加入惠普20年的刘伟是惠普中国实验室项目总监，他也是惠普历次变革的见证人。“随着环境的改变，惠普的企业文化也发生了很大变化。”刘伟说，“但我一直在和同事们讲，惠普之道从根本上没有变。”虽然从来没有离开过惠普，但是刘伟尝试过很多非常不一样的工作。惠普非常鼓励这种横向的工作调动，让员工积累经验，更好地适应不断的改革和组织结构调整。
刘伟说：“在我看来，惠普之道在我身上已经根深蒂固了。惠普之道令我感触最深的是‘以人为本’，让你不得不把公司的事当成自己的事。”
【案例086】
解密Zara供应链
强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是Zara这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。
Zara是什么？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌。而创立于1975年的Zara，则以只占集团1／3数量的专卖店贡献了70%的销售额。
因此，当Zara2006年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“Zara就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。
一、“快速”供应链
“对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业的其他竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”
咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的Zara，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。
Zara的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，Zara很少完全依靠自己的设计和研发，更多是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。
根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月份发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心发布其新款服装，而Zara的设计师们则是最积极的“观众”。
这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。
Zara总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。
在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通，保证马上付诸实施，这使得Zara的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了6个月的时尚信息“提前量”。
Zara的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，Zara主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效地降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应速度，Zara剩余的原材料供应来自其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
当服装进入生产阶段时，Zara的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭，它不仅拥有自己的纺织厂和服装加工厂，而且在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业。由Zara投资控股的14家工厂连结成一个超大型的自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高了15%～20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效地消除这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。
接下来，配送环节至关重要。为加快物流速度，Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后8个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装除了从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店外，还利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专卖店。
最后是营销管理。Zara要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。这些信息的准确性是对专卖店管理人员的重点考核内容。另外，为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。
总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果是滞销则取消原定生产计划。由于在当季销售前Zara只生产下个季度出货量的15%左右，这样Zara在一个销售季节结束后最多只有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约为35%。
可以说，Zara成功最根本的原因在于其高效的协同供应链运作体系。
二、“大集中”系统
如此快速的供应链，得益于Zara在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。Zara总部的大部分信息系统是由Zara的IT部门自主开发完成的。Zara的信息化可以简单地总结为“大集中”，式系统。所谓“大集中”，是指在西班牙总部，Zara拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。而其他遍布全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。
另一个“大集中”的体现是Zara全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析.销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见，或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾Zara商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给Zara总部。因此，该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。
如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据Zara本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司的一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接与西班牙连接，因此Zara在中国的门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时，Zara位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等，由于每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据，因此又反衬出Zara总部信息化平台的强大。“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。”《哈佛商业评论》如此评价道。
这种“大集中”机制和对单个门店在信息传送方面严格的时间要求的意义在于，它能随时让遥远的Zara总部准确地知道中国市场上所发生的故事。
有消息称，仅Zara上海南京西路门店的软硬件投资就超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入上堪称昂贵。对此，很多专家认为，这恰恰是Zara的过人之处。“信息系统所做的一切，都是为了保证Zara对市场的快速反应。”刘海峰强调说。而Inditex的首席执行官Castellano心中仿佛早有定论：“在时装界，库存就像食品，很快会变质。而我们所做的一切，便是要减少反应的时间！”
【案例087】
借新POLO上海大众重夺冠
2005年年底，上海大众推出了帕萨特的改款领驭，取得了良好的销售业绩，使一度陷入困境的上海大众重新焕发了活力。半年后，上海大众卷土重来，2005年6月23日，上海大众再次抛出重磅炸弹——POLO劲情、POLO劲取上市并公布了价格。从上海大众的一系列动作来看，上海大众很想再次复制领驭上市后的辉煌。
一、老大地位遭遇危机，POLO是否能救市
回想2001年12月30日上海大众第一辆POLO轿车下线时，号称“与德国POLO同步规划、同步改造、同步生产、同步上市”，被评论界公认为是一款“好车”；2002年4月8日POLO正式上市销售，上市首月销量达3041辆，此后持续热销，一度加价销售。到2003年9月上市一年半时，累计销售已达5．98万辆，并在2004年11月创造单月销售5442辆的佳绩。但是，随着中国车市增长放缓，加上不断有新车型加入竞争，在凯越、飞度等车型不断花样翻新时，POLO显得缺少变化，市场反应迟缓，远远跟不上对手和市场的节奏与力度。
有业内人士认为，POLO的高品质是伴随着高价格的，对科技含量和工艺的过分追求，逐渐成了POLO的致命伤。上市之初，虽然价格不菲，但POLO凭借其高品质的口碑，还是受到了消费者的追捧。但随着后期保养、维修等费用过高等缺点暴露，POLO的销售便陷入了困境。
虽然上海大众对POLO的价格进行了一些调整，但从销售数据上看，POLO已经明显落后与其竞争对手如标致206、乐风、思迪、飞度等同级别车。
2004年，POLO两厢车和三厢车总销量为3．6万多辆，而2005年更是骤降至1．54万辆。上海大众急需一款新车来救市，因此，POLO劲情、POLO劲取便横空出世。
有专家称，POLO劲情、POLO劲取的推出划清了POLO两厢车和三厢车两个品牌，与广州本田变三厢飞度为思迪品牌有异曲同工之妙。有数据显示，老款三厢飞度在退市前月销仅为千辆左右，而思迪上市后月销量达到了5000辆。上海大众的这种做法有效地回避了两厢车、三厢车共有一个品牌的弊病，扩大了目标市场。
二、欲再续辉煌价格成绊脚石
2005年年底，上海大众领驭的推出，从而开始了令人出乎意料的火暴预订，领驭上市后第一个月，其销量就超过了7000辆。在1月份一举夺得中高级轿车的销量冠军后，上海大众凭借着2月份领驭8402辆的销量，力压上海通用，回到“阔别”一年多的月度销售冠军宝座。
在告别了“拿来主义”后，领驭成为上海大众成功的本土化设计和本土化营销的试验品。而上海大众对POLO进行“大手术”，被业界看做是帕萨特品牌复兴的翻版，那么POLO劲情、POLO劲取能取得领驭般的热销吗？
“POLO劲情、POLO劲取就是我们的‘小领驭’。”上海大众总经理陈志鑫的话显示出了上海大众的信心。
据陈志鑫介绍，新POLO是上海大众继领驭之后，本土开发团队与德国同步开发的两款杰作。其中，两厢劲情是上海大众与德国大众POLOGP同步开发的，而三厢劲取则完全是由上海大众设计团队根据中国市场独特审美需求独立设计、开发的一款车型。拥有了和领驭一样的两个基本条件——本土化的设计和本土化的营销，新POLO还需要有一个和领驭一样充满竞争力的价格。
据了解，POLO劲情的价格区间为9．38万～12．28万元，其所在的AO级市场，最直接的竞争对手是飞度、标致206和骐达等。目前，飞度厂方指导价格为9．48万～11．68万元；标致206价格为8．68万～10．88万元；骐达价格为11．98万～15．98万元。
POLO劲取的价格区间为9．56万～13．58万元，其竞争对手主要有思迪、标致307和威驰等。目前，思迪的价格为9．68万～12．48万元；1．6升标致307的价格区间在12．98万～15．98万元；威驰价格为9.49万～15.65万元。
有专家认为，虽然新POLO的价格并没有给人太大的惊喜，但随着市场竞争的深入，如果新POLO的价格在终端有优惠，就会接近甚至低于9万元，再加上POLO车在消费者心目中的良好品质，这样的价格在其同级别车的价格体系中还是非常有竞争力的。他认为，一款好的产品，就有可能改变一个企业的命运，如果POLO劲情、POLO劲取能像领驭一样持续热销，那么上海大众在下半年肯定会异军突起，一举超过其他竞争对手重新夺得销量冠军的宝座。
