【案例011】
格兰仕：基于比较优势的低成本竞争战略
广东格兰仕企业（集团）公司（英文Galnz，以下简称格兰仕）是世界最大的微波炉制造商。2002年，格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7～8倍。格兰仕于1995-2002年连续8年在中国微波炉市场占有率居第一位。出口创汇由1996年的420万美元增长到2002年的3亿美元，是全世界最大的微波炉制造商。例如，2001年，格兰仕的产销规模是1200万台，而同期全球第二大微波炉制造商LG电子的产销规模是1000万亿台。
一、高级OEM
格兰仕的微波炉总装车间，其生产总装线由1993年的1条增加到现在的20条。微波炉产量从1993年的1万台迅速增长到2002年的1400万台。
格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等国家的合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。格兰仕是他们的生产车间。格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。这样格兰仕几乎不花投资就集成了全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。因其不同于简单的OEM，格兰仕把这种合作方式叫做高级OEM。
例如，格兰仕微波炉的某个核心部件从法国甲公司购买，单件约38美元。法国甲公司生产这种零部件年产量为100万台，单件成本为20多美元。
格兰仕建议该公司把生产技术和设备便宜地卖给格兰仕，让格兰仕来生产。
作为回报，格兰仕以单件5美元每年向法国甲公司供应100万台。5美元是法国甲公司不可想象的低价格，比其生产成本价低15美元以上。计算了由此所带来的高额利润等因素，该法国甲公司同意将1条价值1亿多美元的生产设备和全部技术，以几百万美元的价格卖给格兰仕。格兰仕使用这条生产线，年产量从100万台提高到600万台，单件成本降到4美元多一点。按照合同，格兰仕每件5美元向法国甲公司供货100万台。其余的零部件卖给国外公司贴牌销售（OEM），当然价格会高于5美元，并用格兰仕品牌销售。
再如，日本一家着名的大企业在美国设厂生产微波炉产品，每台成本约100美元。格兰仕建议该企业把微波炉生产技术和设备无偿地转到格兰仕，由格兰仕生产同样的微波炉卖给日本企业，但销售价仅需50美元。该日本企业也同意了。
过去，格兰仕没有微波炉零部件变压器生产线。日本企业的变压器销售价格平均为20多美元，美国企业的变压器生产成本大约是30多美元。格兰仕先与美国企业谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是，美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋产品。格兰仕又找日本企业谈判：我以每台5美元的价格向你供货，你把变压器交给我，于是，日本企业也把生产线搬了过来。
“让外国企业交设备、交技术并不简单，要做到这一点就是低到他们无法达到的价格。要实现低价格，就必须提高生产效率和管理水平。”
二、世界最优的生产效率
总装车间共有20条微波炉组装生产线，正常情况下，总装车间采用“二班制”，即白班与晚班或称为甲班与乙班，每班工作时间为8小时。早班从早晨8点到下午4点，晚班从下午4点到晚上12点。生产线的名称分别用甲班A、B、C ……R、S、T；乙班A、B、C……R、S、T 等表示。这样微波炉的生产能力实际上相当于40条生产线的产量。关于格兰仕微波炉的生产效率，我们可以通过简单的对比发现其优势。
在法国，工人是4天工作制，每天工作6个小时，一周工作时间为24小时；工人大多在40岁以上，法国工人上班时，较为随意。而格兰仕的机器是16小时或24小时不停地运转，一线工人在30岁以下，工人上班时，忙而有序。俞尧昌副总裁说：“我们一天的工作时间等于法国一周，我们的劳动效率比法国人高得多，同样一条生产线到格兰仕等于在法国6～7条生产线。”
美国的微波炉制造厂，员工平均年龄在40岁以上，一周工作4～5天，每天6小时，一条生产线在美国每周开工24～30小时，但在格兰仕每周开工大部分是156小时，劳动生产率比美国要高8～10倍，但在单位产品工资含量上格兰仕却比美国少几十倍、上百倍。
格兰仕的竞争优势主要在于成本领先战略，主要体现在高质量、低成本、交付期准时等方面。格兰仕成功实施成本领先战略的主要原因是“后发优势”与“管理方式的变革”。也就是因为它不仅仅导入和消化了外国技术和学习世界企业的优秀经营管理，还结合了中国实际，探讨出适合中国企业的管理方式。
【案例012】
卓诗琳：全面整合资源，打造竞争优势
内衣市场现在正是春秋战国时代，烽烟四起，诸雄争霸。在这种竞争格局中，是勇者胜。企业的竞争是全面性的竞争，无论是营销、产品开发、品牌塑造，都必须讲究以奇制胜，才能迅速在市场上崛起。作为内衣业风头正猛的卓林服饰有限公司，以设计生产各类中、高档泳装、文胸、基础内衣、保暖内衣、背心、小吊带、彩棉内衣等系列产品而享誉市场。公司在经过充分的市场调研之后，确立了树知名品牌的大发展战略，与知名内衣咨询管理公司——终极（广州）内衣营销策划机构合作，强强联手，以前瞻性的经营理念、引领时尚潮流的设计、完美的产品质量、先进的市场营销策略、亲善的服务，强势攻占市场。
一、倡导以质量求生存的品质理念
公司以市场为导向，严抓细节管理，倡导以品牌创市场、以质量求生存，来实现做百年企业的远大目标。在硬件设施上，投入巨资兴建了10000多平方米崭新的现代化生产厂房、3000平方米的织造厂、6000平方米舒适的员工宿舍楼，花园式的厂区与别墅般的写字楼，为人才提供了一个舒适的工作与生活环境；在生产设备上，投入巨资引进国际先进设备与生产技术来打造出现代化流水线；在人才培养上，近800名技术娴熟、素养良好的员工队伍，为备受赞誉的高贵品质提供了可靠的保证；在管理上，公司建立起先进的管理体系，建立健全人才竞争机制，倡导一种良性互动的竞争环境，使人尽其才、才尽其用，从而让企业快速稳健地发展。
二、以先进的营销模式拓展市场
“为消费者创造价值、为加盟商创造价值”是公司追求的永恒目标。公司秉持诚信经营的经营理念，依托高素质的人才优势，健全管理体系、严格执行产品质量、市场开拓、终端服务各个环节的监管，从而达到塑造知名品牌、创永续经营企业的宏伟愿景。在营销模式上运用先进的连锁经营模式，实现加盟方的最大利润化。具有竞争力的体系，成为市场获利的利器，以产品开发、生产、物流、售后服务作为体制盈利的保障。在全国区域内以品牌加盟为主、自营为辅，两者有利结合，全面拓展市场。
三、强大的研发力量为市场提供丰富的产品
公司注重市场需求变化，完善市场消费需要，进行市场多元化的细分，开发设计出不同系列不同功能的产品，以丰富的产品系列满足客户及市场的需要。在设计上运用来自国际最流行最新的款式及流行元素的设计理念，品味超前，以高品质、高服务、中等价格抢占市场。产品设计风格宣扬追求真我个性，倡导内衣内敛的舒适及张扬的精致，运用流行元素及多元化的设计剪裁，精工制作与优良面料的有机组合，使内衣成为女性的贴身伙伴，为女性塑造完美的形体。让女性成为社交、工作场合时尚的宠儿，在轻松、自信、时尚的同时所表现出丰富的内涵与价值。
四、完善销售网络，以终端为王
公司实行连锁加盟的营销体系，努力拓展国内外市场，完善终端的销售与服务，同时积极开拓国际市场。在终端服务上，为客户提供卓越的服务和强有力的支持，完善在中国内地的连锁加盟体系。卓诗琳品牌目前已在北京、沈阳、哈尔滨、成都、重庆、武汉、济南、郑州、西安、乌鲁木齐、烟台等城市建立100多家经营良好的营销网络。公司不断强化管理，以统一专卖店形象、统一零售价格、统一经营理念、统一销售服务、统一销售管理、统一物流配送、统一广告支持与宣传等系统化的操作模式，为卓诗琳品牌及整个特许连锁经营体系持续稳定的发展提供强有力的保障。
【案例013】
宇通的低成本创新
宇通终于把中国客车企业百亿营业收入的梦想变成了现实。2006年，这家企业实现营业额101．398亿元，销售收入比上年增长7.8%。出口产品成为集团业务中增长最快的板块，实现销售收入7．27亿元，比上年增长12.8%。
该公司总裁汤玉祥却一点也不敢放松，他又有了新目标：在2008年，把宇通海外市场的销售收入在集团整体营业收入的占比提升到30%，达到36亿元。
一、低成本的自主创新
凭借价格长板赢得暂时的市场优势是不少国内客车企业参与国际市场竞争的典型特征。但是产品品质不高、技术含量低等短板却长期困扰着国际市场中的宇通们。价格战、抄袭模仿等恶性竞争行为充斥着整个行业。
更糟糕的是国外同行趁火打劫，拿“侵犯知识产权”之名阻击中国企业的案例比比皆是。
中国汽车工业协会理事长苗圩就此向《中国现代企业报》表示，中国客车的市场竞争力除了成本优势，在质量和世界名牌上还存在差距，因此，技术水平的不断提升成为客车产品攻城略地的首要基础。
针对这一现状，宇通始终坚持发展拥有自主设计知识产权的技术。据了解，这家企业拥有目前客车行业唯一国家级技术中心，研发部门每年的费用开支都在2亿元以上，占到销售额的4%左右。
在自主研发过程中，宇通遭遇了这一行业研发成本高的难题。造成高成本的原因在于重复设计率较高。客车制造业产品品种多而批量小，以宇通为例，其产品线涵盖了近百个产品，每辆车涉及的零部件近万个。如果根据传统方法，先设计生产零件，再进行整车装配确认，那么重复设计的情况就十分普遍。宇通选择使用CATIA软件，每个零配件的设计都在程序环境中进行，设计结束后，又可进行虚拟组装并对电子样件作运动模拟分析，提前发现问题，及时纠正，从而使实物装配更合理有效。这样一来，公司大大节约了设计和生产成本。
与此同时，SAP系统的应用也使宇通有了很大改变。“原先各流程软件都是独立地与主信息系统联系，各软件之间没有联系，而SAP系统的到来，则将信息孤岛串了起来，由流程来驱动每个人的行为，每个工作环节的行为都被系统所监控和管理。因此，企业的管理效率也得到了有效提高。”以上是宇通客车股份公司副总经理王文兵介绍。
在此之后，宇通又决定启动人力资源管理、客户关系管理、供应链管理这三大系统工程。一位韩国专家曾评价，宇通的供货周期已经很短了。宇通总裁汤玉祥则回答说：“我们的生产和供货周期还可以更短，市场反应速度还可以更快。”
二、售后服务精细化
各大客车企业近两年的快速增长趋势使这一行业的市场竞争不断升级。“企业要想得到跨越式的发展，光依靠国内市场是有难度的，走国际化之路是必然选择。”苗圩如是说。
如何建立起国际化的售后服务体系成为众多中国客车企业“出海”的难题。宇通一方面完善自己的销售网络，另一方面到国外“取经”，目的只有一个——为客户提供精细化的售后服务。据了解，目前宇通已在近20个国家和地区初步建立起外销网络，并输送服务人员和营销人员到国外去进行售后服务和考察，根据当地市场需求开发新产品。“汽车出口绝不是一锤子买卖”，宇通海外市场部负责人称，“售后服务先行是一条必须遵循的原则。”
谈到宇通售后服务的精细化，一位俄罗斯客户十分感慨：“宇通对出口各款车型进行了几百项有针对性的品质和设计改良，还编写了专门的技术手册，即使是奔驰这样的厂家也做不到如此！”
良好的售后服务让宇通赢得了众多客户，包括欧美、非洲、亚洲及中东等30多个国家和地区，就连联合国的采购大单也被宇通纳入囊中。
同时，为了实现积极稳妥的海外服务，宇通计划分三个阶段来实现海外服务目标：满足现有车辆对服务的需求和市场开发阶段；全面构建服务体系阶段；服务体系的职能延伸阶段。
宇通与出口国古巴的合作便是很好的体现。虽然市场份额并不大，但宇通在那里不仅仅停留在整车出口方面，还涉及技术转让、使用许可、资金运作、CKD 散件及售后服务等多个方面，宇通还在当地建立了客车组装线。
这一系列举措，让宇通在古巴市场享有较高的声誉。王文兵对此表示：“我们不是很看重市场份额，而是看重核心客户的持续增长。”
在国际市场上，宇通走出了自己的路，但同样也认识到，只有实现品牌国际化，才能成为国际化的客车制造企业。“像奔驰这样的企业，他们不需要和客户谈品质，直接谈价格就可以了，这就是品牌的力量。虽然这种国际品牌的影响力我们现在还没有形成，但它是我们未来发展的方向。”王文兵最后坦言。
