【案例031】
海尔掘金房地产能否如鱼得水
在山东鲁能、海信等企业的房地产业务越做越大之时，一直徘徊在地产边缘的海尔也按捺不住了。2007年8月底，经海尔集团证实，海尔正和全资子公司海尔房地产制定发展战略，酝酿初步投资200亿～300亿元，以中西部为突破口，大力拓展地产业务。4年前，深谙风险控制论的张瑞敏曾经在福布斯全球行政总裁会议上明确表示，海尔将以本业为主、不准备投资国内房地产行业。虽然当时海尔也有子公司海尔房地产，不过只是试水性的小打小闹，未成大气候。
对于海尔此时布局房地产，该如何看待？海尔集团进军地产并打算布局全国，优势有哪些？风险在哪里？异业的优秀企业进军地产，要做出优异成绩也是困难重重。声名赫赫的深圳华为，尽管在主业的成绩有目共睹，在地产业的业绩却乏善可陈。那么，海尔集团的地产之路该如何走呢？
一、水到渠成
一个很有意思的现象是：中国知名度较高的企业，几乎都在做房地产。
海尔的同城兄弟海信，已将房地产做到了青岛第一。深圳的华侨城，原本是旅游题材，也进入了住宅地产，并做得风生水起。知名企业如联想、雅戈尔，包括家电连锁零售大鳄苏宁、国美等，也都在做房地产。一方面，这可能与中国地产业的行业特征有关系——这个行业的需求非常旺盛，而且资金需求量大、资金进出速度快，是非常适合大企业、大集团来做的行业。另一方面，房地产行业是所有资源中与政府关系最密切的行业，大企业与政府的关系好，在同等条件下，更容易得到支持。另外，海尔欲发力地产，也与家电行业发展到了一定阶段有密切关系。其掌门人张瑞敏将海尔的发展分成7年一个阶段：第一个阶段是1984-1991年，海尔唯一的产品是冰箱。1991-1998年，海尔开始走多元化道路，由单一的冰箱变成了黑、白、灰等色的家电全线产品。1998-2005年，海尔开始走国际化道路，产品远销欧美等国家和地区。现在，海尔正在进行全球化扩张。从总体来看，前14年，海尔进行的是产品线上的扩张；之后，则是区域性的扩张，不仅是中国家电业的王者，而且在全球获得了良好的市场声誉。基于以上基础，在家电业发展已经成熟的情况下，面对家电行业的“刀片利润”，海尔进行多元化扩张，也就不足为奇了。更何况，海尔可以给房地产企业提供整体家电的解决方案。
二、优势与风险
几年前，海尔便通过开发整体厨房等住宅配套设施，与万科等若干知名开发商结成战略联盟。在未来，家电产品不仅在国美等家电大卖场、企业自己的家电专卖店有销售，而且可以集成整体解决方案，统一卖给房地产企业，这是家电业很重要的销售和发展趋势。
尽管海尔是房地产业的后来者，但不能因为如此就低估其未来在房地产业的发展潜力。当前，房地产业刚好出现了一些新趋势，譬如市场更加规范，消费者更加理性、更加看重品牌，这对有强大品牌效应和服务能力的海尔来说，正是大好时机。另外，近年来海尔在地产业也并非完全无所作为。
在青岛，海尔近年来自行开发了数个地产项目。海尔集团在全国很多城市设有多个产业园或大型生产基地，还有不少生产工厂，是潜在的开发用地的来源。另外，海尔的品牌知名度和影响力，以及强大的地方政府关系，都能转变为推动其地产业务发展的重要动力。看到联想控股柳传志先生的“五指战略”——联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资、融科置地运作的成功，作为国内数一数二的家电企业巨头，既有资金优势，又有资源优势，并早已实现全国布局的海尔，进入房地产行业的有利条件自不待言。
当然，优势并不能代替和阻挡风险。知名企业新希望集团，其掌门人刘永好也曾宣称要在地产业大干一场，但始终不见其有大的作为。事实证明，制造业的思维方式和管理理念并不能移植到地产业中。海尔大规模进军房地产，障碍也不小——做不大，不符合房地产业的特征，也肯定不符合海尔对这个产业的预期。但如果真要做大，海尔是否具备这个产业所需要的管理经验以及优秀的专业人才呢？海尔如何与真正专业的房地产公司如万科、万通、万达相提并论，又用何种方式与它们一道参与竞争？这正是它的风险所在。
三、如何运作
为保证主业的平稳发展，进军地产一定要与主业分割开来，在主业与地产资金流之间设置“防火墙”，这是巨人集团当年涉足房地产导致巨人大厦全军覆没给中国企业界的重要教训，也是海尔在未来发展中要始终牢记的。
中国房地产业的领军企业深圳万科目前的营业额是200多亿元，其目标是几年后发展到1000亿元。从房地产业的未来发展趋势来看，这个行业的生存线是100亿元。海尔要跨进这个门槛，在行业竞争的游戏中成功地存活下来并有所作为，一定要在几年后将地产规模做到行业的生存线之上。
海尔应该如何做？大型企业集团进入房地产业的主要方式有三种：一种是如万科这样的开发模式，也是海尔当前正在试水的模式。第二种是像万达那样做自有物业，将80%的物业采用出租方式长期持有。第三种是金融模式，就是给房地产企业注资，譬如与专业的房地产公司合作，甚至打双品牌等。综观全球异业进军房地产业的成功案例，无不是采用这样几种手段。海尔到底要从哪一个或者几个方向切入，各个方向的比例是多少，才能使自己在房地产业获得大发展，成功地跨越100亿门槛，这是必须好好思量的问题。
【案例032】
三星“新经营”战略及其借鉴
韩国三星公司于1938年创立，在其后的60多年中，三星业务涉及电子、金融、服务、化学、造船等诸多领域，如今三星已成为世界知名品牌。在世界权威品牌咨询公司Interbrand 评选的世界品牌排名中，三星品牌的位次及价值分别为：2000年43位52亿美元、2001年42位64亿美元、2002年34位83亿美元、2003年25位108亿美元、2004年22位126亿美元、2005年20位149亿美元。近年来，三星品牌价值的迅速提升，引起了全球经济界的关注。研究表明，三星公司的迅速崛起，主要得益于它在1993年推出的“新经营”战略。
一、三星“新经营”战略及其成效
1993年，三星宣布实行“新经营运动”。这是一场旨在通过企业的积极变革，实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，进而实现世界一流企业目标的经营革新运动。以“新经营”为契机，三星开始实行全方位的品质经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理，对前景乐观的业务进行集中投资，并加大研发力度。
三星实施“新经营”战略主要有以下内容：首先，上下班时间改为“7-4”制（早上7点至下午4点），巧妙地避开了上下班高峰期；开会采用沙漏计时法，使“效率”观念深入人心。其次，果断烧毁价值500亿韩元的不合格产品，改变评价体系，新质量与数量的份额从6∶ 3.5变为9∶ 1，使“质量”观念深入人心。第三，采取“再次雇用离职工人”、提拔技术人才特别是海外人才、培养内部人才的策略，并辅之以内部培训，比如员工每年的受训时间不少于15天，每人必须懂得两门（或以上）外语，而且每懂一门外语就加薪，使“人才”的观念深入人心。第四，大力支持研发，不让别人以技术掐住自己的咽喉，积极申请专利，使“技术”观念深入人心。第五，实行标杆管理，比如三星电子以SONY、松下为标杆，库存管理以西屋电器为赶超对象，生产作业以HP、菲利浦为学习榜样，顾客服务瞄准施乐等。
二、三星“新经营”战略的形成及环境分析
在管理学界，以成败论英雄是天经地义的。决策的成功与否，结果固然重要，但更最重要的是，决策是否适应环境，以及决策是否有利于企业的下一步发展。三星是如何提出“新经营”战略的呢？
（1）外部环境分析。首先，我们回顾一下三星“新经营”事件的起因——三星电子部门出口产品评价会议。该会议是1993年在洛杉矶举行的，身为三星会长的李健熙亲自到场，但他发现价格低廉的三星产品却无人问津，而索尼则门庭若市。于是，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较。他们发现，与世界一流产品相比，三星产品无论在设计还是在性能上都存在着巨大的差距。正是这次会议，使三星最高管理层意识到自己的不足，同时也切身体会到国际市场竞争的残酷性。三星领导层还进一步发现，在全球500强中，企业平均寿命短的仅有30年，每隔10年就有13个行业的“首领”被后起之秀取代。
（2）行业环境分析。行业分析所采用的模型一般为波特的五力模型（“五力”分别为替代品威胁、供应商的侃价能力、买方的侃价能力、潜在进入者、竞争对手）。三星当时所处的行业环境是：信息的网络化、公开化使得买方、供应商的侃价能力均有所上升；具有众多的潜在竞争者；最具威胁的是竞争对手，比如三星家电比松下迟了51年，半导体业务比INTEL迟了10年，手机比诺基亚晚了12年。因此，如何超越它们是三星面临的最大难题。
（3）资源能力分析。三星成立较早，在资本积累方面具有相对优势，在实物资源方面较有保障，在技术资源方面则粗具规模；但三星在人力资源、声誉资源等方面不占优势，三星的很多人才是在实行新经营战略后才获得的，当时三星产品在美国人眼中是廉价品的代名词。三星的管理能力特别是高层的管理能力是超强的，李健熙当上会长之前在三星工作了21年，对三星文化及内部机制有着深入的了解。在研发方面，三星处于起步阶段，这是新经营运动的一个重要战场，也是未来三星的核心竞争力所在。
（4）领导者能力分析。罗夫·卡森说，企业的命运决定于领导者的领导力。在三星，情况尤其如此。我们把李健熙的领导力归结为以下三点：第一，具有强烈的危机意识。1993年李健熙提出“新经营”训示时，将三星比喻为癌症晚期患者，说只要想到公司的未来就会“冒冷汗、夜难眠”。由于当时的三星电子正值“大好”时光，所以周围的人都有点丈二和尚摸不着头脑。
第二，卓越的洞察力。李健熙在1974年就初露锋芒，当时身为东洋放送理事的他，建议父亲（三星前董事长李秉喆）进军半导体事业，最后大获成功。第三，重视人才。李健熙认为，集合十名围棋一级棋手的力量也无法战胜一名围棋九段的高手。这也构成了他选择人才的标准。
（5）内部人文环境分析。三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。这四周的安排如下：第一周，教导职员成为社会人士的基本技能，包括衬衫的适当长度、打领带的方法、喝酒的规矩等；第二周，针对三星的经营观，实施教育课程，如三星对韩国经济的影响、三星具备的竞争力根源等教育课程；第三周，志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩讨论；第四周，整理与评论时间。
三、三星经验及其借鉴
（1）坚持技术积累。三星最值得中国企业学习的是核心技术的取得策略。第一，自主研发策略。1990年三星电子的研发经费为2．09亿美元，1997年增加到9．04亿美元，2003年则高达29亿美元。2003年，三星电子在韩国有6个研发中心，在世界其他国家有10个研发中心，研发人员共有1.97万人，占全部员工的34%。第二，模仿改进策略。比如，进口含有先进技术的零部件、套件等，仔细研究其特点，从而学到其技术精髓。然后，在此基础上进行改进，以形成自己的核心技术。当然，这样做必须避免对知识产权的侵犯，这就要求研发人员必须在原有技术的基础上有较大的创新。该策略适合处于模仿者或者挑战者地位的企业；对于领先者，关键是使自己的技术处于一个不断创新发展的状态。第三，收购策略。即收购拥有先进技术的公司，相对于前两种策略而言，这是获得技术的最为快捷的方法，但收购并非一项长久策略，毕竟其他企业出售该业务，在很大程度上是因为其发展滞后，比如IBM出售其PC事业部。想要成功实施这种策略，企业必须具有宽松的财务状况，而且要有管理变革的经验以及高度的灵活性和适应性。
第四，聘请策略。即聘请掌握先进技术的科研人员，这种方法是企业在任何阶段都可以采用的，但它更适合创业时期的企业。因为企业做大后，自然会吸引很多科技人才，但创业时期的企业，在技术储备特别是人才储备方面往往十分薄弱。第五，组建技术同盟策略。即与拥有高级研发能力的大公司共建研发同盟、共享研发成果。这只有在企业达到行业领先者之后才有资格做，否则很难找到盟友。
