两年来，公司先后收到5万多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。
为了准确及时地处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在一楼大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
（一）录用人员必须经过评估
录用人员必须经过评估是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
（二）标准化、程序化的评估模式
SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。例如：通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性以及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
（三）两个关系的权衡
SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试和包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
（1）个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得的，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。前者与后者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，不但要看其工作能力，更要关注其个性品质。
（2）过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。
因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SGM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，以此来取舍应聘者。例如：在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展。最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
（四）坚持“宁缺毋滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格的只有6人，但经评估，遗憾的是一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果都在84%左右。两次结果都在84%左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
【案例068】
摩托罗拉如何实施内部激励
一、提供福利待遇
公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
二、建立公正评估
摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在1月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2－3月份。
三、尊重个人人格
在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案（包括病例、心理咨询记录等）都与员工的一般档案分开保存。公司内部能够接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。
四、实现开放沟通
员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。
五、提供发展机会
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。其中女经理人数已占到经理总数的23%。
摩托罗拉公司亚太总部还制定了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中，除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。
在摩托罗拉，技术人员可以做管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为工资高。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。
资料来源：刘义东．当代经理人，2001（7）。案例收集：陈晨。
【案例069】
西安杨森的土洋结合
西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大的合资企业之一。中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。西安杨森制药有限公司成立于1985年，总投资为19亿元人民币，合资期限50年。
一、鹰的意志
造就大批高素质的员工是一个企业兴旺发达的基础，从企业创办的第一天起，西安杨森就注意到这一点。他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。
优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。
在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员-职位-组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化。他们这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”
所以，杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入劳动人事管理中。全体员工实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行责、权、利相结合的原则。现有员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22%以上。正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。
二、雁的精神
在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。
在1996年年底的销售会议中，他们以“雁的启示”为题进行了集中讨论。
“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V 字队形，可以增加雁群71%的飞行范围。”它给企业的启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上携手前进。
“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进。”它告诉人们：我们的企业应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。每一名员工都愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。
公司销售队伍的最大特点就是比较分散，一个省市一般只有七八个人，如果没有一种团队的协作精神，就会对管理造成相当大的麻烦。所以西安杨森最强调凝聚力。为此，公司每年都要进行10天的集中培训，每次的培训费用高达150万元。公司还定期印发各省市销售排名榜，并向优秀者颁发证书，使每一个销售员都能时刻把握住全局的动态。公司认为这样的集体才是最稳固的。
经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在20世纪80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60%。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年的人员流动率为6%～10%。
三、土洋结合
用强有力的政治思想工作来教育、引导员工，是我国企业的传统做法。
而作为一个合资企业，西安杨森在这方面毫不逊色。
1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁冈县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8千米的“1996西安杨森领导健康新长征”活动。他们每走3.08千米，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实到具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”
