一、物质激励比较
（1）对于物质激励措施，西方国家较强，东方则相对较弱。具体说，美国的激励强度最强，激励强度累计为22；法国较接近于美国，达到21.而中国最弱，激励强度累计仅为15；日本则略高于中国。
（2）从收入差距来看，西方国家经营者与一般员工的收入差距很大，美国达到150多倍；法国也达到9～17倍。日本和中国的经营者与一般员工的收入差距都较小，差距在2～4倍左右。
（3）不同国家的员工对于不同的物质激励项目，有着不同的态度。美国人比较看重奖金、股票期权激励和收入差距的激励，法国人则较接近于美国。日本人比较看重固定报酬以及在职消费，中国员工则比较看重固定报酬与奖金。
二、精神激励比较
日本和法国的企业在精神激励方面是最强的，这可能和它们的民族精神、价值观念有关。与人们平常的感觉相反，中国企业的精神激励反而不是最强，甚至还低于美国。
三、经营者约束机制比较
四、东西方企业人力资源激励差异的根源
美日企业人力资源激励方面存在的差异，有着其内在的根源。无论是在现代企业制度、企业人力资源管理，还是在文化背景等方面都有着较大的不同。
（一）美日现代企业制度的差异
现代企业制度无论是在美国还是在日本，在国民经济中扮演着最重要的角色，在基本原则、设立程序、治理结构等方面均存在着共同之处，但也存在着许多区别和差异。正是这种差异，使得美日两国企业在人力资源激励方面存在着许多的不同之处。
1.产权基础与企业经营目标。美日现代企业制度最重要的差别首先表现在两国企业的产权结构不同，而产权的不同结构形式决定了企业制度的其他诸多方面。因为产权结构决定了企业和企业中不同利益主体的目标取向，进而决定了他们的行为，最终在不同利益主体行为的相互作用下，形成企业的绩效。
美国现代企业制度的产权基础是高度分散化的个人产权制度。个人私有制是其根本基础，企业的股权无论以何种形式出现，最后都可以量化到自然人。同时，持股的人数日益增加，到1982年直接间接持股的人数达到1.3亿，超过美国人口的60%，有的美国学者据此将美国称为“人民资本主义”。持股的人数很多，但所持的股份很小，股权极其分散，一般个人很难达到控制一家大公司5%的股票，即使1%都很难，所以美国现代企业的产权制度可以归纳为高度分散的个人产权结构。
日本现代企业的产权结构的特点却是以法人相互持股为主，即奥村宏总结的“法人资本主义”。这种法人相互持股的产权形式，使私人所有者与公司产权的直接联系被割断了，公司的出资人无论在名义上，还是实际运作上都是法人股东而非个人股东。就一个公司而言，相互持股的法人股东就是企业的出资人、所有者，股东权利都是由法人股东派遣“代表董事”来行使，而这些“代表董事”都是来自于同一经营者集团，主要代表了经营者的价值取向。日本企业中也有个人股东，但与法人持股相比，则是人微言轻，根本不起作用。
美国与日本在产权结构上的这种差异，表现在企业经营目标上的差别，就是追求长期或短期收益的不同价值取向。对任何一个企业来说，在满足近期利益与追求长远利益之间总是存在着客观矛盾。美国企业高度分散的个人产权结构，使其在处理近期利益（利润目标）和远期利益（成长性目标）之间的矛盾时，不易获得股东对牺牲近期利益而满足远期利益需要的有利支持。很多学者认为，这正是导致美国企业多年来市场竞争能力下降的一个重要原因。
而日本企业由于具有较为集中的产权结构和法人相互持股的特点，使其在面临以牺牲企业近期利益为代价，换取远期利益的经营目标选择时，比较容易与资本所有者达成一致。与美国企业不同，日本企业不是将获取利润作为企业的首要目标，而是将新产品、新事业的扩大，市场占有率的提高、确保企业在国内外市场上的竞争力放在首位。
2.组织结构与经营者权力地位。组织结构是企业不断发展、取得更佳经济绩效的组织保证。美、日企业在组织结构上各有独到之处。战后初期到20世纪50年代，日本企业引进了董事会制度，设立了具有日本特色的全面经营层的中枢机构“常务会”，实现了企业组织的职能化；到70年代中期，为适应跨国经营发展战略，又引进和推行了事业部制，日本企业主要是以分权制为特点的组织结构。
美国企业则比较强调上级领导的权威作用，虽然美国也是采用董事会、经营层的治理结构，组织类型以事业部制为主，但与日本相比，美国企业的组织结构在集中化、正规化和标准化方面更突出。
20世纪80年代初，日本的一些专家学者采用问卷方式对美国企业的经营管理进行了调查，从集中化程度、正规化程度、标准化程度和部门间影响力的分布状况四个方面对两国的组织结构进行了比较分析，结果表明：日本企业是有系统、协调的组织系统，即一般所说的“柔性组织”；而美国企业则是统一的、科学的组织系统，即一般所说的“刚性组织”。
3.资本主义与人本主义、个人主义与集体主义。美、日企业经营制度的许多方面，如劳动制度和决策制度等都是不同的。美国企业是以“利润”为基点，因此可以总结为“资本主义”；而日本企业认为“人”是最重要的资源，可以总结为“人本主义”。美国企业中强调体现个人的价值，因此总结为“个人主义”；而日本企业则体现了“集体主义”。但以上的总结绝不意味着美、日两国企业制度的特点完全泾渭分明，美国企业就没有集体主义和对人的重视，而是一种总体上的区分。
（1）在雇佣制度方面。以工作为中心的短期雇佣制度是美国企业人力资源管理的主要特征。在美国，员工在企业之间的流动频率相当高，体力劳动者和办公室职员的年度离职率达50%左右，在某些年度甚至高达90%。即使是经理级的人员，年度离职率也常常达到25%左右。面对这种情况，企业的直接反应就是对员工的短期工作绩效进行评价，迅速地晋升工作以及工资等级。如果员工在短期内没有得到升迁，他们就会变得不耐烦，很快准备去寻找一家看重自己并有魄力迅速提拔自己的企业。而这种情况反过来又强化了企业的人员流动率。
美国企业高度专业化的工作组织形式和技能形成方式与短期雇佣制度也存在一种相互作用的关系。由于美国企业员工的流动频率很快，因此，企业不得不将工作划分得很细，这样就使得企业能够比较容易而且迅速地招募、挑选到合适的人选，以填补辞职人员所留下的职位空缺，同时也便于企业对录用人员进行简单的培训便能使他们很快适应工作的需要。然而，这种极度的专业化划分方式又进一步导致了流动频率的上升。就操作员工这一层次上的人来说，由于他们所从事的工作不仅相对简单而且重复性很强，因此，它们很容易使员工感到厌烦，这样，员工们一旦有机会就会辞职另谋高就。对于从事技术工作和管理工作的人来说，他们所追求的不是在企业内经验的增长和特殊技能的提高，而是在本专业领域中的水平提高和名气大小。由于当前雇主不能保证自己的终身就业问题，所以，他们必须将注意力放在自身特殊专业技能的提高方面，以使得自己的技术对所有雇主都具有价值。只有这样，他们才能降低自己的就业风险。与劳动者的高度专业化和高流动性相适应，美国企业的工资制度一般采取建立在工作评价基础之上的工作等级制，即使在确定工资时考虑绩效评价因素，也主要是以个人工作绩效评价结果为依据。
日本企业的人力资源管理实践的主要特征则表现为以人为中心的终身雇佣制。这种人力资源管理实践在第二次世界大战前的日本工业化阶段开始形成，20世纪50年代末60年代初时初具形态。这种以终身雇佣和年资性工资体系为中心的雇佣实践在一开始时仍然是受怀疑的，主要的疑问是：首先，在衰退的时候雇主是否能遵守自己的终身雇佣承诺。其次，如果雇主根据员工的要求严格按照资历或年龄来增加工资，工作绩效就会被牺牲掉；如果依靠管理人员的单方面绩效等级来评定工资，也同样会在员工中引起严重的不满。最后，终身雇佣和年资性工资（以及晋升）往往被看成是相互矛盾的做法，因为雇主很难抗拒用工资较低的年轻员工替换工资水平较高的老年员工的诱惑。然而，由于在60年代的黄金年代中，许多企业都在经历奇迹般的增长，因此，也就用不着去面对前面所提到的第一种和第三种挑战。至于第二个问题，资方在60年代成功地设计出了一种以能力为基础的评价办法，这样关于终身雇佣和年资性工资的悲观性预测在经济持续高速增长的年代里实际上并未出现。在70年代的两次石油危机中，日本的终身雇佣实践经受住了考验，逐步趋于成熟和完善。80年代以后尤其是进入90年代以来，尽管日本也曾出现过大规模的解雇和离职的狂潮，但是通过大规模的企业间员工调整、将富余员工临时或永久性地转移到附属企业甚至非附属企业中去等做法，终身雇佣实践实际上得到了有效的维护。结果，终身雇佣作为一种信念生存下来，并且得到了进一步的加强。
日本企业采用稳定的终身雇佣制，员工一旦进入企业就会产生归属感，员工以在一家企业终身工作而感到自豪，企业也可以长期投资于职工教育，使职工进行岗位轮换，掌握多项技能，走非专业化的发展道路。在劳资关系方面，经营者与一般员工之间身份地位差别小，没有明显的对立情绪，相互之间形成一种同舟共济的意识。日本企业重视人际关系，员工一般没有失业的困扰，相互之间协调比较容易。这些都反映了日本企业重视人的一面，即“人本主义”。
而美国企业一般没有实行终身雇佣，员工常常是为了生存而工作，雇佣思想明显，归属感不强，经常频繁更换企业。职工一生走专业化发展的道路。劳资之间一般对立情绪比较严重，因为美国企业经理与员工之间工资差距很大，经理更多的是命令并让员工服从，而员工经常担心会失业，劳资关系紧张。美国人提倡“隐私权”，彼此之间并不关心，因此人际关系淡漠。美国企业中主要体现了一种雇佣关系，主要是以金钱为纽带，企业经营要为股东盈利，经理和员工要为自己赚钱，因此充分体现出了“资本主义”。
（2）在决策机制方面。日本企业的决策是一个集体决策过程，要在整个企业中对一项拟议中的决策进行反复讨论，提倡“自下而上”的提出问题、提出解决办法，即实行“禀议制度”。最后在企业领导层进行反复的协商，意见统一后，再做出最后决策，并且一旦形成决策则由集体负责。因此日本企业进行一项重大决策往往时间较长，但因为从企业领导到员工都能够充分了解问题所在，对如何解决这些问题也取得了相当一致的意见，因此一旦最终做出决定，员工都能很好地理解并贯彻执行，并在企业内部各职能领域和各等级层次上导致一系列与企业决策总目标相一致的决策活动。
日本企业的管理是一种弹性经营管理，即非教条式的经营管理，人员之间的分工不是非常明确，某一员工缺岗，另一名员工则很容易顶上工作，并且多做工作的这名员工知道他的工作量会被认可。日本企业员工的责任心和积极性都较强，不仅关心其分内的工作，而且还关心整个企业的经营情况，这种责任心和积极性能够得到领导和同事的尊重。企业员工还自发进行小组活动，开展全面质量管理（TQC）、零缺陷（ZD）等小组活动，为企业提合理化的建议。以上方面可以说充分体现了日本的一种“集体主义”。
而在美国企业中，决策完全是个人活动，每一级的负责人都认为只有他才应当承担起决策的责任。他们的决策就是找到问题的答案，因此美国企业可以很快地做出一项决策。但在决策之后，却需要大量的时间进行协调和动员工作，才能使得决策得到贯彻，但往往由于员工不能正确理解决策的含义或不认真执行而导致决策贯彻不利。
美国的经营管理是一种等级制和高度程式化的管理，员工上下分明、责权清晰，效率一般很高。但在需要有协调性的工作上，则互相之间的责任心较差，因为工种区分严格，侵入别人职权范围内去替别人着想、提合理化建议，不但不会受到尊重，反而可能因“不务正业”而被解雇。美国企业的以上作风可以充分体现出“个人主义”。
需要指出的是，日本的“人本主义”的确体现出了日本企业重视人、关心人的一面，但还应该看到这种对人的重视不仅有高度激励的一面，但同时也有对员工的一种高度压力。日本企业员工为了保住“铁饭碗”（终身雇佣），劳动强度非常大，导致员工的“过劳死”，而且不是个别的现象。英国著名经济学家罗纳德·多尔（RONALDDORE）在其《英国工厂—日本工厂》的日语版序言中这样写道：“经济效益当然是最重要的，没有比提高生产效益更好的事了。但是，如果是我的话，就不想成为日本企业的职工……我不愿意使自己的私生活、家庭生活、业余生活像在日本那样被劳动生活所排挤。”
实际上，个人主义与集体主义、人本主义与资本主义并没有绝对的优劣之分，它们各有长短，如何处理好彼此的关系才是最主要的。
（二）工作的组织方式与员工技能形成方式的差异
佩格尔斯在对美日企业管理进行对比时指出：“典型的日本公司的员工在各项工作和管理方面所做的贡献要比典型的西方公司员工所做的贡献大。”那么造成这种结果的原因是什么呢？其直接原因在于两国企业对工作进行组织的方式是完全不同的。威廉·大内在其著名的《Z理论：美国企业界如何迎接日本挑战》一书中形象地揭示了这种区别，他说：“在美国，人们会先后在若干个单位工作，然而却总是保持在同一专业内。在日本，人们会先后做多种专业的工作，然而却总是在同一单位内任职。”
美国企业在其整个经济发展过程中一直都在强调专业化和技术分工。企业相信，只有通过使每一位员工都“适得其所”，并充分发展和利用他们个人的特殊才能或不同技能，才能实现效率的最大化。因此，在美国企业中，工种划分得十分详细。与此相反，日本企业生产组织方式的等级色彩就不是那么浓厚。专业化程度较低，工种的划分也简单和宽泛得多。工种的界限是模糊的和可以变动的，工作的分配也较灵活。
在美国企业中，专业化的长期发展直接导致了两个层次以上工作划分：一是企业中的一般性操作工作和协调工作的分离。企业中各工种及各车间之间的协调工作完全成为监督人员和经理们的专门职责，操作员工必须服从上级的权力，服从等级命令和指挥。这样，企业内的等级控制系统就日趋复杂化了。二是工作现场的常规作业和非常规作业完全分离开来。所谓常规作业是指大量规范化、重复性的日常作业。这种作业的效率主要取决于动作的速度和准确性。而非常规作业则包括应付变化和应付异常两项内容。“变化”通常以五种形式出现：产品的变化、产品结构的变化、产量的变化、生产形式的变化、劳动者构成的变化。“异常”是指生产中的异常情况和次品的出现等。员工往往只能按照严格的规章或主管的指令，在明确指定的范围内做事情，企业不鼓励员工去解决自己工作以外的问题。即便是发生了某些需要员工采取主动行为的意外情况，如某些员工缺勤、机器出现故障、废品率上升等，员工一般也不得擅自离开工作岗位，而通常是在主管人员的指挥下，由指定的专家（如换班人员、修理工、技师等）来采取补救措施。在这种情况下，员工的工种界定和责任范围是非常明确的。他们的目标也就被引向追求通过走专业化的道路来使得自己在某一方面（如某一工种、岗位或职业）的技能高度完善。因此，他们往往通过企业外的正规训练来取得某种专门技能，然后沿着一条十分狭窄的职业道路走完自己的工作生涯。
日本企业在上述两方面的做法恰恰与美国企业相反。它们显然更为依赖员工的多才多艺和工作的灵活多变。首先，日本企业的等级制度比美国企业要弱得多，直线的指挥和命令系统作用不大。在日本企业中，没有哪位经理专门负责车间的协调工作，车间之间的协调要么通过像“看板”这样的正常循环来完成，要么通过各相关车间的工长之间进行直接的谈判来完成。与这种“局部的横向协调”相配合，日本企业内的各个层次上的决策也呈现出分散化的特点。其次，日本企业鼓励员工学习企业中的各种相关技能，鼓励他们尽可能地参与思考、解决企业中所出现的各种问题。日本企业所特有的工作轮换制度作为一种行之有效的在职培训制度，不仅促进了知识在员工们之间的分享，提高了员工们在工作现场发现问题、分析问题和解决问题的能力，而且大大改善了员工们相互之间的沟通与协调。在日本企业中，大多数意外情况是员工们自己在车间内想办法来解决的。比如，在日本企业中没有专门的替换工，一旦有人缺勤，大家就共同努力来完成缺勤者的工作，或由工长进行特殊安排；产品检验工作往往也在一线操作员工之间轮换。次品率较高时，也是先在工作现场寻找原因，然后才求助于外部人员或部门。在这种工作氛围中，日本员工很少会产生工种意识或专业意识，受到重视的是员工的各种相关工作技能、工作经验和知识面的宽窄。因此，在日本企业中绝不会看到生产出现问题而自己却袖手旁观的员工。
很明显，美日企业不同的工作组织方式导致它们在员工所承担的责任大小和工作技能形成方式等方面表现出很大的不同。日本员工不仅比美国员工承担着更大的责任，对企业事务的参与程度更高，而且在技能形成方面对企业的依赖也更大。而这直接导致了美日两国企业在劳动生产率方面的巨大差距。
那么，美日两国企业在工作组织方式方面为什么会有如此大的不同呢？这一方面与两国企业高层管理人员所信奉的管理理念（尤其是与人有关的基本管理理念）有很大关系；另一方面也与企业所处的劳资关系环境有关。例如，美国企业中的严格的等级工作制就与美国工会的作用有着紧密的联系。20世纪30年代时，美国出现了独立的工会势力，随后就在劳资协议中引入了正式的工作等级评定法。从工会方面来说，制定这种正规的工作等级评定法的目的是增加工资和工作等级评定的客观性和透明度，限制管理部门以及某些管理人员可能的权力滥用。此外，工会还可以利用它来保护工会会员（特别是技术员工和熟练员工）的工作安全。从雇主方面来说，它则可以使管理部门在劳资协议规定的框架内对工作的控制合法化，便于限制员工参与决策。从总的情况来看，这种“工会控制工作制”很容易造成企业劳资关系的僵硬、死板，由于往往是管理部门单方面决策，而在某一协议的解释和执行时出现分歧，所以难免形成对立态势。
（三）文化差异
美日企业人力资源激励差异，最为深层的根源可以说是企业文化的不同。作为企业中长期形成的共同理想、价值观和行为准则总称的企业文化，可以使与企业接触过的外来者获得一种特殊的感受。在很多时候，这种感受会在外来者心目中形成一种特定的关于企业的总体印象，这种印象就成为他们对不同企业进行区分的一个重要依据。尽管企业文化有其特定的内涵和不同的层次，但是通常所说的这种印象却是最直观的，也是最容易为人们所把握的，因此，企业文化之间的差异也就最容易为人们所注意。
美国企业文化最明显的特征是以工作为中心、以服从为基调，而日本企业在管理方面给人印象最深的也许可以说是它们对员工的尊重、关心和重视程度。许多从事日本企业管理问题研究的专家学者都不约而同地强调了日本企业管理中的这一突出特点。例如，美国管理学家帕斯卡尔（R。T。PASCALE）和阿索斯（A。G。ATHOS）在《日本企业管理艺术》一书中说，尽管美国人和日本人都认为每个人都有经济、社会、心理和精神几个方面的需要，但是两国企业在对待自己员工的基本观点上却是极不相同的。日本企业认为只有当个人的需要在企业内能够得到满足时，他们才有精力从事生产工作，因此照顾每一位员工的“整个生活”是企业的职责，而不能推卸给其他的社会机构。美国企业由于受到国家与教会严格分离，以及国家、教会与企业严格分离的影响，理所当然地认为企业的使命仅限于经济方面。特别是在以大批量生产为特征的装配线技术被采用之后，上述观点进一步演化成一种工程师的观点，即将人视为可以互换的生产零件。另一位美国管理学家卡尔·佩格尔斯（CARL PEGELS）也明确地指出过这一点。他在著名的《日本与西方管理比较》一书中谈到，与西方企业将员工看成是一种生产要素以及在管理人员和员工之间存在不可克服的敌对关系的基本观点不同，在日本企业中普遍存在的是这样一种对待员工的态度，即将企业中的员工及其群体看成是自己的核心与心脏，力图通过激励来激发员工的主动精神和合作精神。这是因为，日本企业在工业革命初期就认识到，人是有多方面才能的，他们的聪明才智可以对企业做出很大的贡献。后来，它们进一步看到，资本是不能改善的生产要素，一个单位的资本与另一单位的资本之间是完全没有区别的，而员工却是独一无二的，经过培训、开发并受到激励的员工个人及其集体才是企业在激烈的竞争中获得胜利的源泉。因此，日本企业强调最大限度地发挥每个员工的技能、天才和能力，强调人的性质的可完善性，不遗余力地集中力量开发人力资源，向员工提供良好的待遇，使他们感到安全，让他们在没有威胁的环境中发挥作用。另外，日本企业强调责任与决策的分散，强调自下而上的员工参与以及企业各层次上的员工发现问题、分析问题和解决问题的能力，而不像美国企业那样强调自上而下的等级制度和权力主义方法。
与美国企业不同，在日本企业中更为强调集体主义。“在美国，管理人员与普通员工的奖酬方案大相径庭，这就不可能指望低层次职工会关心企业的未来，与企业融为一体”。而日本企业则力图平等地对待所有员工，这种平等主义导致并加强了员工对与企业命运同一体的强烈意识。因此，“日本公司，特别是大公司是由这样一些人组成的，他们认为自己是企业里的一个成员，认为企业是为他们谋福利的，因而值得为之效忠。他们与同事之间、与企业之间结合得很紧密，彼此以诚相待，有如结合得很紧密的家庭那样”。在这种基本价值观的影响之下，日美企业文化的其他许多方面也就很自然地表现出极大的差别，比如，“美国企业的一个共同特征是突出总裁个人，他们会表现出个人所具有的特质。而即使是像松下那样能干的日本企业经理，也往往是和他的企业融合成为一体的”。此外，日本企业员工对参与企业雇佣事务决策的程度、对企业利润的分享程度，以及企业内部上下级之间、同级之间、工会与资方之间的沟通和协调程度也是典型的美国企业所不能比拟的。
日本本国的一些经济学家将日本企业对人的这种重视明确地总结为一种不同于资本主义的人本主义体制。例如，今井贤一和小宫隆太郎指出，现代日本企业与资本家或资本提供者雇佣劳动者追求利润最大化的古典企业略有不同，将它们看成是“在一定事业领域中积蓄了经营能力的经营者、技术人员、熟练工、办公及营业员的组织体”才更为妥当。它们不仅是被资本雇佣的劳动力要素的集合，而且是具有这种能力的“人力资本”的集合体。另一位日本经济学家青木昌彦也说，不应像新古典范式所描述的那样将日本企业视为股票持有者的财产，而应当将日本厂商看做是员工和股票持有者这两大集团的集合体。
伊丹敬之对日本的人本主义体制进行了较为系统的分析。⑤ 他从企业概念、分摊概念和市场概念三个方面对日本的企业体制和古典以及现代典型的资本主义企业进行了对比。首先，与古典资本主义企业的股东主权观念不同，在日本企业中贯彻的是从业员主权，即企业归长期固定在那里工作的人们所有，他们拥有企业基本的、较为重要的问题的决策权，同时对企业所获得的经济利益有优先分配权。其典型表现是，企业宁可削减股东的股息，也要优先确保从业员的就业安全；企业员工对企业各种管理决策活动的广泛参与；长期的利润分享计划；劳资双方共同抵抗来自外部的收买行为等。总之，除了企业遇到法律上的争执，需要股东作为主权者出场的情况之外，企业的日常运转情况显示出，其主权确实是属于那些在企业中长期工作的核心成员所有的（不过，从业员主权并不意味着企业不具备“资本的逻辑”，而是说企业是为包括经营者在内的全体从业员的利益而追求经济效率的，股东的利益并不在最优先的位置）。其次，从信息、附加价值和决策权的分摊模式上来看，古典资本主义企业是典型的一元分摊，即拥有市场信息和技术信息的企业家是企业的所有者，他们进行决策、按市场价格支付工资并占有全部附加价值。而在日本企业中，这三种变量的分摊也并不是完全对等的（比如，掌握更多实际权限的人并不一定拿相应的高额工资）。其主要表现是，日本企业的工资分配是非集中式的，不同级别之间的工资差别较小；实际决策权的转让、委任程度很高，企业高层人员一般只起调节作用；生产现场的员工和技术人员掌握着企业技术的重要部分，各个部门和各个层次上的人共同掌管着企业的各种信息。最后，与以人为中心的企业概念一致，日本的市场概念也是人本主义的。日本企业之间的市场是“有组织的市场”，它在“自由市场”的概念中加入了组织或共同体的原理。企业力图通过与少数交易对象的长期性交易建立起协作关系，并且不依据短期的经济考虑来决定交易关系。
伊丹敬之承认日本的企业系统中并不是只有“人与人之间的和谐关系”，也存在着对立、矛盾和差别，但从整体上说，日本的企业制度确实可以被概括为人本主义体制。他还主张，人本主义企业体制是广义上的资本主义的一个发展形态，对人本主义的理解应把握这样一种思路，即资本主义虽然是一个很有影响的概念，“但企业活动是在众多人的参与、协作、相互交流和积累信息的过程中进行的。人可以教会并积累信息，但金钱本身不能交换信息，也不会积累信息。金钱不过是资源移动和信息交换的信号，不过是一种媒介而已”。
总之，无论从哪一角度来说，美日企业文化都确实存在着很大的差异，这一点是无可否认的。正是美日企业文化所体现出来的差异，使得两国企业人力资源激励方面呈现出了很大的不同。
中国企业的产生和发展经历了与美日两国完全不同的历程。与根植于传统的资本主义经济、完整地经历了从古典资本主义企业形态到现代股份制公司企业形态过渡的美日企业不同，中国企业在新中国成立以后的相当长一段时间内是作为计划经济的附属工具而存在的。按照日本经济学家小宫隆太郎的说法，中国至少在20世纪80年代中期以前是不存在真正意义上的企业的，中国的所谓“企业”充其量不过是现代意义上的企业的一个工厂甚至车间而已。因此，准确地说，现代意义上的中国企业是在20世纪80年代中期以后才在中国逐渐出现和形成的。
