企业文化的变化企业战略
要素的变化企业文化与战略的关系企业对策
小小企业实施一个新战略，企业战略要素变化不大。1.利用目前的有利条件，巩固和加强自身的企业文化。
2.利用企业文化相对稳定及可持续的特点，充分发挥企业文化对企业战略实施的促进作用。
小大企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。（这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。）1.企业进行重大的变革时必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。
2.要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
3.在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。
4.企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
大小企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。
大大企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。1.企业的高层管理者要下定决心进行变革，并向全体员工讲明革新企业文化的意义。
2.为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。
3.企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。
4.要让全体员工明确新企业文化所需要的行为，要求企业员工按照变革的要求工作。
从企业文化与战略相关性出发的变革策略说明
战略变革步骤步骤说明具体方案规划
输入输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命去表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
变革元素变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素，这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
输出输出部分包括变革的结果，根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
从战略变革步骤出发的文化建设或革新方案规划要点说明
(二)结构导向组织变革下的文化管理
结构导向组织变革是以优化调整企业组织结构为线索的，由于优化调整的过程很大程度上依附于结构、职能、制度等新的战略需要，因此理清变革脉络、疏通相关要素尤其重要，而企业文化则需要在新设定的结构关键点上尽可能发挥出其助力作用。
业务专业化部门化指挥链集权化分权化正规化
战略目标
核心价值观
使命愿景
文化管理维度
从不同结构变革要素出发的文化体系建设或革新规划
机械式组织结构有机式组织结构
战略定位高度的专业化跨职能团队
核心价值观集权化分权化
使命愿景窄管理跨度宽管理跨度
文化管理职能分配稳固的部门划分跨层级团队
文化管理维度指挥链明确信息自由流动
文化管理标准高度正规化低度正规化
从不同组织结构形式出发的文化体系建设或革新要点示意
结构变革步骤具体方案设定
组织文化分析，确定需要变革的文化因素
建立全员急迫感
创设指导联盟
开发愿景与战略
沟通变革愿景
实施授权行动
巩固短期得益
推动结构变革
定位文化途径
从结构变革步骤出发的文化建设或革新方案规划
(三)流程导向组织变革下的文化管理
流程导向组织变革是以优化调整企业管理流程为线索的，由于优化调整的过程很大程度上依附于资源、机制、制度等新的战略需要，因此屡清变革脉络、形成动态机制尤其重要，而企业文化则需要在新设定的流程周转线上尽可能供应长效的动能。
持续的流程改进流程再造
战略规划持续的、渐进的变革急剧的变革
核心价值观改良、改进再设计、推倒重来
使命愿景着重考虑“现状”着重思考“能变成什么样”
文化管理模式从组织基层开始从组织高层开始
从不同流程变革需求出发的文化建设或革新要点示意
流程变革步骤步骤说明具体方案规划
审视状态对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究
觉察问题识别组织中存在的问题，确定组织变革的需要
辨明差距找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在的问题
设计流程提出和评定多种备择流程，经过讨论和绩效测量作出选择
实行变革根据所选流程及试行方案，实施流程变革行动
反馈效果评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程
从不同流程变革步骤出发的文化建设或革新方案规划
(四)文化导向组织变革下的文化管理
文化导向组织变革就是文化管理体系的再造，既包括文化核心理念的调整重塑，也包括文化推广的机制优化，同时还包括对文化管理者的选任和培养。由于文化管理体系再造，其体系相对独立且庞大，要点环节繁杂，所以如何在再造过程中体现出其显性、务实、易操作就成了决定变革成效的关键要务。
文化变革主要途径方案规划可行性评估
任命具有新观念的新领导
发动一次组织重组
引入新故事来传播新观念
改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和激励机制，以支持新价值观
从不同文化变革途径出发的文化建设或革新方案规划
文化变革步骤步骤说明具体规划
解冻这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面需要对旧的行为与态度加以否定，另一方面要使领导、员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助领导、员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
变革变革是一个学习过程，需要给领导、员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
再冻结在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使领导、员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
从不同文化变革步骤出发的文化建设或革新方案规划
四、文化冲突下的变革管理
企业经营发展到一定程度难免会出现高层管理人员的流动、战略或资产的并购、抑或与外国企业合资管理或离岸设立分部等情况，而这些情况都会导致原组织或新组织内或多或少的文化冲突，于是如何使新进高管、被并购企业以及外国合资方原有文化中的有益部分能够有效地整合或吸收进组织内，无益部分消除或分立，我们可以通过全方位的评估与规划为这些急需解决文化冲突或急需实现文化融合的企业提供优化的文化建设与革新分析解决方案。
(一)组织人员流动下的文化融合
组织人员流动所带来的文化冲突随处可见，但诸多企业把处理权利交托给了时间，让时间来管理，也就是没有机制来进行必要的引导和控制，这对企业的长远发展来说是弊多于利的。事实上，企业需要一个属于自己的“文化箱”，要求必须具备什么，可容忍什么，可补充什么，不可接受什么……有了这样一套机制的存在，无论来者、去者还是坚守者，都将更加明确选择，摆正位置，把住方向。
双方评估要素新进人员需求组织要求
职业发展规划
核心竟争力
文化发展背景
核心价值观
使命
愿景
企业文化管理维度
企业文化管理流程制度
企业文化管理资源
企业文化可存在的差异点
企业文化共同基因
新进人员与组织双方文化评估表
文化融合模式融合模式说明文化融合模式选择分析管理办法
吸纳式新进人员完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受组织的企业文化，使之获得完全的文化控制权。这是一种文化强加的融合模式，它适用于组织文化非常强大且极其优秀，能赢得新进人员的一致认可，同时新进人员原有文化又很弱的情况。
渗透式组织与新进人员双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化融合模式适合于双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式新进人员的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是组织和新进人员双方均具有较强的优质企业文化且不愿文化有所改变，同时，新进人员与组织原有大部分员工接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
消亡式新进人员既不接纳组织体系的文化，又放弃了自身原有文化，从而处于文化迷茫的情况。这种模式有时是组织有意选择的，其目的是为了便于控制目标人员，有时却可能是文化融合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是新进人员和组织都拥有较弱的劣质文化，这种模式在一定程度上可以推动创建一种新的企业文化，并为所有老员工和新进人员认同和接纳，是一个风险较高的文化融合模式。
组织人员流动文化融合模式分类说明及管理办法
(二)并购下的文化融合
并购文化融合的实施要点更侧重于组织之间的关系和流程再造，如何在并购主客体企业间搭建起一个文化互通管道是核心任务。由于并购后新文化体系的存在和发展模式需要具有衡动能力，而双方的组织结构、流程、制度、文化基础等等要素都会在新文化体系的运转中产生种种有利或不利的影响，这就要求连接双方的文化互通管道有足够稳固的架构，战略目标与价值理念的一致性正是管道的龙骨。
规划要点要点说明规划方案
摸清双方的企业文化基础，制定适宜的文化融合方案要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中同步推进。新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。
选择适当的企业文化融合方式文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化;若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整; 若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
