一、公司的人事政策
公司的政策是公司未来行动的方向。制定公司政策的目的，首先是为了明确公司的行动方向。其次，一旦公司将自己的未来行动以政策的方式明确下来，公司的行动就不会过于依赖某一个或某一些个人，就不会在大问题上因人而异。第三，公司政策能够有助于保持公司行动的持续性和连续性。第四，公司政策有助于使公司内部各个部门在整体上协调一致起来。公司人事政策的主要目的是确定公司人事管理目标，由于不同公司的成立时间、规模、员工特征以及经营业务性质不同，其人事政策也各不相同。但是，不同公司的人事政策也有若干主要的共同点。首先，是公司人事政策所遵循的原则。公司人事政策的基本原则主要包括公平、创新、团结、职工参与管理、安全，等等。其次，是人员配备与发展。公司必须将合适的人选安置在合适的岗位上，并使其在公司得到发展的同时不断提高自己的技术与能力，在工作中不断得到晋升的机会。这包括如何确定公司中出现的空缺，如何寻找和选择接替人选，如何确定晋升，如何确定培训的需要与机会，以及如何对员工的表现进行评估，等等。第三，管理控制。公司的人事政策必须处理好公司与员工之间的雇佣关系，解决好工作中的有关劳动纪律的问题，如缺勤、怠工等。第四，就业条件。与员工个人签订就业合同的公司越来越多，这种合同中有关就业条件的问题涉及到员工的报酬、病假工资、保险计划、退休金、带薪假期，以及工作工时，等等。为了贯彻实施公司的人事政策，通常可以采取四个步骤。
1.宣传公司的人事政策。如果要实施一项政策，首要的工作是必须让受到政策影响的人们知道它、了解它、并且接受它。仅仅向有关人员散发一份政策的文本是远远不够的。公司还须向有关人员解释，有时还得进行必要的培训。由于会影响到某些人的利益，公司人事政策的某些方面可能不为某些人所欢迎。在这种情况下，更需要对公司的人事政策进行必要的宣传解释工作。
2.制定公司人事政策的工作程序。公司的人事工作总是离不开一定的工作程序。例如，为了将有关个人的信息存入电子计算机，人们至少得填写一些表格，为了有效地贯彻一项政策，有关的工作程序必须简单有效。
3.对公司人事政策实施过程的监督。如果不对公司政策的实施进行监督，任何一项政策都会偏离原来预计的方向。一方面，无论一项政策是多么明确，总会有一些人忘记政策所规定的内容，还有些人甚至会有意回避政策的某些内容。另一方面，无论在制定政策时是多么的认真和小心，总会有一些事先估计不到的因素影响政策的执行。而且，情况总是在不断的变化，既定的政策不可能绝对正确地反映变化着的情况。如果能够及时地发现和解决这些问题，政策就能够得到充分的落实，增强政策的有效性。因此，对公司人事政策实施过程的监督有着不可忽视的重要意义。
4.对公司人事政策的调整。对公司人事政策实施过程的监督并不能保证公司人事政策的正确性。为了保证公司人事政策的正确性，需要对其进行不断的调整、纠正。
二、公司的组织设计
从组织行为研究的角度来看，公司是由一系列的工作职位以一定的结构组合而成的组织体。一个公司应该具有一些什么样的工作职位，这些职位应该以什么样的结构进行组合，需要依公司的性质、任务与宗旨以及其所处的环境而定。例如，制造业公司的组织结构的特点是强调对上级的服从，明确的工作任务，以及强调专业化。而那些经常面临新问题和不可预见因素的工作，如市场营销工作，就需要经常重新明确工作任务，强调工作的灵活性和高度的自我约束。因此，在公司的人事管理中，公司的组织设计是一项极为重要的工作。
1.工作分析。工作分析是指在确定公司的组织体制和确定实施人事政策之前，对公司内部各项工作或职务的性质、责任以及对员工的要求等加以分析和研究，以此作为实施人事政策的依据。由于公司及其工作或职位的性质与环境不同，工作分析的具体内容可以有很大的差别。通常，工作分析有以下具体内容：
（1）确定工作职位的要素。如工作职位的名称，工作操作的步骤与方法，工作的物理环境，工作的社会环境，工作的报酬情况，工作的责任，等等。
（2）制定工作规范。工作规范是对工作的说明，主要包括：对员工教育程度、生活与工作经验的要求等。工作规范强调的是从事某项工作的员工的能力。然而现实生活表明，很难找到十全十美的人来从事某项工作。
（3）确定工作分析的方法。
观察法。对某一工作岗位的操作进行实际观察，是明确工作岗位及其职责的常用方法。观察法比较直观，简便易行，但是也存在着一些不易克服的缺点。例如，观察报告易受观察者主观态度的影响；被观察对象可能因为紧张或炫耀自己而在被观察时表现异常；大量的非体力劳动不宜进行观察；需要较长操作时间的工作不宜进行观察；等等。
面谈法。面谈法可以克服观察法的某些缺点。操作者能够进行自我观察，监督自己的心理活动，并能够用简明扼要的语言陈述自己的工作感受，这是运用观察法无法观察到的事。但是，运用面谈法对分析人员的要求较高，必须受到过面谈的基本训练；分析人员应当与被研究的人员之间建立起和谐的关系及相互信任；被分析的对象必须实事求是，要防止被分析对象在面谈时有意或无意地对自己进行不真实的描述。
在岗人员的书面报告。这一方法的优缺点与面谈法相似，但可以不需要分析人员的直接参加。
2.确定组织结构。在不同的公司中，尽管各个工作职位之间的相互关系各不相同，但公司组织的设计者需要决定如何将这些不同工作职位联系在一起。确定公司组织结构的方式有四种：
（1）按照职能将不同的工作组合在一起的组织结构。如将公司的销售人员组合在一起，形成一个组合，公共关系人员则形成另一个组合，等等。按照职能确定组织结构，可以使同一部门的人分享经验，加深相互间的了解、帮助和支持。利用这种组织结构形式，有利于公司工作的专业化，促进工作经验的积累，因此是一种运用最为广泛的组织结构。它的缺点是容易使公司工作人员局限于本专业的工作，使不同职能部门之间的沟通出现问题。
（2）按照业务地区的不同而设置公司组织结构。这种组织结构有利于各单位内部不同专业人员之间的交流，使公司员工更接近自己的顾客。其缺点是同一专业人员之间的交流范围有限，不利于积累专业经验。
（3）以公司产品为中心设置组织机构。这种组织形式可以围绕同一产品将具有不同经验和专业技能的人组织在一起。
（4）按照工作的时间分隔设置组织机构。随着工作的进展，逐步调整人员组合。
一旦公司的组织结构建立起来，最重要的工作就是在公司内部不同部门之间进行协调，使整个公司成为一个有活力的整体。这种协调工作主要包括三个方面的内容。首先是通过建立制度进行协调。这意味着使公司的组织结构制度化，以明确公司内部的等级，使全体员工纳入一定的上下级关系之中，分享公司从最高层向最低层垂直分布的权力和责任。其次是通过计划进行协调。在明确授权的基础上，公司计划可以为每一位员工规定各自在未来的任务，使大家分工协作，为实现公司的整体目标而共同奋斗。最后是通过会议进行协调。公司各级负责人可以根据需要，在自己的职权范围内召集必要的会议，沟通信息，交换意见，协调行动。
3.公司组织结构的不同形式。公司组织结构的形式是由公司内外部不同条件和环境因素共同作用所决定的。由于这些条件和因素的复杂性，公司组织结构的形式也是千差万别的，没有一种单一形式的组织结构，也没有一种称得上是最佳的组织结构形式。
（1）家庭式组织结构。在这种公司里，由一个或几个人形成一个中心，由中心对公司在所有权、专业技术和经营管理上进行严格的控制。这种公司组织结构形式适合于那些规模不大，技术简单，或者专业技术在公司经营中占重要地位的公司，以及经营环境不确定或环境发展变化太快的公司。
（2）行政机构式组织结构。那些拥有实力和专业技术的综合性公司常采用这种公司组织形式。它适用于在稳定的环境中经营的大型公司、具有综合技术和不同专业技术的公司。
（3）矩阵式组织结构。那些行政机构式的综合性公司可以采用矩阵式结构，以加强公司内部各部门的责任，更好地对顾客的需要作出反应。
（4）独立式组织结构。采用独立式组织结构的公司内部分为若干个独立的单位，公司对每一个单位提供必要的支持，而每个独立部门则分别从事自己的业务，相互之间很少协调。这适合于那些同时从事若干不同专业化业务，并且强调各单位及个人责任的公司。
三、公司的工作设计
为了充分利用公司的人力资源，需要正确地设计员工的工作。工作设计直接影响到公司员工的工作效率、工作成果及其考核。在进行工作设计时，需要考虑到公司所需员工的数量、操作任务、技术水平、能力高低，以及每个工作岗位的权责范围和控制幅度等因素。
1.工作专业化。是指对公司员工进行专业化分工，每一名员工都固定在一定的工作岗位上操作，一个人只承担整个工作操作流程中的一小块任务。员工工作专业化以后，可以将复杂的工作分解为许多简单的高度专业化的操作，对每一个人所要求掌握的操作技术标准下降了，可以在很大的程度上降低劳动力成本。员工由于从事较为简单的重复性操作，可以较容易地提高操作的熟练程度和工作流程的机械化与自动化程度。也有利于对员工的操作进行标准化和程式化，有利于对员工的操作进行数量和质量方面的控制。但是，员工容易对长期重复单一的操作会产生厌烦和不满，导致员工士气和效率下降。而且员工终日在操作中接触的只是产品的一部分，不容易了解自己的工作对整个公司的意义，不利于培养员工的成就感和自豪感。
2.工作轮换。是指在一定的时期内使员工轮换工作岗位，在不同的工作岗位上进行操作。进行工作轮换可以为公司员工提供全面地观察和了解整个工作流程的机会，以及提供全面发展技术的机会，减少长期从事重复单一的操作带来的厌烦和不满。由于员工参与了整个工作流程的操作，亲眼见到了产品生产的全过程，对自己工作的意义就会有更为深刻的理解，从而产生成就感和自豪感，有利于提高员工的士气和工作效率。但工作轮换并不可能完全消除员工在工作中的重复单一感，员工在一定的时期内仍然不得不从事简单重复的操作。因此，工作轮换只能在有限的程度上发挥作用。
3.工作扩大化。是指扩大员工的工作范围，使员工从事的操作多样化。进行工作扩大化后，员工通常仍然以原来从事的操作为主要操作，只是将其操作的范围扩大到原操作的前后工序，员工的工作性质并没有太大的变化。因此，工作扩大化是员工工作范围的横向增加。通过增加每一个员工所应掌握的操作的种类和扩大员工从事的操作工序的数量，可以减轻员工对原来从事的操作的单调感和厌烦情绪，从而提高员工的劳动生产率。从管理的高度来看，采用工作扩大化可能会增加公司在工具和培训方面的开支。从员工的角度来看，从事新的操作、掌握新技术可能产生激励作用，但是一旦熟悉新技能之后，这种激励作用就会消失。
4.工作丰富化。是纵向扩大员工的工作范围，增加员工在工作中的责任、自主权和信息反馈，即在一定的程度上使员工承担一部分管理方面的工作。例如，让员工参与工作计划的制定，由员工自行决定工作的速度和进展，由员工自己对工作的成果进行控制和考核，对产品质量进行自我监督，等等。工作丰富化能够为员工提供更多的激励和满足，从而提高员工的劳动生产率。然而，工作丰富化产生作用的一个条件是员工能够从工作丰富化中受到激励。实施证明，工作丰富化只是对一部分员工具有激励作用。
