脑风暴会议，还要有合理的时间安排。分析问题解决问题肯定要花费时间，尤其是复杂问题，更要舍得花时间，但不管研究怎样的问题，都要考虑大家的承受能力，因为一旦超出了承受能力，会议时间越长，效率就越低，受益也就随之降低。一般来说，把会议时长限定在两小时之内是比较合理的，夜间开会尤其如此，因为此时人们容易困倦，思维变得迟钝，反应也不灵敏，思考问题也不全面，有的情绪还会烦躁。当然也会有例外，比如大家都有夜间工作的习惯，夜色降临，大家反而更有干劲儿，这属于特殊情况了。所以，要控制好时间，一定要在团队困乏之前叫停，让大家休息好，后面才有时间继续。
10.做好后勤服务工作
当然，有时问题比较多，需要连续花上很多时间开会研究讨论，这就需要尽可能地做好后勤服务工作，让大家保持旺盛的精力。会议进行中，为了缓解大家紧张的精神，让大脑轻松一下，也不妨说说题外话，开个玩笑，说段小幽默段子，调剂一下气氛，也可以挤出一些时间让大家到户外散散步。但这只是短暂的，轻松一下的目的是让大家把精神重新集中起来，以便更高效地研究问题。
11.用笔写下来
在头脑风暴会议上，会有对问题各种各样的解决方案，但它们也许会随时提出又随时被否定。要把握第一手材料，单凭记忆还不够，即使记忆力再好的人，也有疏漏的时候。所以，俗话说好记性不如烂笔头，要拿出你的笔，让它舞动起来。这样，当你离开会议室的时候，你依然掌控着刚才的一切，让你有所收获，对你进一步的研究会起到很大的作用。
对于每一次头脑风暴会议，麦肯锡都给以足够的重视，每次会议内容都要被很好地保存下来。在每间会议室里都预备了白板、板擦和记号笔，但这些白板除了在上面书写外，还可以将上面的内容备份下来，这使你不必担心在上面的书写材料或草图被擦掉。这是技术含量很高的科技成果，要想用没有什么技术含量的便签纸记下来，就要尽可能认真些，因为在纸上书写错误是没法擦掉的，这是便签纸的缺点。会议结束时，要指定专人将便签纸上的内容誊写在普通纸上，还要在团队中传阅。
头脑风暴练习
罗素在《逻辑问题》一书中讲了这样一个小故事。说的是小鸡被喂养了它一辈子的人最终绞断了脖子。这件事看似简单，却让人深思。小鸡在与人的长期接触中，建立起了一种联系的纽带，在小鸡心目中也已经形成了一把尺子，用以衡量喂鸡人的行为。小鸡在临死前也许还在想，为什么今天没有喂我食物呢？
如果用这个小故事与人类的活动联系起来，也许会出人意料，可是，在现实生活中，我们确实就像那只被绞断脖子的小鸡，当然，我们的脖子不一定被绞断，但谁的心里都像那只小鸡一样有把尺子，这把尺子就是用来衡量周围事物的。这把尺子是我们习惯思维的产物，无论对日常生活，还是突发事件，我们都会按习惯思维这把尺子去判断、推理，乃至下结论。如果出现了与我们习惯思维不一致的情形，我们就会不知所措，一时转不过弯来。
我们首先要肯定的是，这把尺子凝聚了我们很多的经验，这些经验是经过实际验证的，可行的、可信的。因此，它带给我们很多好处，给我们的生活和工作提供了很多帮助，我们的生活和工作确实离不开它，我们希望所有的人都有这样一把尺子。但我们也要注意到，凡事都会表现为两面性，世间万物不是一成不变的，违背这把尺子的事情也会时有发生。如果这时我们茫然，不知所措，甚至还用习惯思维去衡量，我们就会吃大亏了。这样看来，我们应该既尊重已有的经验，珍惜它、发扬它，同时又不迷信经验，因为习惯思维也会形成某种局限，限制我们用发展的眼光看待新事物，我们的工作就不会有所突破，生活就会停滞不前。头脑风暴所倡导的，就是打破传统的思维局限，在经验的基础上有所创新和发展，这无疑为我们开拓了一片思维的新天地。
要想头脑风暴成功，充分准备，构建合理的思维框架，这是关键所在。如何让头脑风暴发挥最大的作用，麦肯锡的顾问们做了很多努力，他们的一些技巧值得关注。
麦肯锡做头脑风暴需要经过一些实验性的培训，克里斯汀·阿斯乐森在麦肯锡公司时就曾参加过。经过这样的练习，使你熟悉并顺利地进入头脑风暴的讨论中。所以，这样的培训是非常有益的。
首先来看公布式的练习。参加培训的每个人都拿到一沓自黏性的便签纸，在上面写上各自的意见，每个意见写一张，写好后交给负责人。负责人收集齐后，就把每个意见大声念给大家听。这样的练习，可以用最短的时间收集到最多的意见、建议、方案等。与一般会议上每提出一个意见大家便讨论纠缠有所不同，这样做可以在短时间内让所有的意见都和大家见面。
还有文件夹式练习。当参加头脑风暴培训的成员一进会议室，就会发现摆满了许多文件夹，夹子被做了分类，每个夹子的封面上标有不同的问题。大家在会议室走上一圈，把自己的意见放在相应的夹子里。在这里你还可以做点儿小创意，就是给每个成员不同的颜色标签，这样各自的意见是什么，通过颜色就一目了然了。
有时，头脑风暴会议是在一种紧张的气氛中进行的，这种会议通常规模比较大，在这种情况下，头脑风暴自有一种有效的方法。
组织这样大规模的会议时，麦肯锡会把所有的与会人员邀请到一间大会议室，让客户和团队一起讨论客户提出的各种问题和解决方案。开始时，团队会先请客户对团队所给予的方案提出不同的意见，也就是他们不喜欢的部分，让客户尽情发表意见。不同的意见提完后，再请他们指出认为比较好的方面，哪些他们认为可以回去实施的。在这样的互动中，团队了解了客户的意见，进一步完善所提出的方案，甚至产生新的更好的方案。这样做还可以使团队的方案被那些对麦肯锡持怀疑态度的管理人士接受。
某团队曾经以“我们应该如何取得100%的客户满意度”为主题，展开头脑风暴讨论，团队中的所有成员都积极发表了自己的观点，这些观点可以总结为以下几点：
通过访谈和沟通，对客户需求进行清楚的定义；
分析客户的最高期望；
对比团队的表现与客户的要求；
令团队的服务水平符合客户的要求；
征求客户的意见，分析客户的投诉；
在产品和服务中全面引入质量的概念；
重视竞争；
以低价格提供高标准的服务；
与客户建立长期开放式关系；
重视并及时解决客户的投诉；
奖励令客户满意的员工行为；
保证具体工作与宣传一致。
以上就是该团队提出的全部观点，事实上，能够提出的方案还有很多。研究表明，每个人都有潜在的创造力，长期搁置这种创造力只会导致其逐渐退化。简单实际的练习可以培养创造力，激发团队的力量和创意，创造出更大的成就。
你还可以在自己的团队中进行以下这种头脑风暴小游戏：
目标：给团队成员练习创造性解决问题的机会。
时间：10分钟。
用具：曲别针，可以移动的桌椅。
人员安排：4~6人为一组。
游戏过程：将全体成员按照4~6人一组分为若干小组。每个小组尽可能多地想出曲别针的各种用途（也可以换成其他物品或题目），限时1分钟。每个小组指定一位记录员，把想法的数量记录下来，无须记录想法本身。1分钟后，请每个小组的记录员汇报小组成员想法的数量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”想法—事实证明，有些时候，一些很“傻”的想法往往会被证实是有意义的。
讨论：
在头脑风暴过程中你有什么顾虑？
在你看来，有哪些问题最适合用头脑风暴的方式来解决？
在工作中有哪些时候可以使用头脑风暴？
头脑风暴可以分为非结构化的头脑风暴法和结构化的头脑风暴法。前者的形式比较自由开放，大家可以畅所欲言，提出各自的观点和见解。这种方法鼓励与会成员发表尽可能多的见解。而结构化的头脑风暴法则是大家对团队负责人或会议主持人提出问题，与会的每个人都有一次提问的机会，提出自己的问题，发表自己的见解。所有的问题和见解都记录在白板上。当遇到比较敏感的问题时，对这种方式也可以做些变通，比如改变发言的方式，由每个人将自己的见解或意见写在纸上。写好后都交给主持人，由主持人粘贴或写到白板上。
头脑风暴法还有个人独自进行的，这有别于集体讨论。个人头脑风暴，要通过不同的角度，把所有的观点都罗列出来。因为是个人思考，所以更要尽可能从多角度多侧面完整地考虑问题。正向思维外，还要进行逆向思维，反复验证。
头脑风暴是个非常简便易行的方法，每当我们遇到一个新的课题或新的问题，这些问题让我们一时很为难，不知所措，这时不妨用头脑风暴试试，也许它会让我们轻松过关。
完善头脑风暴容易出现的问题
应该承认，头脑风暴法问世以来，在实施过程中，确实取得了许多预期的效果，但也暴露了一些问题，比如在推广过程中干扰决策制订的现象。头脑风暴法的优势，在严格的实验论证中，也没能得到完全的验证。为了研究这个问题，心理学家邓尼特做了测试，他以科研人员为对象，把他们做了分工，有独立思考的，有四人一组做头脑风暴的。经过这样的测试发现，在两种情形下解决问题，独立思考状态下，人们的决策能力更强，提出的方案也更多，可行性更强。类似的实验进一步表明，对于新思想的产生，头脑风暴法在群体决策中，不一定是最佳的选择。
实事求是讲，这种现象是正常的，因为任何一种群体决策方式都未必尽善尽美，头脑风暴法同样。头脑风暴作为一种群体决策方式，存在一些缺陷也是正常的。如何尽可能地减少负面影响，充分发挥其积极作用，就要分析群体决策模式本身存在的问题，这样才能让群体决策水平得到提升。这样，我们就要有针对性地对头脑风暴法做一分析，找出它的缺陷，从而使之更完善，发挥更大的作用。
