人人都是人才，就看你是不是把他放到了合适的地方。
2.1给员工选择合适的工作岗位
我们招聘了优秀的人才，期待他们大展身手，带来成果，结果他们却表现平平，让管理者大失所望。这种现象并不少见，原因又是什么？难道是我们选人的时候看走眼了？
实际上，不是员工能力有问题，而是我们把他放错了地方。管理者用人，要认真分析员工有什么样的才能，适合什么样的工作岗位。草草选派，结果只能是既耽误工作又耽误人。
在第二次世界大战期间，马歇尔将军就坚持，只要发现指挥官没有杰出表现，就立即把他调离。他认为，留用这样的人任指挥官，就会使他有愧于军队和国家赋予他的使命。马歇尔从不听这样的申辩：“但我们找不出人来代替他。”他指出：“最重要的问题是，我们已经知道他不能胜任这一工作了。至于从哪里找人来接替他，是下一个要解决的问题。”
不过，马歇尔认为，把一个人从指挥官的位置上调离，主要不是对被调离人作出的制裁，而是对原来选派他来任此职的司令官的制裁。马歇尔说：“我们知道只是这个职位对这个人来说是不合适的，这并不等于他在别的职位上不能成为出色的人才。选用他来任这个职位，是我的错误。我应该来负责发现他能干什么。”
德鲁克引用马歇尔的话说：“马歇尔将军认为将不称职的人他调，与当事者本人关系少，而与派职的上级司令官关系大。某人之不称职，仅在于不称于此职，而不是说别的职位也不胜任。所以，选拔某人出任这个职位是我的错误，我应该负责找出此人的长处来。”
2.2案例：没有不称职的员工
德鲁克所阐述的就是“没有不称职的员工，只有不称职的管理者”的道理。出现不称此职的根源还是管理者在分配工作的时候没有将员工的个人能力与所从事的工作相匹配，导致员工工作错位。
某集团总裁曾经说过：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。”他说：“我们在选卫生工的时候，绝不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。”企业选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。
员工被放置在合适的岗位上，才能愉快、高效地工作。所以，企业的管理者一定要把合适的人用到合适的岗位。知人善任是实现“人岗匹配”的核心，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。
2.3微管理：做到知人善任，人岗匹配
管理者在用人的时候一定要洞悉岗位的需求和员工的优势，做到知人善任，人岗匹配。做到“人岗匹配”需要如下三个步骤。
（1）进行工作分析。只有了解了岗位的需求，我们才能去选择适合岗位的人。如果脱离了岗位的要求和特点，就无法做到“人岗匹配”。
（2）发现人的优势。“胜任素质”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。
（3）人岗匹配。把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费。让下属去做最适合做的事情。
微管理小窍门：
1.知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术，等等。
2.胜任素质是一个人潜在的素质，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活中，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
2.4微思考：于细微处每天进步一点点
·你根据什么安排员工的工作岗位？有没有认真考虑人岗匹配的问题？
·看看你的员工，有没有不能胜任现在工作的情况？是能力问题，还是放错了工作岗位？
