1人才培养是企业之本
我们现在常说“以人为本”，不过，究竟什么是以人为本呢？在具体解释这个问题之前，让我们先来看看松下集团的人才观。
松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有独到见解。
松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好，并不是一味的要水准很高、甚至高于公司的员工，因为这种工作能力超强的员工往往会抱怨说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的。”从而尽心竭力地为公司工作。所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
从前有一座山，山上草木繁盛，四季花果飘香。山里生活着很多猴子，他们划地而居，分成很多个猴群。每一个猴群都在各自的领地内无忧无虑、愉快地生活着，群体也在这样的安逸生活中不断壮大。
有一年春、夏大旱，很多草木都枯死了，猴子们感到一场灾难即将降临到他们身上，于是都加倍警惕，注意着周边环境的变化。
有一天，有猴子发现山北有一处地方起火了，风助火势，大有蔓延的趋势，于是猴子们便恐慌起来了。为了应对这种突然而来的变故，每一个猴群都选出一只最聪明的猴子共同组成一个应急智囊团来研讨应对之法。
智囊团很快开始工作了，他们聚集在山顶上一颗大树周围，各自发表着自己的高见。因为大家都是来自于各个猴群中顶尖聪明的猴子，因此大家都认为只有自己的方法才能拯救满山的猴子们。一连几天，这些绝顶聪明的猴子们各抒己见，激烈地争论着，直到筋疲力尽也没有一个统一的意见。
山上的猴子们看到智囊团几天也没找出一个好办法，而大火就快烧到自己的老巢了，都按各自的方式逃命去了。只有那个智囊团的成员们在大火烧来的时候还在争吵，最终被大火吞没了。
太多的聪明人聚在一起并不一定就能办出聪明的事情。我们在管理一个企业时经常犯这样的错误，误以为高薪招收一批聪明的员工就能经营好一个企业，最终却碰得鼻青脸肿。这就是为什么说“三个臭皮匠赛过诸葛亮，而三个诸葛亮不一定抵得上一个臭皮匠”。造成这种现象的主要原因是大家缺乏统一的理念与价值观，缺乏作为一个团队最基本的东西。
因此，没必要费尽心机去找100分的“满分人才”，其实，只要70分就足够了，因为另外或缺的30分短处可以借由他人的长处弥补，这样，才能使得人才培养和团结协作变得更有效。
另外，松下幸之助认为，优秀的人才不是“捡”来的，即便偶尔能遇到这种好事，这样的优秀人才也是很难被领导者“控制”的。因此，真正的人才是自己用心培养的。给员工以机会，让其经过训练，然后才可能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一样大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是经过严格训练得来的结果。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
事实上，以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。
2人与文化的和谐
美国强生集团董事长兼执行总裁拉森·拉尔夫先生访问中国时说：“公司最宝贵的财富是它的员工，只要强生公司存在一天，就应该为员工提供培训与教育的条件。我们必须始终牢记的是，要尽可能为公司和员工提供最优秀的培训。”
作为美国强生集团子公司的西安杨森集团正是秉承着这个理念不断成长发展起来的，并且，他们所做的还不仅如此，更多时候，他们将员工的培训中融入了更多文化的理念，将人与文化充分融合起来：
西安杨森的人力资源管理是从培训开始的，它将人力资源管理与文化有机结合，实现人与文化的和谐的努力也是从培训开始的。
首先，西安杨森将企业文化融入培训课程之中。在培训过程中，西安杨森一方面对员工进行业务和知识培训，另一方面则将这些培训与公司的企业文化融合在一起，或是在课程中穿插企业文化教育，让企业文化植根于每个参加培训的员工心目之中。西安杨森人力资源管理部门的想法是：培训不仅要提高员工个人能力，而且要增强员工对公司和企业文化的认同，这样才能为公司所用。
另外，西安杨森还将它的培训服务于整个医药行业。西安杨森的企业文化当中，最重要的一条就是自己的社会责任，西安杨森总裁罗健瑞说过：“承担社会责任，与社会共享我们成功的经验和做法，已成为西安杨森公司企业文化的组成部分。”
西安杨森不仅对自己员工的培训搞得有声有色，还把本企业的培训和经验拓展到了企业之外，开展了诸多有益于整个医药事业的培训：
第一，作为“输出器”。西安杨森经常将自己在生产、销售、服务等方面的心得与同行交流或者传输给医药商业企业。从1993年起，为使中国制药业尽快达到国际制药业共同适用的“药品生产管理规范”（即GMP标准），西安杨森协助国家医药管理局开展了“GMP宝塔培训计划”。到目前为止，已举行包括全国各省市医药管理局、国营大中型骨干企业、医疗体制改革管理部门、医药商业和医院管理人员在内的不同类型的培训班和研讨班20多次，参加人员上千人。
第二，甘当“二传手”。俗话说，人无完人，企业自然也是如此。为了履行其致力于中国医药健康事业的夙愿，也为了弥补企业自身的不足，西安杨森经常在培训中充当“二传手”：把国际上相关领域的权威请到国内传经送宝，或者资助国内医务工作者参加国际学术活动。仅在一年之间他们就曾邀请过19位国际著名医学教授到全国20多个城市开展巡回演讲，也赞助了国内上百位专家和医生参加在欧洲举行的第二届国际甲真菌病会议、国际胃肠动力研讨会等学术活动。
第三，充当“组织者”和“研讨者”。西安杨森在组织外部培训时还常采取组织或研讨的方式。如他们自1993年以来已经连续组织了多次工商伙伴海外研讨会。而后，西安杨森还在国内组织了百次著名医学专家的学术巡回演讲，听众逾万人。
通过组织各种活动，西安杨森不仅宣传了最新的医学动态和产品动态，交流了医药市场和医药企业管理的经验，还使公司“忠实于科学，献身于健康”的企业宗旨和企业文化传播到了四面八方。
