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我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。
我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄辈出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！
低端市场也是战略市场
我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就去买高端产品。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。
面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学等各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。
允许一部分新生力量去颠覆性创新
互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来5~10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。
公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。产品无论大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。
大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过470多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道470多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。
既要敢于领导世界，又要与人合作
我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。
在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年的教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。
另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。
CEO书院主编评析
2014年是华为的“登顶”之年。这一年里，在各家视为“命脉”的运营商业务上，华为首次实现了对行业领头羊爱立信的超越，终于成为业内老大。当年华为运营商业务营收310亿美元，增速16.4%，而竞争对手爱立信几乎零增长，增速为0.3%，营收293亿美元。第三名的阿尔卡特朗讯、第四名的诺基亚营收合计还不如华为！所以，任正非在他带领华为28年的奋斗史上，第一次喊出了心底的话：“我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。”讲话既谈到压力，又充满信心。面对胜利，任正非一如既往头脑清醒，更重要的是从未有过的战略自信。多年后的今天来看，这个当年11月的内部战略务虚会，吹响了未来几年华为新一阶段变革的集结号！
