比如卖楼花就是一个拓展地产的捷径。卖楼花是由霍英东于1954年首创的销售高招。霍英东一反地产商整幢售房或据以出租的做法，在楼宇还未动工兴建之前，就将其分层分单元预售，待得到预付款后，再动工兴建。也就是说，卖家用买家的钱建楼，用这种方法，地产商还可以把地皮和未来的物业拿到银行按揭(抵押贷款)，这一招真可谓一石二鸟。
不可否认，卖楼花能加速楼宇销售，加快资金回收，弥补地产商资金不足。
继霍英东后，许多地产商纷纷效尤。随着银行按揭制的进一步完善，售楼花的做法一时蔚然成风。
在这种方式中，用户只要付得起楼价10％或20％的首期款，就可以拿所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇作抵押，再将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，按月收取买楼宇者在未来若干年内应向银行交付贷款的本息。
无疑，这其中银行承担了主要风险。
面对地产界的这一主流风潮，李嘉诚作为一个新进者，并没有盲目跟风。
他认为，地产的利益与银行休戚相关地产业的盛衰又直接波及银行。真可谓唇亡齿寒，一损俱损，所以过多地依赖银行，并不一定就是好事。
依据高利润与高风险同在的简单道理，李嘉诚制订了自己初入地产的进攻战略，即：资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼花加速建房进度。尽量不向银行抵押贷款，也不会同银行向用户提供按揭，不牟暴利，物业只租不售。
兴建收租物业，尽管资金回笼缓慢，但他看好地价楼价及租金飚升的总趋势。
李嘉诚认为，收租物业，虽不可能像发展物业(建楼卖楼)那样牟取暴利，却有稳定的租金收入，而且物业将逐渐增值，时间愈往后移，其效益就愈能显现出来。只要物业在，就是永久的聚宝盆。
事实证明，李嘉诚的这一决策非常明智。据港府公布的统计数据，1959年港府拍卖市区土地平均价为：工业用地每平方米104．85港元；商厦、写字楼、娱乐场等非工业用地1668．44港元：住宅用地每平方米164．75港元。而到1980年，这三类拍卖地价分别狂升为每平方米29549．03港元、124379．06港元、13728．30港元。升幅分别为280．8倍、73．5倍、82．2倍。地升楼贵，李嘉诚后来真可谓是“坐享其利”。他拥有大批物业楼宇，储备了大量土地，逐渐成为香港数一数二的地主。当然这已是后话。
李嘉诚初入地产业，为避开风险，制定了谨慎稳键的发展方针。当时许多地产界人士，都认为他的作风过于保守。
1961年6月，潮籍银行家廖宝珊的廖创兴银行发生挤提风潮，证实了李嘉诚稳健策略的正确性。
廖宝珊是当时的“西环地产之王”，他在西环大量购买地皮兴建楼宇，并在中环德辅道西兴建廖创兴银行大厦。为了高速发展地产，他几乎将全部的存户存款掏尽，终于引发了存户挤提风潮。
这次挤提风潮，令廖宝珊在情急之中突发脑溢血而身亡。
廖宝珊是青年李嘉诚深为敬重的潮商中的成功人士，这次变故，使李嘉诚更进一步意识到了地产业与银行业的风险。然而，许多地产业和银行界人士仍未对此产生足够的重视。
1962年，香港政府修改建筑条例，决定于1966年实施。许多地皮拥有者，为避免新条例实施后吃亏，纷纷赶在1966年之前建房，从而引发了一股建房狂潮。
在这股热潮中，银行不仅提供按揭，积极资助地产商，而且自己也投身其中，直接投资建房，这就起了推波助澜的作用，一时间炒风空前炽热，大量职业炒家应运而生。在这股风起云涌的炒风中，李嘉诚始终保持清醒的头脑。他深深地知道，投机地产与投机股市一样，“一夜暴富”的背后，往往是“一朝破产”。
他丝毫不为短期暴利所动，仍一如既往地在港岛新界的新老工业区寻购地皮，营建厂房。他尽可能少依赖银行贷款，完全是靠自有资金建造了几幢工业大厦。
长江公司下属的塑胶部经营状况依然良好，盈利也很可观，地产部已由最初的纯投资转入了投资收益期。随着新厂房的不断竣工出租，租金源源不断地涌来。李嘉减的事业发展势头良好。
但是，那些从事房地产投机者，就没有这么幸运了。
1965年1月，本埠小银行——明德银一号，因参与房地产投机，流动资金倾尽，丧失偿债能力发生挤提，而宣告破产。
这一破产事件进一步加剧了大部分存户的恐慌心理，使全港挤提风潮由此爆发，其势头发展极为迅猛，广东信托商业银行轰然倒闭，连实力雄厚的恒生银行也陷于危机之中，只好被迫出卖股权给汇丰银行才免遭破产。
形势危急，为稳定香港经济，港府采取紧急措施，才勉强遏制住挤提风潮，但银行危机并没有马上消失，一直持续了一年有余，不少银行虽未倒闭，却只能“苟延残喘”。
在银行危机的剧烈震荡下，兴旺热闹的房地产业一落千丈，一派肃杀。地价楼价暴跌，脱身迟缓的炒家，全部沉沙折戟，血本无归。靠银行输血支撑的地产商，建筑商纷纷破产。
由于李嘉诚早有预见，所以，在这次危机中，李嘉诚的损失与同业相比起来，简直是微乎其微。只不过是部分厂房碰到租期届满，续租时租金降低而已，整个根基并未被动摇。
李嘉诚虽然以稳健的做法取得了成功，但并不是说，别人的经营方法就一无可取。
李嘉诚不卖楼花，并不说明卖楼花就一定会失败。其实，卖楼花的做法，在今天的房地产界依然被广为推行。正所谓商无定法，条条大路通罗马。卖楼花的始作俑者霍英东今天一样是地产巨头。
李嘉诚与一般地产商不同的是，更注重长远利益而不是短期利益。事实上，长期利益与短期利益的关系，是商家需要重点研究的问题，这两者都有长处，也有弱点。前者投资时间长，回报慢，但可望在未来获得更大利益；后者的优缺点与前者正好相反，可谓捞一把就走。作为商家，应根据自己目前的实力和未来发展计划进行选择。
正所谓，经营无定式，管理无定法，强调的是权宜机变。
实例二：没有远虑，必有近忧
“夫未战而庙算胜者，得算多也。”《孙子兵法》强调作战要具有长远战略，不能仅着眼于眼前的胜负。经营企业也必须为企业的发展作好远景规划，只图眼前牟利，不图长远发展是小商人的习气，必败！
有远见卓识的经营者在激烈的市场竞争中是会制定长远目标、长远计划的。同时在长远计划指导下订出短期计划。“明者远见未萌，而知者避危于无形”。对于一个经营者来说，他的工作不单纯是指今天，而主要是考虑明天，既要着眼于当前的利益，更要防患于未然。
日本佳能(Canon)就是善于处理长短计划和目标相结合而获取经营成功的典型。该公司是一家以生产照相机为主的企业，在1955年以前，基本实行单一生产和经营，为此业务发展不快。1955年后，公司开始活用照相机技术，决心展开多元化经营，将本公司的技术投入电子计算机、普通纸复印机的生产，从而使公司业务开始往高速方面发展。
佳能在刚开始搞电子计算机、复印机设备的开发和多元化经营时，处境是不佳的。在1975年结帐时该公司出现了战后首次的赤字，这是因为经营电子计算机而影响到全局的。
佳能不因此而罢手不干，相反，认为这是暂时现象，相信随着社会的发展，电子计算机和复印机会大量进入人类生活中去。佳能决策者利用1975年经济出现赤字为镜子，对全公司的生产和经营进行全面的分析，找造成赤字原因。最后找出问题的症结所在是，在研究开发乃至生产方面，佳能是强劲有力的，但在销售、服务和市场调查方面却是十分薄弱的。
针对本公司的情况，从1976年起，实行了“母体组织经营”策略，即采取均衡研究开发、生产、经营的有机联系，形成一个以立体交叉形式发挥各自的机能。
根据调整后的策略进行工作，1976年至1981年之间，佳能成功地使营业额增长了3.7倍，年增率为25％，利润增加13.3倍，年增长率为55％。到1983年，营业额达3740亿日元，比上年增加22％，利润为317亿日元，比上年增加11％。佳能自1976年起，成功地大幅度发展业务，究其原因，大致有以下几点：
一是有长远战略眼光，敢于投资技术开发。佳能投下技术开发费约占营业额的8％左右，并且集中于组合光学、精密机械、电子科技的复合技术，从而使自己的产品达到高质量及技术性的差别化。
二是改变了1976年前的重生产、轻销售的做法，确立了市场调查系统，强化信息处理。该公司由于充分动用照相机技术的综合利用，相应的多角化销售体制也随之建立，特别是迅速建立成适应多样化消费者需求的销售服务体制。这样，使佳能可经常与消费者直接接触，获得第一手情报，从而促进了普通纸复印机、日文文书处理机、传真机、电动打字机的生产和销售。
三是广拓多元化市场，扩大了产品回旋余地。佳能在确立多元化经营策略的同时，已把国际市场作为目标。特别是复印机的销售方面，在大多数日本同行业仍然处于依靠委托制造或国内出口商接单的情况下，佳能公司已经以Canon的品牌直接向海外销售，并很快在国际市场上形成象。由于这个策略的实施，使得佳能的营业额有70％以上是在海外市场的。
四是在继续保持本企业的传统产品生产和经营持续发展的同时，该公司以与公司本身的技术或销售网有共通性的范畴为对象，持续进行多元经营。例如，开发普通纸复印机时的“电子摄影(写真)技术”，它与照相机的光学技术之间有共通点。由于多元化经营的销售路线不同于照相机，故此必须建立事务机器销售路线，而这种销售路线也可活用于微型电脑、传真机、文书处理机等的销售。事实证明，以上这些策略都是十分有效的。
实例三：路透社：稳健经营百年不倒
“忿速，可侮也；……将之过也，用兵之灾也。”《孙子兵法》九变篇把“急躁易怒视为将帅的五过之一，真乃先知也！
身为企业的决策者，所作的每个决策都关系到企业的兴哀，不可不谨慎行事啊！
稳健谨慎是决策者立身商战的首选韬略。
英国路透社是当今世界三大新闻通讯社之一，大量的新闻信息每天从这里传向全球各地。当中国的新闻媒介还远未像今天这样发达，甚至当我们的国家还远未改革开放的时候，中国人就早巳熟知“路透社”这个名字，并且通过它的信息来了解外面的世界。那么，到了本世纪末的今天，人们的观念早已发生剧烈的变革，传播通讯，信息服务早已渗透到经济社会的每一个角落，各行各业都在激烈的竞争角逐中痛苦地重整，潮涨潮落间人们的角色渐渐地发生着改变，主角的面孔已是几经更迭。然而，路透社这个有着145年历史的英国老牌通讯社，却以它稳健的作风继续在它的舞台上唱着主角，并且还将唱下去。那么，路透社是如何演绎当代传奇的呢？
如今的路透社，实际上已与145年前仅靠着传递新闻的通讯社形象有所不同了，它如今拥有的资产总额高达14亿美元，而且每年的总收入中只有不到6％是靠出售新闻而获得的。尤其引人注目的是，路透社为全球各地外汇交易市场提供的外汇信息服务，每年就至少能盈利10亿美元，占有外汇信息服务业市场68％的份额，几乎垄断了全球的外汇信息服务市场。此外，路透社还为全球各地的股票交易所提供股票行情信息。在过去的12年里，路透社通过各种金融信息的发布，获得了极为可观的利润，去年该公司的总收入则达到创记录的7．05亿美元。毫无疑问，路透社已经当之无愧地发展成为全世界首屈一指的金融信息公司。
路透社现任总裁彼得？乔勃今年56岁，从1991年起成为路透社的最高领导人。他这样总结他的经营思想：对所有称职的总裁们来说，他们的任务就是对好意见置之不理。按照彼得？乔勃的解释，不论一家公司实力如何雄厚，它的资金都是相对有限的，因此一家公司的总裁只能尽自己的力量去寻找真正是绝好的主意。在当今世界企业兼并成风的环境里，路透社的领导者们绝不盲目赶时髦，而是谨慎小心地从公司内部挖掘潜力，寻找新的增长点。
鉴于路透社在全球的影响和经济实力，不可避免地成为投资银行家们逐鹿的对象。许多投资银行家们找上门来，竭力推销他们的收购企业计划。当然这些计划有时候听起来也很吸引人，然而乔勃却从来不为所动，而坚持他的前任和他长期以来恪守的方针，努力使路透社立足于本行业不断发展，而不轻易掏出大笔资金去收购其他企业。乔勃认为，收购其他企业是单纯的购买股权，而路透社要做的是却是创造新市场，这两者之间有着很大的差别。要想创造一个新的市场，很可能会遇到失败，然而一旦成功，就能够在这个新市场上成为主导者，整个市场都将属于你一段时间。
在此指导下，路透社的投资并不意味着简单的购买其他企业股票。而且即使它打算购买其他企业，也往往买那种尚处于发展阶段的小型公司。路透社曾经买下两家出售信息管理软件的公司，这两家公司的软件主要用来传送和监控交易所电脑里的实时报价，因此被路透社收购后能够借助于它的信息服务获得市场。如今，这两家软件公司的年销售额为4．18亿美元，占据着该软件市场60％的份额，真可以说成了路透社的钱袋。
从金融信息的提供上来看，路透社如今已在全世界各大交易所拥有22．5万部电脑屏幕，实时显示该公司传送的外汇行情及股票价格。相比之下，美国道？琼斯公司的电子报价系统也只不过拥有10.6万部电脑屏幕。此外，路透社还开办了进行外汇交易和股票交易的两大交易系统，使得交易者们通过电子手段直接展开交易，传统交易模式所必需的电话、传真和经纪人等中间环节都被省略，从而降低了交易的成本。
路透社领导者们将其经营之道概括为三个方面：一是搜集和出售信息；二是提供传递这些信息的技术；三是创造一个降低交易成本的系统。这三个方面可以说是互相支持的，比如说提供传递信息的技术能够确保路透社的信息在显要位置出现，低成本交易系统则又有利于维持路透社对于信息传递的垄断地位。
眼下，路透社又将目光投向了广告业，该公司的设想是将自己发布的信息同行业杂志如《广告时代》等提供的信息结合起来，变成供广告等行业经理人员使用的电子信息。路透社对于如何使自己的信息得到充分利用有着很多设想，像电子、保险及运输等行业都在它的视线之内。对于路透社来说，它大显身手的天地还远远未能全部展现出来。
