因此，国际快餐连锁巨头在进入中国时，其在特许经营的开放问题上一直都很谨慎。早在1993年，肯德基就开始尝试在中国开展特许经营，但当时不成熟的市场环境一度让其踌躇不前。直到2000年，肯德基开始摸索出一套颇具“中国特色”的“不从零开始”的特许经营模式，特许经营业务才正式驶入快车道。
在李维华看来，所谓“不从零开始”，是指加盟者完全不需要自己进行选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，而是由肯德基将一家现成的、成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。
“‘不从零开始’的特许经营模式，是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式。”李维华分析指出，对被特许者来说，“不从零开始”可以使其立即获得一个成熟的盈利模式，从而大大减少投资风险；而对于特许者来说，通过自身前期的经营，将已经成熟的管理经验成功复制到加盟店，一方面保证了加盟的成功率和加盟店的经营质量，另一方面则可以借助加盟者的力量完成自身的快速扩张。
正如李维华所言，“不从零开始”的特许经营模式不仅仅是苏敬轼所谓“立足中国、融入生活”发展战略的体现，而且为肯德基在二、三级城市的快速扩张铺平了道路。
三、进军三线城市
对于肯德基来说，降低在二、三级城市的加盟费，无疑是其快速发展的另一个标志性事件。2006年4月19日，肯德基对外宣布，其在二、三级城市的加盟费将从800万元人民币直降到200万元人民币。此前的几年，肯德基加盟门槛一直卡在800万元人民币，而且将开放城市局限在三、四级。很明显，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在门外。
中国市场的区域差别十分明显，一线城市与二、三级城市市场环境差别巨大。一级城市的竞争十分激烈，吸引加盟者无疑不是明智之举。而二、三级城市相对有发展潜力，竞争压力较小，同时也有利于投资人取得良好的回报。
“降低二、三级城市的加盟门槛，吸引加盟者的加入，无疑会使肯德基减少管理成本和降低经营风险。”作为业内长期研究特许经营的权威专家李维华分析说，通过“不从零开始”的特许方式，转让一个成熟加盟店会获得大量资金，这些资金又可以用来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。
如此说来，肯德基在中国的发展之路似乎高枕无忧。但是，一位不愿透露姓名的餐饮专家表示，餐饮行业其实是一个高风险的行业，一个突发的公共卫生事件就足以让企业发展面临困境，“苏丹红事件”便是一例。作为洋快餐巨头，肯德基油炸食品加碳酸饮料的基本组合并没有根本改变，“垃圾食品”的形象远未在公众头脑中消除，而这一不良印象也在短期内难以消除。
资料来源：王慧.华夏时报，2007‐11‐17。案例收集：龙艺佳。
【案例027】
可口可乐的中国“图谋”
开拓非碳酸饮料市场，集中灌装厂的控制权——在重返中国28年之后，可口可乐以一次“一石两鸟”式的股权置换展开了蓄谋已久的中国攻略。
一、非碳酸图谋
自从28年前重新回到中国市场以来，可口可乐在中国的发展模式曾被视为“合资的典范”：它与中粮集团、嘉里集团两大国企以合资建立装瓶厂的方式，将自己的产品和品牌迅速扩张到整个中国市场。在中国大陆现有的28家可口可乐装瓶厂中，中粮集团参与了其中17家的投资，同时拥有全国14个省的可口可乐销售特许权。
但就在一个月前，可口可乐与中粮集团的一次股权置换，显示出这一“亲密的合作”正面临着一次重大转型。据中粮集团旗下香港上市公司中国食品公告，中粮集团旗下的中粮可口可乐将其所持有的成都、哈尔滨等6家装瓶厂股权出售给可口可乐中国实业；同时以2.7亿元人民币收购可口可乐中国实业持有的北京装瓶厂40%的股权。
在这次以现金回购的股权置换完成后，中粮可口可乐将拥有北京可口可乐装瓶厂75%的控股权；而可口可乐中国实业则成为另外6家装瓶厂的“新东家”。
外界认为，换股的更大原因不是调整资源布局，而是涉及继2006年可口可乐接手嘉里饮料业务后，正在酝酿的一个“图谋”：开拓非碳酸饮料市场。
其实，这个图谋并不新颖。
早在20世纪90年代中期，可口可乐就开始涉足非碳酸饮料市场，比如推出了茶饮料、果汁和矿物质水。但是，当时只是为了满足中国政府对发展中国品牌饮料的要求。没有预想到的是，瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料的增长速度竟然难以估量，甚至有取代碳酸饮料之势。这一增长趋势不仅出现在中国市场上，从2005年开始，美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期——这意味着可口可乐必须实现转型。
可口可乐进军中国非碳酸饮料的号角在2002年就吹响了。2002年8月，可口可乐以1.935亿元的代价收购了一家非碳酸饮料生产厂家——东莞太古饮料有限公司。
2004年可口可乐（中国）对旗下的非碳酸饮料市场进行了整合，与中粮集团、太古饮料集团联手组成联营公司，主攻非碳酸饮料，“以生产、处理、分销及销售带有可口可乐公司商标的非碳酸饮料”。在未整合之前，可口可乐在中国销售的非碳酸饮料并没有统一的商标，施行的是各品牌独立运作。
此时，在中国的非碳酸饮料市场已经是战火纷飞。老对手百事可乐已经耗资2.5亿元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地，康师傅也与日本伊藤忠结盟。
进入2007年，可口可乐在全球开始通过并购等手段发展非碳酸饮料市场。2007年5月底，可口可乐宣布收购美国着名的维生素水制造商Glaceau，随后又收购全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。两笔交易共花去可口可乐50多亿美元。目前，这种收购还没有出现停下来的迹象。
在行业分析师们看来，可口可乐与中粮集团的此次换股，正是其全球“非碳酸饮料攻略”的一个重要组成部分：通过换股收缩原有大中城市的碳酸饮料战线。
“可以看出，可口可乐选择的是缩减饱和市场战线，维持或者加大没有饱和市场的控制力。”北京东方艾格高级分析师陈树韦说。
这种选择的背后逻辑是，放弃一部分北京可乐市场，换回的是在这些城市推行果汁等非碳酸饮料的机会，同时，可口可乐并不会丧失二线城市的碳酸饮料的市场份额。
2007年7月24日，在可口可乐进入中国80周年的庆祝会议上，可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋向外界透露了可口可乐在中国的进一步发展计划——不排除通过收购兼并的方式快速发展可口可乐公司在中国的市场占有份额，尤其是在非碳酸饮料市场。
而在重返中国的28年后，可口可乐在朝着自己的下一个跳板——非碳酸饮料前进的同时，也在逐渐实现另一个自己觊觎已久的目标：独资化运作。
二、独资的诱惑
20世纪70年代末期，在禁止可口可乐内销，只能以寄售方式销售给外宾、收取外汇券的情况下，可口可乐选择了当时拥有强势政府背景的中粮作为独家代理。
此后，为加快建厂，可口可乐选择同中国国际信托投资有限公司合作，建立了雪碧和芬达灌装厂。20世纪80年代末90年代初，可口可乐先后和太古公司、嘉里集团合资建立了太古饮料公司、嘉里饮料公司。在这两家企业中，可口可乐公司各自占12.5%的股份。2000年4月，中粮可口可乐成立。其中，中粮控股65%，可口可乐参股35%，这也是可口可乐系统第一家由中资企业控股的装瓶集团。
经过一系列合资，最终形成了可口可乐在中国合作的“铁三角”模式。
对于可口可乐这样一家急于进入陌生的中国市场的外资企业来说，选择具有实力的国内企业进行合资合作，显然是个合理的选择：深悉中国国情的合作伙伴们，不但能够帮助可口可乐绕开尚未完善的市场体系中的种种陷阱，而且它们在中国多年的经营布局，也成为可口可乐展开“中国攻略”过程中不可或缺的一部分。在可口可乐的合作伙伴里，嘉里集团业务主要集中在华北、西南地区；而太古公司则以华南和华东地区的沿海城市为主；中粮集团更是具有全国性资源的大型国有企业。
与在全球扩张的模式一样，可口可乐在中国也选择了业内称为“锚式”的合作方式：在这种方式中，可口可乐公司是品牌所有者和浓缩液唯一供应商，通过控制浓缩液供应、影响广告费用支出、调整销售区域等方式来控制和影响合资企业的现金流。
可口可乐在中国投资公司的模式，主要的维系手段并不是资产，而是特许灌装权。这种投资或者经营方式对可口可乐公司而言，具有低成本扩张和低风险的好处。
但对可口可乐而言，合资虽然有短期发展的优势，却无法回避长期战略执行中的矛盾——与合作伙伴的关系就像一道隐藏的枷锁，不断掣肘着可口可乐在全球战略层面下的中国市场安排。
对刚刚进入中国市场的可口可乐而言，需要的就是和中国的合作伙伴保持关系。原中粮集团董事长周明臣在回答媒体提问时认为，跟国内外同行的关系，可能既是竞争者，又是合作者，如果掌握得好，兼顾彼此的利益，是可以实现双赢的。
但这种双赢并非不需要代价。北京东方艾格高级分析师陈树韦认为，可口可乐在中国国内选择的合作商都是颇有实力的企业，尤其是中粮集团。
但是，选择强势的合作伙伴，必然导致双方出现某种争夺企业“话语权”的状况。
2006年8月底，可口可乐在香港宣布，购入与嘉里集团合资的装瓶业务嘉里饮料有限公司89.5%的股权。公司同时表示，2008年年底之前，再以相同价格加上相关利息，购入余下10.5%的股权。就此，双方结束了在中国内地长达14年的合作。
当时即有分析认为，可口可乐正在试水独资发展，集中旗下装瓶业务的股权。
目前，可口可乐选择放弃强势的北京装瓶厂的控股权。但对可口可乐来说，获得的是增长空间更大的西南、东北这些市场的绝对话语权。而中粮也在这场交换中获得了另一次产业布局的机会，中粮此前战线过长，目前也处于整合产业链的时刻。
2007年9月10日，可口可乐公司董事长兼首席执行官聂奕德表示，中国将成为可口可乐全球第一市场。
资料来源：曹海东.南方周末，2007‐09‐13。资料收集：刘倩倩。
【案例028】
沃尔玛布局中国：十年谋变
2007年初春，内地零售业并购大战迫不及待地再次上演。
全球最大零售商沃尔玛于2007年2月27日宣布，经中国商务部批准，沃尔玛将购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权——该公司正是全权运营中国大陆107家好又多超市的经营者。
虽然当事方行事低调，但因为全部金额可能涉及10亿美元，所以此事还是被誉为“中国零售业的第一大并购案”，引起了业界的众多关注。
业界人士担心，沃尔玛-好又多将成为国内规模最大的零售实体，尽管短期内在营业规模方面还不至于占据国内零售业主导地位，但很有可能掌握零售行业采购价格的话语权。在外资大鳄布局中国的趋势日益明显的形势下，国内有关部门不能再“心中无数、研究不够、调控乏力”了，亟须建立符合中国国情的并购行为评价体系和评价标准，并尽快出台《反垄断法》，约束大零售商可能的垄断行为。
一、零售业并购战已日趋白热化
“没有一个国际零售企业会忽视或轻视中国这个巨大市场”。法国家乐福华东区公共事务总监于剑这样评价中国市场在零售商心目中的地位。
来自商务部的数据显示，2006年12月，零售业经营额增长幅度达到16%以上，位居十大流通业之首。商务部预计，2006年全社会消费品零售总额将实现十年来最大增幅，2007年可能再增长13%，消费品零售总额有望达到8.6万亿元。
刚刚过去的2007年春节黄金周，中国消费市场再创纪录：全社会消费品零售总额为2200亿元，同比再增15%。中国市场消费力正以史无前例的速度增长，“80后”一代将成为支撑中国未来几十年消费规模扩张的重要群体。
受此激励，中外合资零售业为争夺市场资源而展开的兼并扩张，也已经进入白热化状态。
2005年7月，控制着百安居的英国翠丰集团宣布收购全球第四大建材零售商“欧倍德”的中国业务，拉开了新一轮密集的外资抢滩零售市场大战。
此后的2006年，并购大战风起云涌：1月，法国家乐福与中国台湾“乐购”接手刘永好旗下的“乐客多”位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店；5月，北美最大的消费电子零售商“百思买”，以1.8亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏“五星电器”51%的股权；12月，美国“家得宝”以1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”；几乎同时，英国TESCO以3.5亿美元增持“乐购”40%的股权，从而达到了对“乐购”90%的绝对控股。
