3.2 项目利益相关者分析
项目利益相关者分析是用来确定项目的项目利益相关者，并对他们的利益关系和对项目的影响力进行评估的一种分析方法。它不仅包括项目内部的评估，还包括对外部环境的评估。我们通过这种分析方法，将得到的信息进行汇总，可以形成一张清晰的项目利益相关者框架图。通过项目利益相关者分析确定项目利益相关者适当的项目参与方式，将有助于项目逻辑框架的建立。
3.2.1 利益相关者和项目利益相关者的定义
据考证，《牛津词典》记载的利益相关者一词最早出现于1708年，它表示人们在某一次活动或某组织中“下注”（Have a stake），在活动进行或组织运营的过程中抽头或赔本。西方的管理学家在20世纪60年代真正给出了利益相关者的定义。这些学者把利益相关者分为三个层次。
（1）第一层次是最宽泛的定义，即与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者。这些利益相关者可能是内部的（如股东），也可能是外部的（如供应商）。这一定义包括了既定的受益人和中间人、组织的支持者和反对者以及决策层和非决策层。一般都包括股东、债权人、管理层、雇员、供应商、消费者、政府部门、社会传媒、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等。
（2）第二层次定义稍窄些，即凡是与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者。该定义排除了政府部门、社会传媒、社会组织及社会团体、社会成员等。
（3）第三层次定义最窄，它认为只有在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。这一定义直接与经济学中的“资产专用性”概念相沟通，即凡是在组织中投入了专用性资源共享的人或团体才是利益相关者。
综合上述关于利益相关者的定义，结合项目管理的理论背景和实际管理需要。本书认为凡是和项目存在一定的利益联系，能够影响项目活动或被项目活动所影响的个人或团体都是项目的利益相关者。其中包括股东、债权人、管理层、雇员、供应商、消费者、政府部门、社会传媒、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等。项目利益相关者既可能是项目的受益者，也可能是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。缺乏对项目利益相关者的全面认识，往往会导致项目的失败。
3.2.2 项目利益相关者的分类
项目利益相关者按照影响项目的方式可以分为源生项目利益相关者和衍生项目利益相关者。
（1）源生项目利益相关者。源生项目利益相关者是那些最终会受到项目影响的人或组织。源生项目利益相关者包括依据项目目的而受益于项目的人或组织，或者受到项目的负面影响的人或组织。许多项目会因为忽略后者而在项目开展后面临反对和压力，最终导致失败。源生项目利益相关者与项目之间的纽带，既可以源于项目设计本身，也可能源于法律或组织的社会义务。因此，项目获得源生项目利益相关者的广泛支持是十分重要的。
（2）衍生项目利益相关者。这一类项目利益相关者通常扮演着项目中间人的角色，为源生项目利益相关者提供帮助。对于一个组织内部较大的项目而言，衍生项目利益相关者可能包括工会、银行、财政部门、当地政府、商业服务提供商等。
此外，还可以根据项目利益相关者与项目的关系将项目利益相关者分为内部项目利益相关者和外部项目利益相关者。
（1）内部项目利益相关者。那些在支持或推动项目实施的机构或组织中工作的项目利益相关者。他们的立场不一定都是支持，可能是支持，可能是反对，还可能左右不定、保持中立。
（2）外部项目利益相关者。除内部项目利益相关者以外的其他项目利益相关者。
在项目中众多的项目利益相关者中，有一类项目利益相关者——关键的项目利益相关者是应该受到特别注意的。所谓关键的项目利益相关者是指那些能够对项目产生重要影响的项目利益相关者。在源生项目利益相关者和衍生项目利益相关者中都会存在关键的项目利益相关者。
3.2.3 项目利益相关者分析的实施步骤
项目利益相关者分析一般需要开展以下工作。
（1）编写项目利益相关者列表。首先，识别项目利益相关者。在对项目的项目利益相关者进行识别时，仅仅从正式的组织结构来分析是不够的，还必须注意一些非正式的、间接的关系。在识别过程中，先确定源生项目利益相关者，再确定衍生项目利益相关者，包括哪些人或组织受到项目的影响，或者对项目产生显著影响；哪些人或组织拥有项目所关注领域或问题的信息、知识和专家意见；哪些人或组织控制或者影响与项目问题有关的执行手段/工具。为了判定项目中所有可能的项目利益相关者，可以采用一种更直观的模型。
内部的圆环代表最重要的项目利益相关者，他们对项目都有最强的影响力。一般来说，项目利益相关者的构成需要根据不同项目利益相关者所处的位置来判定。
在这一步中应该注意的问题有：
1）是否列出了所有的源生和衍生项目利益相关者。
2）是否识别了所有潜在的支持者和反对者。
3）源生项目利益相关者（如某一项目的目标客户群）是否按照收入、职业等进行了分类。
4）是否识别了弱势群体（如贫困人群、妇女、流动人口等）的利益。
5）随着项目的进展，是否可能出现新的源生或衍生项目利益相关者。
（2）编写项目利益相关者的信息表格。项目利益相关者的信息表格一般包括下列信息参数：
1）编号。每个项目利益相关者都对应一个唯一的号码。
2）所属机构或组织。即项目利益相关者所属的机构、组织或所代表的利益团体。
3）内部或外部项目利益相关者。将项目利益相关者分为内部项目利益相关者和外部项目利益相关者。
4）立场。对于一个既定的项目来说，项目利益相关者可能会支持，可能会反对，也有可能保持中立。确定项目利益相关者的立场，可以帮助判断在项目中的行为。
5）利益关系。确定项目利益相关者的直接利益及其在项目的执行过程中预期所带来的收益或亏损。确定项目利益相关者与项目之间的利益关系可以帮助项目更好地理解项目利益相关者所持的立场并解决他们所关心的问题。必须注意的是，某一项目利益相关者在项目中的利益或项目对其的影响可能是多重的。此外，项目对不同项目利益相关者的利益的影响又可以划分为：正面影响、负面影响和不确定的影响。在识别项目利益相关者利益关系时，可以询问以下问题：
①项目利益相关者对项目的预期是什么？
②项目利益相关者有可能从项目中获得哪些收益？
③项目利益相关者有哪些利益可能会与项目产生冲突？
④项目利益相关者如何看待利益相关者名单中的其他人或组织？
6）资源。这里的“资源”是指某个特定的项目利益相关者所拥有资源的数量以及调用资源能力的大小，包括人力、资金、技术、政策等。对于确定某个项目利益相关者的影响力强弱而言，“资源”是一个很重要的参数。
7）影响力。影响力是指某个项目利益相关者影响（推动或阻碍）项目进行的能力。一个项目利益相关者所具有的影响力是其所拥有资源的数量以及调用资源的能力大小的综合体现。
项目应该根据实际分析的需要来对这些信息参数进行增减和定义。需要注意的是，一定要保证项目成员理解这些信息参数的确切定义。
（3）项目利益相关者分析。完成项目利益相关者信息表格后，就应该对这些信息进行分析。这里所说的分析主要是指对这些信息参数进行综合比较，并得出影响力和利益相关度矩阵。影响力指的是项目利益相关者有多少力量控制项目中的决策，推动项目的进展或者实施阻碍项目的影响。换言之，影响力指的是人、团体或组织说服或者迫使他人做出某种决策，或者采取某一行动路线的能力。影响力可能源于项目利益相关者的正式地位，也可能源于某种非正式的关系。
利益相关度指的是项目利益相关者的需求和利益受项目影响的程度。当项目利益相关者的利益与项目目标接近时，其利益相关度更容易被识别。利益相关度与影响力的区别在于，常常有一些项目利益相关者，尤其是一些缺乏组织的源生项目利益相关者，可能会受到项目的很大影响，而他们参与项目的能力却很弱，对关键决策的影响力有限。以一个开发儿童玩具的项目为例，由于儿童是该项目产品的终极客户群体，与该项目的利益相关度很高，但由于做出消费决策的一般是父母或其他长辈，所以儿童群体对消费决策的影响是有限的，这会影响项目的利益相关度和影响力分析。
通过将项目利益相关者划入不同的影响力和利益相关度类别，在进行项目设计的时候，能够就不同的项目利益相关者在项目决策和设计中应该予以的重视程度做一个优先顺序的排列，从而做出项目利益相关者分析表。
（4）识别会影响项目设计和成功的风险和假设。通过分析项目利益相关者影响力和制定利益相关度矩阵，识别哪些风险和假设会对项目成功产生重大影响，从而为项目设计提供建议。例如，通过评估关键的项目利益相关者的影响力和利益相关度，项目就能识别一些风险。一般来说，那些具有高影响力和高利益相关，而其利益又与项目目标不一致的项目利益相关者，就很有可能“阻碍”项目。这种风险对项目而言是一种“致命的假设”，是应该在项目设计中予以重视的。为了识别项目利益相关者中存在的重要风险和假设，需要考察以下问题：
1）如果项目要取得成功，需要假设关键的项目利益相关者发挥哪些作用或做出何种回应。
2）关键的项目利益相关者发挥相应作用的假设是否有可能性，是否现实。
3）考虑到项目利益相关者自己的利益，项目利益相关者是否会对项目做出负面回应。
4）如果项目利益相关者做出负面回应，会对项目产生什么样的影响。
5）这些负面回应出现的可能性有多大，是否构成项目的重大风险。
6）总结所有关于项目利益相关者有依据的假设，哪些支持项目，哪些威胁项目。
对项目利益相关者的假设分析结果，能够为项目目标的层级制定提供基础，因为项目的产出和活动应该反映对项目假设更深入的认识。这部分的具体内容详见第4章。
（5）制定相应的策略。围绕着提高项目成功率这一中心，确定项目利益相关者应该在项目周期的哪些阶段以何种方式参与项目。在很多项目中，制作项目利益相关者参与矩阵能够为项目的协商提供指导，而且有助于决定关键项目利益相关者如何被纳入项目之中（这里的关键项目利益相关者指的是高影响力或高利益相关度的项目利益相关者）。例如，具有高影响力和高利益相关度的关键项目利益相关者就可能成为项目“支持联盟”的基础，在项目计划和执行中是潜在的合作伙伴。与之相对，有高影响力但利益相关度低的关键项目利益相关者可以通过咨询和汇报项目信息等手段来提高他们在项目中的参与。
3.2.4 项目利益相关者分析在项目设计阶段的作用
随着项目管理环境的复杂化和动态化不断加强，对于项目利益相关者的管理越来越受到项目管理组织和个人的重视。在PMI的《项目管理知识体系指南》中，把项目利益相关者分析列为项目启动过程中的必需过程。在《项目集管理标准》中，利益相关者管理列为项目集管理九大知识领域之一，可见对利益相关者进行管理在项目管理领域中日渐突出的重要地位。项目利益相关者分析应当从项目的设计阶段就开始，因为其分析结果能够识别一些重要的项目假设和项目风险，而对这些假设和风险的识别和控制往往决定着项目工作能否顺利开展。在项目设计阶段进行项目利益相关者分析可以帮助项目管理者对项目环境进行全面的评估。具体地说，有以下几个作用：
（1）确定项目的关键项目利益相关者以及他们的特性，并在项目的计划和执行过程中进行重点管理。
（2）通过分析项目目标和项目设计中所存在的问题，确定项目利益相关者和项目的利益关系。
（3）确定项目利益相关者之间的本质冲突和潜在冲突。例如，某城市立交桥项目，交通部门希望在成熟居住片区间架设立交桥以有效缓解城市交通压力。大部分的小区居民会支持该项目，而立交桥附近的居民则认为立交桥修通后的噪声、灯光等交通问题会严重影响其日常生活而强烈反对该项目。尽管立交桥建成后也会对这部分利益相关者交通出行是有益的，但是他们在项目中的收益远远低于他们因为项目受到的损害。项目管理团队只有在项目设计阶段就充分认识到这些利益相关者之间的本质冲突和潜在冲突，才能有效规避项目后期由利益相关者产生的巨大影响。
（4）为制定项目沟通策略提供重要输入。通过在项目早期争取被影响的利益相关者，管理他们的预期，从而提高项目的成功机会。
（5）在项目设计阶段进行利益相关者管理，可以从更高的角度、更广的范围来考虑更多层次的项目利益相关者。
案例
A信息技术有限公司刚刚和B集团签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理以前为B集团开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足B集团的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于B集团的业务非常繁忙，B集团的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的，故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，B集团的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%。B集团的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
请问：酿成如此项目苦果，项目经理张工应吸取哪些教训？
案例分析
该案例中，项目经理张工应吸取的教训有：
（1）项目成功标准没有与客户达成一致。就像本书第3章提到的，必须明确“完成什么样的标准就意味着项目的成功完成”。该案例中项目成功标准也就是系统需求说明书必须得到客户的正式的书面签字，这个环节的忽略意味着项目成功标准不确定，为后来系统需求发生重大变更，项目延期埋下了隐患的种子。
（2）对于李工的离职风险没有做到准确的评估，也没有制定相应的风险应对计划。李工是系统需求方面的专家，有李工参与可更准确理解客户需求，有利于项目范围的清晰界定。张工对李工离职这个风险对项目带来的影响显然评估不准确，也没有制定相应的风险应对计划，因此导致项目后期出现变更时，没有有效缓解项目风险的措施。
（3）项目知识管理没有做到位。李工作为系统需求方面的专家，其在原系统的需求调研经验和知识应该在项目过程中注意积累，并扩散到其他项目成员。这样可有效避免项目关键知识集中在少数人手里，减小人员离职给项目带来的影响。
