传统经济学中一直强调以“理性人”为理论假设，而心理学家则从人自身的心理特质、行为特征出发，揭示了影响选择行为的非理性心理因素。
心理学家曾做过这样一个实验：让实验对象选择是愿意接受1000美元的确定性损失，还是愿意接受有80%可能性的1500美元损失。实验结果表明，90%以上的人宁愿冒再多损失500美元的风险而选择后者。
心理学家由此得出结论：人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险；而在面对损失时，却更倾向于冒险。就是说，人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。
联合国的公共决策，也体现了决策的这种心理倾向。比如，太平洋上有小岛遭受台风袭击，联合国决定到底给这个小岛支援多少钱。假设这个小岛上有1000户居民，90%居民的房屋都被台风摧毁了，如果你是联合国的官员，你以为联合国应该支援多少钱呢？又假如这个岛上有18000户居民，其中有10%居民的房子被摧毁了（你不知道前面一种情况），你又认为联合国应该支援多少钱呢？
从客观的角度来讲，后面一种情况下的损失显然更大，但是实验的结果却显示：人们觉得在前一种情况下，联合国需要支援1500万美元；在后一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。据说，这个实验从一般的市民到政府官员，屡试不爽。
这个实验对于管理者的决策具有非常重要的参考价值。作为管理者，应该从中汲取的决策经验就是：
第一，人的理性是有限的。管理者在作决策时，一定要基于客观分析，警惕落入包含非理性的理性误区。
决策者的决策准确性，与信息的获取量及其准确程度是正向相关的，也就是我们获取的信息量越多且越准确，我们所作出的决策也就越正确，但是在现实中，决策者免不了会受到一些非客观因素的影响，凭借主观的一时判断而导致最终决策的偏差。比如，管理者在作决策时，常常受“完整性”、“绝对值”等表面现象的影响，如作绩效考核决策时，容易出现“多做多错，少做少错，不做不错”的评价错位，即一个人做了二十件事，其中两三件没做好，另一个人只做了十件事，但都做好了，管理者对第二个人的评价往往比第一个人更高。
对此，心理学家为管理者提供了三种常用的风险决策方法：
一是头脑风暴法。这种方法是集中专家、通才、外行等十多名人员一起参加会议。主持人的任务就是使与会者畅所欲言，使会场洋溢着热烈紧张又轻松愉快的氛围，同时记录有所启迪的看法。这样，决策者就可以从中得到对风险的期望值和方差的更全面的把握。
二是试探法。试探法就是按一定的试探规则逐步靠近决策目标的方法，如“摸着石子过河”、“投石问路”等。试探规则是对人类经验的总结，而对决策者来说，更多的是对自己经验的总结，例如，可以把一个大的项目分成实验、推广、普及3个阶段。
三是“德尔菲法”。“德尔菲法”是依靠专家的经验、知识及综合分析能力的直观型预测方法。“德尔菲”是古希腊阿波罗神殿所在地，阿波罗神以预测著称。“德尔菲法”是将某个问题寄给若干名专家，向他们咨询，然后对咨询结果进行数学统计处理；再将统计结果寄给各专家修改，然后再作数学统计处理。如此3～5次处理后，得出最后的预测结果，为决策所用。
第二，人对获得与损失的心理感受是不同的。管理者要引导员工辩证看待获得与损失，提高员工的工作快乐感。
心理学家发现，人们对损失和获得的敏感程度是不同的，人们对损失比对获得更加敏感，因此损失时的痛苦感要大大超过获得时的快乐感。这就要求管理者不要片面强调员工的正向回报和激励，还要特别重视员工可能遭遇的负向“损失”，重要的是，要引导员工辩证地看待“损失”和“获得”。
目前，中国很多组织都处于变革期，不少员工的既得利益受到一定“损失”。在这种情况下，管理者需要帮助员工相信组织变革的前景，正确认识“目前的个人损失”和“长远的组织及个人获得”之间的关系。损失和获得是相对而言的，改变员工评价事物时的参照系，会有助于改变员工对得失的态度，降低员工对组织变革的消极抵触情绪。
