公司按照形成的战略目标，开始了相关的行动，收购糖浆厂也非常顺利，成立股份公司也没有遭遇什么困难，但是，3年内销售突破5亿这个实际的目标却成了问题，同时公司战略中也没有为王着公司规划清楚，如何来实现这个目标？公司在组织管理、财务、人力资源以及市场营销尤其在品牌规划问题上的盲点，使得大家（主要的三个决策者）尽管心里都明白了王者公司要去哪里？但是，企业为什么要去那里？或者究竟如何去？却成了当前最核心的一大问题。
三年前，我就开始研究企业战略管理了，在我读完了MBA的战略管理课程，同时结合国内外的企业运作和竞争环境差异，加上自己一直深入在中国民营企业第一线，所以，我非常清楚民营企业的战略毛病最容易出现在哪里。
我一接触便明白，我遭遇了一家充满幼稚的婴儿型企业，对于这样的企业，不需要用太深奥的理论去告诉他们战略是怎么一回事，他们需要的是直接告诉他们怎么打？甚至需要我们带领他们去冲杀。
这家公司虽然老板已经知道企业必须要有战略，之所以能付出50万让人帮助他"做战略"，但其实质上并没有明白企业战略究竟是怎么一回事，以及如何才能去实现战略，这样的企业，在我这几年的策划生涯中碰的最多的。
首先形成的这些战略目标，仅仅只限于决策者三人知道，企业的其他员工和管理层根本不知道内情，公司即没有专门为形成的战略目标而建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，同时也没有制定为达成目标而形成的清晰的执行计划和推动计划的具体领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而拖累了公司有限的资源；股份制企业成了空壳公司，根本没有什么意义；公司以前怎么做，现在依然在这么做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们依然象过去一样。
