一 采购失误的防范
采购作业失误源之于疏忽和过失，其原因有两种：有心过失和无心过失。
前者是种不道德的行为，要视其责任大小而负刑事责任和民事责任；后者是一种办事能力的不足，要负行政或道义上的责任。我们这里要探讨的失误，是属于有心过失。
采购失误，除外来因素外，大都以内部人的因素居多。这些十有八九属于有心过失，是采购最常见的弊端形态之一。
上段提到，采购弊端的发生，主要是人的因素居多。
首先是在实际采购作业阶段下手。然后，利用外来因素造成形势，推卸责任。通常具有丰富经验的采购负责人，定会时时刻刻注意属下的品性、行为，随时随地检查采购作业的得失，同时密切注意往来供应商的动态和履约情况，随时注意各种变数对本采购作业和本企业可能发生的不利影响。
一个组织里，若有这样一个贤明的采购部经理，许许多多弊端自然可以防患于未然。从一般组织与管理上的形态，也可看出采购管理中存在的问题和不足，分析如下：
（1）管理的原因
主要在采购制度不健全，采购员素质不高所造成的疏忽和过失。
——制度因素
企业的采购制度制定不合理、订购单及合同格式不标准、或明知有缺陷、有漏洞而不修订。
——人为因素
采购员素质不佳，缺乏实际操作经验，加上采购知识欠缺，往往会造成错误的决定。
（2）设计上的原因
主要是采购计划偏差，而造成错购、超购的失误。
——超购。采购计划偏差造成呆料。
——错购。开列规格、条款错误所引起的错购。
——不当的紧急采购。计划脱节造成仓促采购。
——条款开列不当导致不良后果。
（3）执行上的原因
例如围标、废标、错购、报价失效等，除外来因素外，大部分是由于执行方法偏差所造成的结果。
——发生围标事件。
——废标、重标、停标是由于采购条件开得不当所造成的。
——在报价的有效期内，遇到物价上涨，丧失商机，造成高价购入的损失。
——签约技术不当，引起不良后果。
——延迟付款。
——催贷不积极，发生供应中断。
——提贷迟延。
——执行不公与偏差引起疏失。
——采购条件未谈好，先行决标。
——外汇未有着落，国际贷款未谈好，先行开标、违反规定无法决标。
在采购管理上，如何防止弊端，是一个棘手的问题。我们从实际经验观察，发现采购的弊端，大都是由于管理制度不良，及用人不当造成。与其事后补救，不如事前预防较为合适。
预防弊端，人的因素固然十分重要，但是仍然需要建立良好的制度，这才是根本。现将预防对策分述如下：
——树立采购流程的审查制度。
——采购方式的适当选择。
——审慎指定厂牌采购，防范抬价。
——审慎运用采购专业知识，合理订立标单条款。
——谨慎迅速审标。
——改进决标技术制度。
有了上述六点预防对策，再加上采购良才，则企业经营就可以走到减低成本、增加利润的良性循环的轨道上。
采购与监管，有着密不可分的关系，采购监管的重心在管理与控制，而物料采购是否经济有效，更有赖于物料的严密管制，及时提供正确存量资料，来作为进料决策的参考。
二 采购监管要点
物料的采购事务，必须由采购部门负责采购的人员专责办理。
各部门需要购入时，均应填具购货申请，经主管签字核准，送采购部门做出订货单向供应商订购。
供应商的选择，要以货物质量最适当，价格最便宜为选择的标准。采购人员所订的价格，要得到采购部门主管的核准。如果采购的物料数量巨大时，最好能用公开投标的方式。
每一订货单，必须详细列出型号、日期、定购物料的品级、数量及价格、及其他条件等。并一式多份，分送采购部门、财务部门、仓储部门留存备查。
物料的验收，应由独立于采购部门以外的专职收货员负责验收，并将实收的品质及数量做出收货报告，由收货员及验货员签字证明。
进货部或采办货品的人员，就用这个报告，与订货单副本及供应商送来的发票相核对。核对结果相符就将发票签字证明无误后，送到财务部门登账。
发出的货物或各部领用物品时，须制成发货单，或由领用部门填写领物申请单，均须经主管签字。
关于商品及其他物品，均须有辅助总账，分别记载其收支详情。
货物送来时，根据收货报告单，做收入的记账；发出货物或付用时，根据发货单或领物申请单而做支出的记账。并须随时检查存货的实际数量，以与存货总账的余额相核对。
所购物品，因故退回供应商时，应做出退货单一式二份，填记日期、数量、价格及供应商名称等，经主管人员签字后，正本随货品送交供应商，副本连同供应商收到的退货凭证送交财务部门，作为记账的根据。
三 采购内部监管
采购管理就是以不同的方法力求达到的采购目标控制。采购的内部监管是其中的一种方法，这种控制较为简单，它只涉及经常性的决策问题。即便是一次决策失误还不致构成大害，只有长时间累积的失误现象才会造成大害。因此，需要利用适当的监管方法才能走向正轨。
生产的投入产生直接成本，这些成本的总和，即构成经营成本的大部分。而材料与人力是两种基本的投入。所以采购部门在公司中属于举足轻重的部门，企业通过采购，对生产而言也是一个顾客。
采购部门从供应商那里采购到所需的物料，因此易受供应商市场策略的影响。企业日益依赖物料供应商，企业的采购部门的作用日渐重要，因此采购监管也备受重视。
与供应商的关系主要取决于企业营业的性质。一般企业存货可分成两大类：生产用的物料和维护厂房及设备的物料。
对企业而言，要想到达有效的采购目标，内部控制实为不可或缺的方法。很多人认为采购的内部监管是为防止采购人员舞弊而采取的措施。实际上，内部监管的范围不只如此，内部监管制度是一个完整的系统，这个系统的作用是：
——防止资源被浪费、丢失或无效运用。
——提高财务记录的正确性和可靠性。
——检查和评估企业的政策是否被遵照执行。
——部门的绩效评估。
许多企业都对采购监管制订了大同小异的规章制度，尽管各个行业采用的内部监管的方法不尽相同。下面是某个加工制造行业的内部监管制定的要点：
●监督企业采购制度的执行情况
●采购的集中办理情况监督
●采购的各级审核流程监管
●采购订单制度的监管
●采购价格确定程序的监管
●采购验收情况的监管
●特殊情况处理程序的监管
●采购过程程序连续性的监管
●采购索赔程序、结果的监管
●采购票据管理、采购订单、收货报告的资料归档的监管
对物料采购的内部控制，除了和其他部门进行有关存量控制、采购、仓储、运输等情况相互协调、配合外，还需要与设计、生产、财务、销售、行政等部门密切沟通，适时搭配。企业的采购作业有很多牵制因素，只有这样，才形成完整的内部控制系统。控制系统的控制内容见下图。
物料采购的两项关键性工作是采购与验收，因此，有关的控制部门不论在作业程序或内部监管方面，都应妥善计划，认真执行。
尤其是规模较大的企业，物料项目繁多、数量庞大，一旦因疏忽发生问题就可能造成很大的损害。因此，这类企业更应该注意内部控制问题。特别是采购作业中申请依据的审查：
用料单位的申请
物料单位调拨结算及购料通告
对于用料单位的申请，由于多为新生项目或紧急用料，监管部门要查证生产计划。对于用料单位调拨结算，监管部门要查证安全存量控制或生产计划。
对于紧急或特殊用料，可以不考虑经济批量或其他降低成本技巧，只求如何在合理价格条件下，以尽快速度获得合用的物料，这时监管部门要抽查存量控制，分析采购时机及最经济的批量，调查市场行情，核算合理价格等。
此外，采购方式的选择，合同的条款，验收交货检验储运等，均须加以核查。否则由于采购阶段的考虑欠周，将使验收阶段造成困难，监管人员要对全盘处理过程进行监管。也就是说采购单位在采购筹划阶段，应将有关资料或处理方式事先通知监管部门复核同意后，才可以正式进入实质采购作业。实际处理时也应通知监管部门派代表监视，签订合同时也应由监管人员在场。
四 采购内部监管方式
采购内部作业，到底采用一贯制度或者是分段制，并没有强行规定，完全是由采购组织的复杂程度而定。分段作业比较接近于科学分工合作的原则，采购业务管理趋势，以分段作业为好。
1.一贯作业制度
（1）优点
——工作由一个人负责办理，如发生差错，责任易于查明。
——每一项采购由一个人负责办理，对外联系方便，不致发生工作脱节问题。
（2）缺点
——分工不集中，较浪费人力及时间，无法形成专业化效果。
——作业的步骤及标准会因人产生差异，有悖于集中采购原则。
——经办人事务繁重，无法顾及把握总体。
——不能发挥制衡功能。
——上级难以有效监管，问题处理会不及时。采购没有结束时，资料堆积、时有丢失。
——当事人容易隐瞒问题真相，难以发现及追查。
2.分段作业制度
（1）优点
——分工合作，处理标准划一，符合集中采购作业原则。
——可以发挥内部牵制作用，避免积压公文。
——各段工作可按事务性与技术性划分，依其专门学识、技能，调配人手，减少错误，提高效率。
（2）缺点
——分段过细，对外联系不便，容易脱节。
——案卷需要逐段转移处理，不如一贯作业方便。
综上两种制度比较，可获得初步结论：
第一，适合实施一贯作业制的，大部分为中、小型企业，因其采购数量不大，人员不多，也多是兼采用“纵的控制系统”，作为考核凭据。
第二，适合实施分段作业制的，大部分为大规模企业，尤其是以政府所设立的集中采购机构最多。因为其采购量值巨大，组织独立，人员众多，且有分支机构散布国内外各地。这类也多是兼采用“横的控制系统”借以发挥内政制衡功用，充分发挥业务效能。
五 采购分层管理制度
分层管理制度是企业加强内部管理、提高工作效率的良好方法。由于代为采购业务的范围日益扩大、分工日趋细密，不实施有效的分层负责，就不能提高采购效率，完善其采购功能。
分层管理制度的执行，必须配合三大要件：
——健全企业分层负责的组织架构。
——制定规范的业务规章或手册。
——制定业务处理的时间限制。
分层负责目的在于明确每层主管人员的责权，各人据权责行事，提高办事效率。
所谓负责相对于权力而言，有权力人才能有责任。要将本企业的一些职权，按其性质大小及轻重程度。再分别逐级授权于各个层次的主管人员，由其在允许的范围内全权处理。
上级只做事前原则的指示，及事后的监督，而在各层处理过程中，不再加以过问。逐级授权使得各层级主管人员各有权责，来处理其范围内的工作，这才是真正的分层负责。
推行分层负责另一重要措施，就是编制“分层负责区分明细表”。
在建立有效的分层负责制度之后，就必须认真执行。执行是否彻底，必须随时注意考核，检查这个制度的有效性，分层负责推行后，职位分类工作，必定事半功倍。
六 采购时效控制
科学管理的目标就是要增加效率，降低成本、获取利润。这三者都是企业经营所追求的。
采购作业的目标，是以最低总成本，获得适时、适当的物料，因此必须研究每一阶段工作进行的时间及可能发生的影响，予以适当的控制。尤其以采购作业时效的控制，涉及买卖双方权利义务关系，不能忽视。因此，时效控制的好坏，不但直接影响效率的高低，而且与企业权益的保障，关系更为密切。所以建立采购作业时效控制制度，是采购作业管理的重要环节。
通常认为采购作业合理的时效，可分为以下三类：
●明定时效
即采购部门可以自行决定的，又称为硬性时效。包括有：报价时效、签约时效、交货时效等。这些都是采购商事先可以确定的，可以在标单及合同条款内详细载明，买卖双方必须遵守，不能任意变更。
●协调时效
即是必须与其它部门协商一致后，才可以决定的时效，又称为弹性时效。
如申请签证结汇文件，必须等外汇主管单位同意而后才能决定，而非由采购商或供应商单独决定。
●特定时效
不能硬性规定的时效称为特定时效。如某类工作，必须视国际贸易的变化情况，随时确定和调整其时效，如索赔事件发生，双方往返交涉等，其时间是无法事先估计准确的。
采购作业，不仅要“注意时效”、“争取时效”，而且还要“管理时效”，“控制时效”，然后才能保障采购的利益。现将通常涉及采购实务的重要时效，列举如下：
——采购进度时效。
——紧急采购时效。
——公告时效。
——押标金时效。
——报价时效。
——决标通知时效。
——履约保证金时效。
——签订合同时效。
——付款时效。
——交货时效。
——延迟交货日期。
——公正检验时效。
——罚款时效。
——运输时效。
——保险时效。
——到货提货时效。
——索赔时效。
采购组作业程序繁杂，如果在处理时效上，某一细节稍有忽略，即将影响整个进度。
因此，我们在前面讨论分层负责实施方法，强调制定“主要业务处理时限表”，以便大家遵照执行，见下表。
合理地制定工作时效，不仅有利于分工作业的效果，而且对部门间的充分合作，更有好处。采购的最佳抉择，在于数量、价格与时间三者的最佳搭配、有效结合，这样才能获得最佳的采购的效果。
七 采购跟单制度
采购跟单，是采购作业内部管理重要的措施之一。
采购作业的完成，就是要在预期的时间与地点，催促供应商履约交货。为促成此项任务的完成，坐等供应商依订单或合同交货是不够的，必须在管理上加强其注意与努力，进行采购的跟单工作。采购跟单有如下分类：
按业务性质划分分为采购业务跟单和采购文书跟单；按业务目的划分，采购作业进度跟单、交货跟单、主要项目时效跟单、特殊购案跟单；按业务职责划分，作业单位自动跟单、监管单位总跟单；按管理方式划分，采取分段作业方式跟单、采取重点方式跟单；按跟单方法划分，以函件表单方法跟单、以口头或电话方法跟单和实地访问或检查跟单。
即催促交货工作，在供应商生产现场随时实地检查其作业实况。大规模采购，没有不重视跟单方法的运用的。因为采购程序极为繁复，如何合理控制进度，是一件艰巨工作。通常认为采购跟单工作有以下的复杂性。
——采购作业次序曲折，无法设计一种表卡，可以作为控制全盘进度的依据。
——集中登记困难。
——重复登记。
——时间很长的索赔案件的清理，如果开始的时候处理方法偏差，必然影响追查的绩效。
——跟单方法难求完善。若手续太繁，还没有看到好处先就体会到了坏处。太过简单的话，那么效果又不明显。
——跟单只是一种手段，本身并无目的，因此凭什么追查，如何追查，应加以研究。
跟单工作推行的困难，已如前述。所以必须对建立采购跟单制度的设计原则有明确的准则，归纳列举如下：
——订立采购作业统一标准规范。
——确立追查目标，把握重点追查。
——追查办法力求简单实用及省时、省力。
——权责分明。
——追查成果迅速而有效。
——避免重复记录。
——认真执行。
采购作业跟单范围甚广，通常只注重交货跟单。在采购文书中，采购作业的记录控制也十分重要。对采购业务的档案管理，不外注重下列几点：
●调查案卷限制——借以保守业务机密。
●调查案卷须填具规定格式的表格。
●案卷不得辗转相借。
●案卷注意保密。
●外调案卷，处理时应该特别慎重。
●调卷人对案卷不得擅自抽拆。
●案卷收回，应逐页检查，如发现破损抽拆等情况，应予查究。
至于采购文书的追查方法，有如下述：
——全盘催查。
——单位自动催查。
——特定重要条件的催查。
——查询办理时限。
——实施定期总清查。
八 采购内部审查
采购内部审查，是指一项采购作业的完成，必须经过数人或数个部门分别负责，通过互相监督，互相制约来纠正错误和防止舞弊。
这种制度最初是用来防止现金收支的违规现象。现金的实际收支与记账工作必须分人掌管，以免假造成篡改账目以吞没收支款项，也就是人们常说的：“管账不管钱，管钱不管账”。
内部审查制度通常可分两种：
一是纵向制约。即每一事项的处理程序，必须自经办人员开始由下而上经过各级负责人以至最后核准人，才算完成。
一为横向制约，即每一项事项的处理程序，必须由有关部门同意后再行办理。内部审查制度的作用：
一是防止舞弊；
二是及时发现和纠正错误。
内部审查制度的执行，要注意以下几点：
（1）秉公办事，防止舞弊
通常一个部门的工作人员会良莠不齐。当大部分是奉公守法，铁面无私，只有少数人员有舞弊的行为，就要运用内部审查制度加以规范，使贪污的行为无法藏身，就可以收到很好的效果。但是，也要防止互相推诿、逃避责任的行为发生。
（2）发现并纠正错误
技术的进步使得工作处理上的错误逐渐减少，例如计算及记账工作，大都利用计算机来完成，快捷且错误的可能性极小，因此对于发现错误的作用来说，内部审查的重要性，已经日益降低。这里所说的错误，多数是原始数据的错误，例如采购物料的数量、规格、品质、时间等等。
内部审查制度作为企业的一种有效的管理监督行为，对企业经营效能的改善，其作用如下：
●随时纠正财务处理上的错误事项。
●防止资金不当运用与开支浪费。
●提出企业管理与经营上的改善意见。
●促使企业员工树立良好的道德素养和工作作风。
●自行内部审查，可以保守本企业业务秘密。
九 内部审查的主要内容
采购的好坏直接影响企业的节约效益。利益攸关，采购当然非常重要，是企业获得盈利的第一步。采购不当，就会造成如下后果；
导致采购的物料价格昂贵，品质低下；
或者过量购置，使产品成本提高，销路呆滞；
物料大量积压，占据资金，导致流动资金减少。
所以采购的内部审查，就是在购货之前，检查采购的各项程序是否符合要求。
（1）申购程序
为防止数量过多或不必要的增购，要事先规定仓库的最高及最低存储量。
凡存货达到最低储量以下时，由仓库管理人员，就实际需要，填具申请单，经主管人员审查后，才交由采购部门。
申购单一式二联，正联填送采购部门，作为订货的根据，副联编号备存。
（2）定购程序
采购部门收到核准的申请单后，即着手选订供应商，供应商的选定原则以质料、价格及运输便利为标准。除非是独家制造或专利产品外，大都采用比价及招标两种方式：
●比价程序
比价多用于数额较小的采购。采购部门将所需货数量及品质，向相关供应商询价。供应商按数量、品质及交货期开具物料估价单。
采购部门把供应商的估价单汇总、分析、以条件优惠、价格低廉的供应商为对象，签订采购合同，并正式填具订购单。
●招标程序
招标方式多采用于巨额的购置（如政府采购），主办单位将招标说明事项在公告五日，并在当地报纸广告三日，经三家经上的厂商投票，才能开标。
投票厂商在登记时，必须要提出营业执照，及具有制造能力的证件，并提出押标金交承办单位保管，决标后未得标者即如数发还。
开标前对于预估底价及各厂号所收的标价，均须保守秘密。决标时应以在预估底价内的最低标价为得标原则，如因特殊情形采用次低标价或最低标价超越预估底价在百分之三十以内者，由承办各单位会同经理决定的。其超越预估底价在百分之三十以上者，应另行招标。
与经决标后承办厂商订约时，该厂商必须有殷实商家担保，然后才可以签订正式填具订购单。订购单一式三份。一份交厂商收存，一份送验收部，一份归档存查。
●付款条件
付款条件多由采购方与供应商双方约定。付款办法有分期付款及货到付现两种方法。分期付款。在合同签订那天，给付一部分定金（约全数一半，或低于半数），完成交运时支付一部分货款，等订货运到，经验收没有问题以后，才全部付清。
货到付现。在货物交运时，供应商填提货单与即期汇票各一张，委托银行代办。总行连同票单汇到采购商所在地的支行，通知采购商缴款取单，经付款后凭提货单向运输公司提货。
（3）验收程序
货物和验收由质检部门负责，检验的方式有两种：
验收员所持的订货单无数量记载，必须按运到的货物逐一点算查明，将查得的数量填入收货报告单，交主管人员核对。这种办法是为了避免验收人员疏忽职责，单凭订货单的数字抄入收货的报告单。
验收员根据订货单已记载的数量与运到货物逐一核对，填写收货报告单，如有损伤短缺或过量等特殊情形，应详细注于备考栏中。
收货报告单一式三联：一联送采购部门；一联送财务部门，经查验无误后则于发货单加盖验讫图记再送仓库保管；一联存根备查。
（4）保管程序
货物如果已经验收，就应该连同收货报告单送交仓库储存保管。
仓库管理员根据收货报告单所列各项，记入存货分类账的收入栏。货物摆放最好按类编号，以便达到领进取用迅速，而且盘点便利的效果。
仓库设备应完整，以便防止存货腐烂损毁、偷漏及火灾等非常事件发生，管理员必须随时戒备。
案例参照 关于某公司物资供应管理绩效考核实施办法
为适应该公司重组改制后的新体制、新机制的要求，进一步深化物资供应管理体制改革，转换运行机制，加强物资管理，大力推进物资采购电子商务工作，实现物资供应效益最佳化，制订本考核实施办法。
（一）考核内容
1.保证生产建设物资供应
物资供应是生产、建设的重要环节，保证供应是物资供应部门的基本职责。物资供应部门要千方百计从质量、进度、服务等方面保证生产建设需要。杜绝发生物资采购重大质量事故，不能因供货不及时而影响生产建设进度。
（1）物资质量要满足设计、技术、工艺要求，符合产品质量标准
建立事先、事中、事后质量监督办法和实施程序，严格把好选择供应商、合同签订、设备监测、质量检验等环节，实施质量责任跟踪制度，健全质量管理档案。质量监督职责落实到部门、岗位，并配备必要的质量检测设施。
（2）物资供应要满足生产建设进度要求
加强与计划、设计、技术、工程部门和使用单位的联系，主动深入生产、检修、施工现场，掌握物资需求动态和进度控制点，准确编制物资采购计划，保证进度责任落实到部门、人员，加强资源组织全过程的调度协调，抓好催销催运，确保按期供货。
（3）物资供应要为生产建设提供优质高效服务
要牢固树立服务意识，转变作风，增强素质，加快工作效率，广泛应用现代化先进技术提高服务水平。要建议定期回访制度，实时了解物资装备使用情况，及时解决物资供应方面的各种问题，生产大检修、重大投资、工程建设项目、紧急事故处理派专人现场服务，做到24小时保生产。
2.物资采购电子商务
改革传统采购订货方式，积极开展物资采购电子商务。集团公司、股分公司规定的上网采购物资品种做到全部上网采购，未经批准不得擅自在网下采购。完善物资采购电子商务运行程序和实施办法，职责落实到部门、岗位，严格按物资采购电子商务有关规定实施网上正确操作：信息管理部门要及时维护，确保网络运行畅通；物资采购电子商务做到公开、规范、提高效率。
3.主要物资集中采购
从体制、管理、资金上形成主要物资集中采购的运行机制。集团采购、统一组织采购要认真执行有关文件的规定。各单位内部要由一个供应部门负责主要物资集中采购，集中采购物资占本单位全部采购物资的80%以上，存续公司所需物资要委托股份公司（子）公司物资供应部门采购，按关联交易有关规范规定动作，做到横向归口，纵向集中。按照资金流和物资流相一致的原则，财务部门要按采购权限划拨采购资金，集中采购所需资金划拨到负责集中采购部门使用，不符合采购权限的不能支付采购资金，建立与采购计划、采购权限相配套的资金申报、审批、结算运行程序。
4.节约采购资金、降低采购费用
（1）强化物资采购管理，完善物资采购全过程完整的管理制度和运作程序
要制订实施完整的物资计划编制、平衡、审批和执行程序，并认真付诸实施。设计、机动、工程、计划等部门和物资需用单位要增强物资计划管理意识，计划下达或提报时要及时、准确、严肃，尽可能地减少临时、零星追加计划，努力提高计划准确率；物资供应各环节计划管理职责明确，做到计划有依据，使用有方向，用料有核销，既保证生产建设需要，又不造成积压浪费。
物资采购要坚持公开、规范和竞争的原则，建立严格执行询比价、招议标采购规定和实施办法，加强价格、合同的管理、建立、完善价格合同的监控体系。
加强资源市场建设和供应商的管理，认真执行集团公司、股份公司关于资源市场建设的各项规定。按照“控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明”十六字方针，规范完善一级资源市场和各单位二级资源市场；明确资源市场管理部门，严格按资源市场的各项规定实施运作，加强对供应商的考核，既要引入竞争又要与供应商建立良好的合作伙伴关系。
统一节约采购资金计算办法，建立节约采购资金审核确认程序，做到全面、真实。节约采购资金分解落实到部门、岗位，严格考核，奖罚分明。
（2）严格采购费用管理
建立控制采购费用管理制度及实施办法，努力减少管理费、二次运杂费支出，严格预付款审批。费用控制指标分解落实到部门、岗位，严格采购全过程费用监督考核，努力降低物资采购费用支出。
5.储备资金管理
做到控制物资储备数量、优化库存结构、加速资金周转。要建立健全物资储备资金管理制度，核定合理的储备资金定额，职责落实到部门、岗位，严格考核控制；主要物资实施集中统一储备，避免分散重复储备；充分利用买方市场的有利条件，逐步扩大利用社会库存的范围，要采取零库存和代储代销等方式，减少储备资金占用；在现有基础上，扩大集资储备范围；要积极推动区域或联合储备；定期开展清仓查库存结构分析，对长期积压物资要制订专门的处理办法，采取改代利用、调剂、降价、报废等措施，落实责任积极处理；要建立防止积压物资责任制，并从计划、采购等环节最大限度地减少新积压的产生。
（二）考核指标及考核标准
（三）考核办法
1总公司对子公司的绩效考核
股份公司物资装备部负责对集团公司、股份公司各单位物资供应管理工作绩效进行考核。各单位自行考核后由物资供应归口管理部门按时填报）《企业物资供应管理考核指标报表（月报）》和《企业物资供应管理考核指标报表（半年报）》，并做文字说明，主管物资供应领导审批后加盖单位公章，报股份公司物资装备部；物资装备部对各单位不定期进行抽查，对各单位物资供应管理绩效考核达标情况进行通报。
2各单位进行自查考核
要立物资供应管理绩效考核领导小组，由企业主管物资供应领导负责，企管、供应、财务等有关部门参加，负责考核领导、组织工作。由物资供应归口管理部门负责考核的具体实施。物资供应保证程度指标由各单位企管部门负责考核；采购费用要由财务部门提供并确认。
（四）考核工作要求
物资供应管理绩效考核，是适应集团公司重组改制的要求，促进转换机制、规范物资供应管理、提高物资供应效益的重要措施，是反映各单位物资供应管理基本情况的有效手段。各单位要高度重视，加强领导，坚持高标准、严要求和实事求是的原则。把物资供应管理绩效考核落到实处。
各单位要制订物资供应管理绩效考核实施细则，并纳入企业经济责任制考核范围，明确奖罚措施，认真组织实施。
各单位要建立健全考核台账，加强基础资料管理，确保考核依据可靠、资料齐全、上报数据准确。
本节操作细节提示：
谈方法，讲内容，其实只要有无效采购行为出现，那就一定有错误人存在，管理者只要通过责任追究制度管理好一个个这样的人，制造无效采购的人不存在了，无效采购行为自然而然就不存在了。
