他的这个建议因缺乏操作性而没有得到重视。【与张维迎提出过类似观点的人士还有很多。1998年，香港证券及期货事务监察委员会主席梁定邦大律师被中国证监会聘为首席顾问，这被解读为证监会试图规范中国股市的标志性行动之一。梁定邦到任不久后就对股市频频开炮，其中第一条便是指标配额制，他认为，“指标配额上市的办法，其计划有很大的随意性，绝大多数上市指标都是为当地解困脱贫的，捆绑上市很普遍。上市之后，企业的机制和财务问题很快就暴露出来，相当一部分公司成为空壳。”除了配额制外，梁定邦对另一个“中国特色”的“股份分置”制度也提出了批评，所有上市的国有公司都存在非流通股与流通股二类股份，前者为国有股份。两类股份的权利相同，但持股的成本则有巨大差异，这造成了二类股东之间的严重不公。同时也为日后的“庄家经济”提供了天然的操作空间。2005年之后，通过国有股减持的改革，才结束了这一制度。】
作假的现象除了出现在上市审核的环节之外，还毫不悬念地延伸到配股圈钱的资格上。根据1995年证监会的规定，上市公司须连续三年净资产收益率10％以上，方可享有配股权。于是，大量公司每年的收益率都“坚守”在10％这条生命线的上下，北京大学教授宋国青对723家上市公司的净资产收益率进行统计，结果发现处在10％到11％的公司竟多达205家。知名证券记者贺宛男对几家上市公司的作假手法进行过披露：一家公司先是虚增出1000多万元的利润，然后按33％税率交了所得税，这样就实现了净资产率10.18％；另一家公司把自己的产品加价卖给自己，以提高收益率；还有一家公司亏损2000多万元，就把一块负资产“剥离”给上一级的集团公司托管，然后又把另一块资产“注入”，收益率自然就上了10％。这种“财务游戏”日日上演，成为公开的秘密。
正是在这样的土壤上，中国资本市场变成了一个充满了灰色和投机气质的冒险家乐园。那些上市的国有企业好象捡到了一块天上掉下来的大馅饼，其机制并没有因此而得到任何的改善，于是“一年绩优、二年绩平，三年亏损”的景象比比皆是，不少企业－－特别是各省市靠解困政策拿到指标的地方国有企业们――迅速就把轻易融到的数千万元乃至数亿元资金都挥霍一空，然后便又沦落到了亏损的境地。便是在这样的时候，它们变成了一个又一个的“壳资源”，一些有能力的资本玩家乘机进入，上下其手，兴风作浪，中国股市很快就将进入到一个庄家狂舞的年代。
通过股票上市为国有企业输血解困，毕竟只能解决少数大中型企业的难题，量大面广、数以三十万计的中小国有企业仍然是乱麻如团。就这样，颇有争议的“诸城经验”进入到了决策层的视野中。
1996年3月，中国社科院的经济学家吴敬琏突然接到通知，要他参加一个视察组前往山东诸城，带队人是朱镕基副总理，同行的还有国家经贸委副主任陈清泰以及此前已到诸城搞过调研的国家体改委副主任洪虎。视察组20日到诸城。山东的官员对朱镕基的态度忐忑不安，因为就在这几天的《经济日报》上正刊登一组调查报告，有人对一些地方的股份制试验提出了批评，认为会造成国有资产的流失，如果这是中央的态度，那么诸城无疑是一个最大的反面典型了。诸城经验的“始作俑者”陈光日后回忆说，“那时候我的人生就好象一枚半空中的硬币，连自己也不知道会翻到哪一面”。视察组原定调研三天，三天后，朱镕基临时决定推迟行程，再看半天。24日，朱镕基在济南召集山东省、地、市、局四级干部开会交流，充分肯定了诸城的小企业改制做得好。多日来一直把心悬到半空中的山东干部们这才喘出一口大气。
对“诸城经验”的肯定是决策层对国有企业改革思路的一次战略性大调整，在某种意义上，这标志着开始于1978年的、以机制改革为主题的国有企业改革运动的终结。一些经济学家据此提出了“抓大放小”的新改革方针，那些没有竞争力、也无关国计民生的中小企业将被“放掉”，政府将主抓那些有成长潜力、具备了资源优势的大型企业及盈利能力强的产业。事实上，吴敬琏之所以被点名同行，正是因为他在1995年的最后一期《改革》杂志上发表了《放开放活国有小企业》一文，明确提出“放小”很有可能成为深化国有企业改革的一条新路，这一思路与他的老同事周叔莲在三年前提出的“重点扶持、其余放活”主张一脉相承。根据有关部门的统计，当时全国有32万家国有企业，列为大中型国有企业的有1·4万家，其余都是中小企业。在“抓大放小”的战略被确立后，从1993年起在东南沿海一带暗潮涌动的地方国营及集体企业的产权清晰化试验开始浮出水面。企业变革进入到了一个全新的、以所有权改革为主题的时期，各种悲喜大戏即将一一上演。
“抓大放小”的战略，看上去很容易理解，执行起来却决不容易。譬如“抓大”，抓哪些大，如何抓，都是难题。在1996年，当这个战略刚刚被提出来的时候，“抓大”是跟火热蓬勃的民族企业振兴运动结合起来的，它的背后有一个光芒万丈的“500强梦想”。
正如我们在之前已经浓墨重彩地描述过的，国内市场的繁荣及新兴企业的集体胜利，让中国的企业家们第一次信心爆棚。他们突然发现，原来世界并非原来想象中的那么遥远，那些不可一世的跨国公司似乎并非不可追赶。于是，进入“世界500强”在这一年成了企业家共同的梦想。
“世界500强”是美国《财富》杂志的一个排行榜，它以销售额和资本总量为依据对全球企业进行排行，每年10月准时公布。1989年，中国银行成为第一个出现在世界500强排行榜的中国公司。但是在当时，并没有多少人知道这个评选，企业家们也并不在意，每年数百亿美元的销售额对他们来说遥不可及。1995年，《财富》杂志首次将所有产业领域的公司纳入评选范围，也正是在此刻，中国的新兴公司第一次将进入世界500强作为自己的目标。1995年底，张瑞敏第一次明确提出，海尔要在2006年进入世界500强排名，当年海尔的销售额是世界500强入围标准的1／18。随着海尔的高调宣示，。在随后的半年内至少有近30家左右的公司提出了自己进入世界500强的时间表。曾有人这样评论：进入20世纪90年代中期，每年一度的世界500强排行榜像工商界的奥运会，吸引着来自东方的炽热目光。渐渐地，‘世界500强’变成了一种图腾，深深地植入中国企业家的‘集体无意识’之中。
被“世界500强”的梦想所吸引的不光是企业家，与这股高昂气势相呼应，中央政府和学术界也同时形成了一个乐观的共识，那就是，“抓大”就应该全力扶持这些从市场中冲杀出来的企业，把它们尽快地送进“世界500强”。进入“世界500强”成了一项国家经济目标。【张维迎曾评论说，“中国是惟一把进入500强作为政府方针的国家。”2005年，经济学家钟朋荣在评论德隆事件时也反思道，“很多企业界的骨子都就是要让自己的企业早早的进入世界500强，看来，500强情结已经给许多企业带来了灾难性的后果。”】秋天，国家经贸委宣布，未来几年将重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司，力争使它们在2010年进入“世界500强”。
这6名“种子选手”成为冲刺“世界“500强”的国家级先头部队，其中，江南造船厂是一家百年老厂，创办于洋务运动期间，是中国最大的造船企业，华北制药厂是建国后新建的最大制药企业，其他的四家企业则都是改革开放后新兴起来的企业，它们的共同特点是，具有国有资本的背景，在市场竞争中证明了企业的竞争能力，还有一个杰出的企业家。在中央政府确定了“国家队”之后，各省应声而动，纷纷开出自己的扶持名单，宣布将在若干年内将它们送进“中国500强企业”，而各地市则相应地提出了打造“省级百强企业”的构想。
【在这种设想下，各地出现了由政府出面将若干家企业归并在一起“造大船，出远洋”的热浪，其中最轰动的联合重组新闻发生在浙江省杭州市，该市将当地生产洗衣机的金鱼公司、生产冰箱的东宝公司、生产电风扇的乘风公司和生产冰柜的华美公司四合为一，重组成资产规模达28亿元、销售额跃居全国家电六强的金松集团。这起重组筹划于1996年，成型于1997年8月，2000年6月，因整合乏力，金松集团解体。】国家各部委也纷纷提出了所在领域里的扶持名单，例如，国家轻工总局就公布了全国68家“争创国际名牌优势企业”名单，其战略目标也是在“10年内力争扶持中国轻工企业进入世界500强。”。就这样，围绕着500强的目标，一个由上而下的“抓大战略”渐渐成型了。
国家对6个种子选手的扶持政策，包括每年向每个公司投入不少于2000万元的技术创新基金，允许企业筹建具有公众融资功能的财务公司，其仿效的目标是日韩财团模式，而具体的榜样就是当时全亚洲成长速度最快的韩国大宇集团。大宇由金宇中于1967年创办，起先是一家注册资金只有1万美元的小贸易公司，1976年，曾经在金宇中父亲门下学习的韩国总统朴正熙决定支持大宇，他把一家亏损已37年的国有重型机械制造厂划拨给大宇公司，金宇中仅用一年时间就将之扭亏为盈，韩国政府随即把一些经营不善的国有企业，如造船厂、汽车制造厂等等都交给金宇中打理，同时特许大宇从事金融服务业，很快，大宇靠制造业与金融业的“混业经营”模式后来居上，快速成长为一家规模惊人的综合商社。
1993年，金宇中提出了“世界经营”的口号，全面涉足汽车、造船、电视、航空配件、光缆通讯等多个重大领域，在波兰、乌克兰、伊朗、越南、印度等国家建立了多家工厂，1995年，大宇被美国《商业周刊》评选为亚洲成长最快的企业，全盛时期的大宇在110个国家雇佣了32万人，金宇中撰写的自传《旷世伟业》，被译成21种文字畅销全球，仅在韩国就发行了200万册。大宇的神话让中国商业界无比羡慕，它让人们看到了一个在政府全力扶持下、通过实业与金融“混业经营”的模式快速壮大的路径，在很多人看来，它是东方式的，是完全可以被“移植”到中国来的。在当时国内的经济学界和决策层，培植若干家能够进入世界500强的超大型企业集团几乎是一个共识，人们认为，这种规模庞大、无所不包的航空母舰式的财团式企业是抗击国际竞争风险的最好模式，也是中国经济崛起的象征。
进入世界500强的迫切憧憬以及对“大宇模式”的仿效，把前些年已经方兴未艾的多元化热浪推到了一个新的高潮。1996年，是三十年企业史上最激情四射的年份之一。每一个行业都充满了无数的商机，所有的人都变得迫不及待，扩张、再扩张，企业家们还远远没有学会控制自己的欲望，日后的事实将证明，在多元化的浪潮中，那些失去了理智和控制力的企业家都将自食其果。
