要在市场中赢得领先对手的速度，各个环节必须紧密衔接，环环相扣。从占领市场的角度理解，财务工作是技术性的环节，但是，它也是保证营销业务顺利进行和良性运转的重要一环，它的关键性和重要性表现为调动团队积极性，提高企业资金流动质量，增进企业抗御风险能力等方面。这一点，现在许多企业都深有体会。对于财务管理，大家都能做到规范、严格和细致，但是对于如何提高财务技能，使其超越纯技术的层面，具有策略性、方法性，其中的操作细节，则不一定人人皆知了。
如何建立营销预算
当然你可以查阅政府报告、贸易协会调查结果或其他资料，找出你那一行的公司营销费用与销售收入比例的“平均数”。坦白说，如果你达到平均数那颇为不错。
许多公司营销预算或大或小，或者营销队伍构成不同，新产品或多或少，产品线或宽或窄……既然他们并不“平均”，就不应在营销预算上花“平均”数目的金钱。
你应该每年从零开始建立预算。通过这个过程，你将得出要达到该年目标所需的准确开支数目。从零开始计算要花不少精力，但这是保证善用财政资源的惟一方法。
以此方式编营销预算，你必须从制定营销计划开始着手。
在计划中建立公司目标、为达到这些目标所运用的策略和执行这些策略所必需的方案。
一边添加方案细节，一边建立预算。例如假设你今年的目标是提高销售额25%，由400万美元增至500万美元。为此你拟订了一项市场渗透策略。从过去经验得知，你每名顾客平均产生1万美元销售额。因此假设你能留住目前的顾客，在未来必需吸引100名新顾客才能产生1百万美元新销售额。
实施你的市场渗透策略和产生100名新顾客的方案是：
（1）调查现有顾客和可能成为顾客的人，判断你公司的优势和人们主要的购物动机。
（2）写一封信突出这些竞争优势。‘
（3）购买4000个目标顾客名单（据以往经验得知，你的目标顾客中有10%会成为感兴趣、可能成为顾客的人。4个感兴趣、可能成为顾客的人之中产生1名顾客）。
（4）印信、装信、寄给4000名目标顾客。
（5）接着用电话向所有4000人推销。
另一方法是，你可能决定向较少的目标顾客进行直销，花一笔人场费到贸易展做展销，发展一些可能成为顾客的人。
一旦你在每个方案贴上价牌，你就知道要实现目标需花多少钱了。这里要指出以下两点：
第一，你必须估计你公司将从这些新顾客那里取得的增长利润，如果不是大于你发展该业务时所花的钱，那么你最好重新衡量你的目标或寻找成本更低，效率更高的策略。
第二，你要检讨每个营销方案的结果，判断方案是对你的利润做出贡献还是损耗利润。检讨结果还将帮你免于重蹈覆辙。
最后，记住建立营销预算不应跟风，要着重自己的需要。
面对日益激烈的市场竞争，安全、有效的管理应收账款是企业在发展过程中必须具备的条件。
销售、财务的监管
在与经销商签订销售合同时，要注意以下事项，以避免日后处理应收账款时与经销商产生分歧而带来经营风险：
（1）明确各项交易条件，如：价格、付款方式、付款日期、运输等；
（2）明确双方的权利和违约责任；
（3）确定合同期限，合同结束后视情况再行签订；
（4）加盖经销商的合同专用章（避免个体行为的私章或签字）。
财务要形成定期对账制度，每隔3个月或半年就必须同经销商核对一次账目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，厂家要尤为重视。
（1）产品结构为多品种、多规格；
（2）因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；
（3）产品出现平调、退货、换货时；
（4）经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款；
（5）要主动拒绝用货款垫支其他款项（客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用等）；
以上情况会给应收账款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
如果产品铺货率提高，会增加销售机会（提高了消费者的购买便利性），但应收账款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收账款，保证货款的安全性是有帮助的。因此在产品不同销售阶段、根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。
销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，极易造成呆、死账的出现。我们要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。
在制定营销政策时，要将应收账款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收账款的管理联系在一起，制订合理的应收账款奖罚条例，使应收账款处在合理、安全的范围之内。
在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用重新评定。
经销商的监管
1.建立完善的经销商开户制度
当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一项事半功倍的工作。
因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：
（1）经销商的资信状况：
包括：企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售渠道中上、下游的评价等。
（2）经销商的财务状况：
包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收账款等。
（3）经销商的经营状况：
包括：公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。
（4）负责人的个人资料：
包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。
2.对已合作经销商的监管
（1）强化经销商的回款意识：
经销商在处理应付账款时，会根据以下原则而选择先后支付顺序：
①对经销商利润贡献的多少；
②代理产品销售金额的多少；
③代理产品在经销商心目中的地位；
④客情关系的维护程度；
⑤厂家对货款管理的松、紧程度。
要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商第一付款顺序是努力的目标。
（2）控制发货以减少应收账款：
按照经销商实际经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收账款，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。
（3）适当的渠道促销以减少应收账款：
根据20/80原则，对于20%这部分重点客户的应收账款的管理，是应收款管理的重中之重。实行渠道促销政策，可以有效地降低厂家的应收账款。但此种方式应谨慎使用，不宜过频（一年一次为宜）。同时建议，在年中以渠道促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收账款。
（4）建立经销商的库存管理制度：
通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售渠道、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收账款。
3.经销商发生欠款的危险信号
在日常经营、管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：
（1）办公地点由高档向低档搬迁；
（2）频繁转换管理层、业务人员，公司离职人员增加；
（3）受到其他公司的法律诉讼；
（4）公司财务人员经常性的回避；
（5）付款比过去延迟；经常超出最后期限；
（6）多次破坏付款承诺；
（7）经常找不到公司负责人；
（8）公司负责人发生意外；
（9）公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确；
（10）公司有其他不明确赢利的投资（投机），如股票、期货等；
（11）不正常的不回复电话；
（12）开出大量的期票；
（13）银行退票（理由：余款不足）；
（14）应收账款过多，资金回笼困难；
（15）转换银行过于频繁；
（16）以低价抛售商品（低于供货商底价）；
（17）突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）；
（18）发展过快（管理、经营不能同步发展）。
当经销商出现以上危险信息时，厂家采取果断、迅速的应变措施，可以降低应收账款的回收风险。
销售人员的监管
在实际的销售管理过程中，我们会感觉到销售人员总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好客情关系的同时，一定要加强他们的原则性，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收账款管理）。
销售人员应该培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。
1.时间是欠款者的保护伞时间越长，追收成功率越低。
2.最后收款期限
（1）客户拖欠日数，不应超过回款期限的1/3；如超过，应马上采取行动追讨；
（2）如期限是30天，最后收款期限不能超过40天；
（3）如期限是60天，最后收款期限不能超过80天；
（4）如果不马上追讨，相当于将回款的机会让给别的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。
建立一套行之有效的终端维护管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收账款都是有益的。
我们要记住：
要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款。
要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。
销售人员在成功追收账款中扮演着很重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在这方面的培训：
（1）运用常识；
（2）追讨函件；
（3）丰富、完善的客户资料档案；
（4）让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章；
（5）与负责人直接接触；
（6）录音；
（7）向警方求助；
（8）谨慎从事；
（9）丰富自己财务、银行等方面的知识。如支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。
在日常拜访中，检查零售终端的经营状况是终端代表重要工作之一，当终端出现下列状况时，就要特别的谨慎，应及时将此信息通报给经销商，避免经销商的经营损失：
（1）正常的营运费用无法支付（如房租、水电、工资等）；
（2）商场负责人无正当理由突然失踪；
（3）商场业务人员频繁更换；
（4）商品大打折扣（低于供应商的底价）；
（5）频繁的有商家退出经营；
（6）货架出现大量空位；
（7）大量使用礼品，抵供应商的货款；
（8）大量的无法兑付的空头支票；
（9）不正常的盘点；
（10）商场没有人气。
有效追收应付账款
1.应收账款的处理方法
（1）销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？
（2）准时给予文件；其实越早给经销商发票，货款回收可能越早，同时要确认经销商收到发票；
（3）完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会越低；
（4）定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应马上追收，不应有等待的心理；
（5）建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念：我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的；
（6）服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时可以利用自身的优势帮助客户解决困难；
（7）技巧训练：追收欠款是需要技巧的，如：电话技巧、上门拜访技巧；同时应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料。
2.已被拖欠款项的处理方法
（1）文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备；
（2）收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性；
（3）追讨文件：建立账款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件——预告、警告、律师信，按情况及时发出；
（4）最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果；
（5）行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；
（6）假起诉：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；
（7）调节：使用分期付款、罚息等手段分期收回欠款；
（8）要求协助：使用法律维护自己的利益。
减少呆坏账
对交易环节全程控制、严格管理才能有效减少呆坏账。那到底该怎样实施呢？具体有如下控制方法。
方法一：事前控制
（1）应对目标分销商的资信、销售业绩、财务状况、业主习性、有无拖欠前科等进行充分调研。在调研中可向熟悉的批发商及相关领域的企业同行请教，以求翔实。
（2）应明确并最先从重点目标卖场开始铺货，以尽量达至销售指标且减少因大量的盲目铺货带来的应收账款风险。
方法二：事中控制
（1）警惕爽快之人。因为，在买方市场的实情下，这些人很有可能就是引你人局的“笑面虎”。
（2）不论是对批发商还是对零售商都应签订供货合约，明确约定付款方式和期限。这至少算是个制约依据，可在一定程度上减少扯皮现象。
（3）对战略要点让利促销，利用业主贪小便宜的心理促成现金交易。
（4）少量多次送货，更清楚掌握商家动态，减少应收账款量上的损失。
（5）在酒水饮料行业中，餐饮渠道是呆坏账的主要发生所在。除上述措施外，生意更可做到送货商车上，这样可大大降低呆坏账的发生。
（6）协助分销商出货和收款，减少分销商拖延付款的借口，加快收账速度。
（7）对分销商多亲近，以拉近距离，促使其在资金许可情况下优先付款给你。
（8）收款日到来前，就应提前打好招呼，以便争取主动，减少商家因故拖延现象。
方法三：事后控制
（1）一旦商家发生拖延付款事实，就应和商家商量好真实付款时间，并在约定期限到来前多打招呼，且按约定的具体时间提前（如客户早上一上班就上门，以防其当天营业款作他用）到达商家处；或想办法弄清楚商家对其他供货商的付款时间。
（2）重新签订付款合约。
（3）不要因为商家一次性付款量较少而拒收，以至增加更大的拖延及呆坏账风险。因为，客户一旦拖延付款，就出现了更多的不定因素。
（4）经多番催讨，仍收款无期时，应果断地诉诸法律。因为，这样的客户实际已不足再与之打交道，而且如此还可免去应收账款遥遥无期之虞。
对销售人员的监管
销售人员是企业流动性最大、最不稳定的一个群体。稍有不测，销售款便可能被其卷逃；或因工作接不上手而连应收账款客户的地址都找不到。
（1）与销售人员签订回款合约，作为考核指标并与其薪酬、晋级挂钩。
（2）试行有详细付款时间与数量等内容的客户付款反馈表制度。此表向公司领取，客户见表并填写后才能付款。此表连同所收账款一起上缴单位财务部门。
（3）设立只能存不能取储蓄卡账户。
（4）实行收款双保险制度，凭商家委托书收款，凭商家签收单交款。
（5）业务主管与财务部门都应建立、健全客户档案、已收账款及应收账款客户档案，以应不测、以便催讨。
（6）有冲劲的销售人员可能是打市场的首选，但在守市场及保证销售队伍的稳定之时，则可能不再适宜，因此必须对他们加强控制。
（7）对销售人员实行经济担保人制度。
（8）要营造尊重人、信任人、善用人的氛围，以消除销售人员的戒心和保障销售队伍的稳定。
调查证明：实施交货前的事前控制，可防止约70%应收款的拖欠；进行从交货到合同约定货款支付日的事中控制，可避免约35%应收账款变成呆坏账；拖欠发生后的事后控制，则可挽回约41%的呆坏账损失；倘若实行全程控制，则可减少约80%的呆坏账发生。
有效实施奖金发放
企业的战略决定所有资源的配置。奖金发放是否支持企业的战略，是检验其成本有效性的惟一标准。组织绩效可变程度决定了奖金发放的力度和规模。
奖金发放能否起到激励作用，一方面要看员工是否需要这份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得所承诺的薪酬。一般来说，奖金至少达到工资的10%才会引起员工的注意，15%～20%的水平较为合适。最为重要的是奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来合理制定。
由于大多数奖励计划都不会覆盖企业中所有员工，而员工对自己的薪酬需要和自己所能完成工作目标的可能性又要有清楚地认识，复杂性越高的奖励计划要求更为有效的沟通以及计划参与者之间的相互信任，因此让员工参与奖金计划的制订会有助于奖金标准的公平性。同时，一个成功有效的奖金计划还要易于计算，要让员工清楚他完成多少任务会得到多少奖金，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，同时用规章制度的方式固定下来会增加员工的信心。
此外，还要调整相关的薪酬结构，不能因为奖金计划的实施而影响总体薪酬制度的公平性。值得注意的是，在针对工作小组的团体奖励的奖金计划下，同事压力会影响到生产的提高，如果团体认为计划公平，会使绩效差者离开企业；而团体认为计划不公平时，却有可能导致绩效优秀的人离开企业。因此，针对团体实行的奖金计划其个人努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者为益。
奖金计划作为一种最灵活的调整薪资的工具，可能是刺激业绩增长的最好的方法，经常给员工一些非正式的报酬，不但有利于沟通交流，而且也便于制定目标。然而，企业真正所要关注的还是如何建立一套符合企业长期发展要求的有效的薪酬体系，奖金计划毕竟只是一种辅助的薪酬手段。对企业而言，要发挥奖金制度的有效激励功能，重点还在于建立一套完整的报酬体系，从而使奖金计划真正发挥作用。
在市场环境不断变化的今天，企业的经营状况和财务能力越来越受到市场因素的影响而趋向于不稳定，各种制度变革和管理创新在所难免。随着企业战略的调整及管理的变革，企业最难解决的问题就在于调整薪资结构，而改变薪资制度对于任何规模的企业来说，都是一件危险而困难的工作。薪资制度的调整必须是一个渐进的过程，而奖金作为薪资构成中最灵活的因素，往往能引导着员工朝着组织的目标努力。
奖金是将报酬与绩效直接挂钩的薪酬成分，因此具有极强的导向功能，奖金既可以与雇员个人的绩效挂钩，也可以与企业成本节约、产量、质量标准、收益、投资回报或者利润增长等绩效目标挂钩，奖金具有极强的灵活性，是一只看得见的手，指挥员工向着企业目标努力。
奖金又不同于绩效工资，绩效工资是对过去绩效的奖励，事前是不会通知和沟通的，而奖金则针对未来行为，是企业对优秀员工的一种人力资本投资，具有很强的激励功能。
有研究表明，奖金与绩效挂钩会使利润提高，奖金增加10%，则企业的资产收益率会上升1.5%，但所有的报酬都遵循收益递减规律，是奖金的形式而不是奖金的数量决定奖金的澈励功能，在奖金发放方面，很多细节也许看起来并不重要，但在员工眼里，他们会把这些感受作为对自己和企业的评价。褒奖每一个人等于没有褒奖任何一个人，所以选择合适的奖金发放形式是奖金发挥功效的关键所在。
将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的（比如销售额），因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到晋升的优秀员工留在企业里继续努力；由于目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队作为一个基本工作单位，工作的相互依赖性以及对合作的需要意味着奖金必须对共同工作加以强化。团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题，另一方面团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。至于选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。
短期奖金一般依据特定的绩效标准，根据在某种主观的绩效评价中所获得评价等级而获得。它符合即时奖励的原则，但值得注意的是应提高绩效评价的精确度，确保奖金在不同评价等级间有足够的差异；长期奖金目的在于鼓励员工努力实现长期的绩效目标，这些绩效标准主要针对企业长期目标，如投资收益、市场份额和净资产收益等。对于企业高级经营管理人员来说，他们薪酬设计的要点在于使决策与股东的利益最大化保持一致，因此长期奖励计划最有用，其中最普遍的就是股票选择权计划，但有时股票价格上涨主要是因为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的实际绩效所致，因此这种奖金计划要求高级经管人员必须达到某种既定的业绩目标。此外，年终奖金也常常发挥非常重要的作用。而对于一般监督人员和销售人员，必须将他们的薪酬与客户满意度联系起来，直接的经济奖励是他们的主要激励因素。因此，销售人员的战略奖励计划应当能够将理想的销售人员行为与组织的战略结合起来，必须用奖金让销售人员知道什么时候需要加强客户服务，什么时候要加强销售额。对于核心的销售人员，有的企业也采取直接的股票授予方式，而有些企业则采取限制性的股票选择权，但员工持股计划并不能作为一种真正的激励因素，它的效应是长期的，这种奖励主要有助于吸引并保留他们为企业长期服务。
改进财务分析
这里所讲的是一些在基础的会计课程中通常所没有提及的有用概念。
贡献毛利：被定义为一件商品的销售价格与制造、销售这件商品的变动成本之间的差额。其实质是营销者补偿固定生产成本、公司营业费用，最后获得利润的单位可获得的金额。因此，假如一个制造商以12美元售出一件商品，变动成本为8.40美元，那么单位贡献毛利=销售价格-变动成本=12.00美元-8.40美元=3.60美元这家公司每单位的销售给予它3.60美元来补偿固定成本。
总贡献毛利是以单位贡献毛利乘以销售量。例如，假设这家公司售出20000件，那么总贡献毛利=单位贡献毛利×销售数量=3.60美元×20000=72000美元假如该产品的总相关固定成本为42000美元，那么，从该产品中获利为：
利润=总贡献毛利-固定成本=72000美元-42000美元=30000美元
成本：在确定贡献毛利与利润时我们使用了变动成本和固定成本。在这里我们想更正式地定义它们。
变动成本是那些每单位产品上是固定的，而在总额上依据制造和销售的数量而变动的成本。也就是说，要耗费一定数量的原材料和劳动来制造一个单位产品。我们制造得越多，总变动成本越多。
固定成本是那些不管生产或销售数量的变化而在总量上保持不变的成本。
这样一来，每单位的这些成本就要依据制造和销售的数量而变化。
分清楚哪些成本是变化成本和哪些成本是固定成本在案例分析中是很重要的。
运用的法则是：如果随产量变化而在总量上变化的，就是一项变动成本。因此，劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本。要注意的是除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。如果一项营销成本或其他的固定成本被表示成单位金额的形式时，不要让它给蒙骗了。也许它看上去像一项变动成本，但它却不是，而仅仅是在某一既定产量下的单位金额。例如，我们被告知单位广告费用为1美元，这指的是年末当我们以广告费支出除以总销售量时，结果预计为每单位1美元。我们必须知道在何种产量下广告费预计为每单位1美元。如果预计产量水平为300000件。我们便知道企业打算在广告上花300000美元（1×300000件），这300000美元是一项固定成本。注意如果他们销售量少于300000件，单位成本将超过1美元，反之亦然，故要留心分摊到数量上并以每单位的形式表示的固定成本。
盈亏平衡点：在我们确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，可以从中得到对许多营销备选方案的一个可靠的看法。这样的销售水平被称为盈亏平衡点，我们定义：
1·以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛利
2.以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本/[1-（单位变动成本/单位销售价格）]或=以数量表示的盈亏平衡点×单位销售价格
举例说明，假定：
（1）直接劳动成本为每单位7.50美元；
（2）原材料成本为每单位2美元；
（3）销售价格为每单位22美元；
（4）广告费和销售人员费用为40万美元；
（5）其他相关固定成本为10万美元。
单位贡献毛利=销售价格-变动成本
=22.00-（7.50+2.00）
=22.00-9.50=12.50（美元）
以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛利
=（400000+100000）/12.5=40000（件）
以金额表示的盈亏平衡点=500000/[1-（9.50/2.00）]
=500000/（1-0.4318181）=880000（美元）
或者：
以金额表示的盈亏平衡点=40000×22.00=88000（美元）利润目标盈亏平衡并不如赢利那么有趣，因而，我们常常希望在我们的计算中结合一个目标利润水平。从根本上说，我们是在回答这样一个问题；在何种数量水平上我们能够获利？实现一个利润目标就像补偿一项固定成本。所以在前例中，如果我们将利润目标设置为60000美元，我们将必须售出更多的件数，等于：
实现利润目标的件数=利润目标/单位贡献毛利
=60000/12.50=4800（件）
要达到这一目标的总销售量为：
40000+4800=44800或（500000+60000）/12.50=44800（件）
盈亏平衡分析是比较备选营销方案的一个有用的工具。它告诉我们必须售出多少件，但没能帮助我们回答这样一个至关重要的问题：将要售出多少件。
市场占有率：市场占有率=公司销售水平/总的市场销售量这一计算增加了对建议的行动计划的了解。假设总的市场销售量为29万件。我们盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率为：
40000/290000=13.8%
接下来要问的问题是建议的营销方案能否获得这样的市场占有率。
资本支出·。通常一个特定的营销方案建议了设备折旧的支出费用。这些将是与建议方案有关的固定成本。例如：假定使用期10年的设备要支出500万美元，如果我们把全部支出归人第一年的盈亏平衡计算中去，盈亏平衡点将非常高。进而，从第二年至第十年，盈亏平衡点将大幅降低。最好是将这500万美元平均分摊到这10年内。这样每年有与机器有关的50万美元作为一项相关固定成本。人们所需要做的只是对固定资产的有效寿命做出合理的假设，并且将总成本分摊到整个使用时期上。
相关成本：这个项目常常发生在分辨哪些固定成本与一个特定的建议相关。运用的法则是：如果支出水平由于采纳了那个建议而发生变化，那么这项固定成本就是相关的。这样一来，新的设备、新的研究和开发，等等，都是相关的u比如，去年的广告费或以前的研究和开发费用，不会随着现在的决策而有所变化，因此就不是建议方案的相关成本。过去的支出作为滞留成本提及。它们不应该计入现在的决策。决策是未来的导向。
公司营业费用提出了一个特殊的问题。一般说来，它不会随着一项特定的决策而变化。我们在选择营销方案时并没有解雇总裁。但是，在某些情况下，一些营业费用可能直接归于一项特定的决策。在这种情况下，这就成为一项相关成本。我们应该知道一个企业为了生存下去，必须在长期经营中补偿所有的成本。并且，从财务会计的观点来看，一切成本都是相关的。这一类型的会计涉及到准备收益表和资产负债表向投资者报告。在制定营销决策时，我们只对管理感兴趣，而不是财务和会计，管理会计则涉及为制定决策提供有关的信息。因此它仅仅列出与正在考虑的决策有关的成本。诸如分配营业费用或者分摊研究与开发费用之类的事情只会混淆未来导向的决策。
毛利：当我们真正想要知道的是制造商的售价时，案例通常会向我们提供一个详细的销售价格。为了能够回过头来得出制造商的售价，我们必须了解毛利是怎么一回事。
当企业以一个特定的价格购进一件商品并且试图以一个更高的价格出售它时，成本价与销售价之间的差额被称为毛利或加价，因而：
销售价格=成本价格+毛利·比如：1.00美元=0.80美元+0.20美元
即一家公司以0.8美元购进一件商品，加上0.2美元的毛利，定价为1美元。
毛利通常被表示为百分比。这就产生了这样一个问题，毛利百分比表示的基数是成本价还是销售价。这里，如果0.2美元的毛利是以销售价格的百分比表示的话，那么毛利就是0.20美元/1.00美元=20%。如果是以成本价的百分比表示的话，那么毛利就是0.20/0.80=25%。在营销中，最通行的惯例是将毛利表示为售价的一个百分比。以这种方式表示毛利更易于操作。尤其是在多层次渠道的情况下，除非明确声明，你可以假定本书案例中的所有毛利都是以售价为有关基数的。
销售价=毛利+成本
6.00美元=1.50美元+4.50美元
或更重要的：
100%=25%+75%
以成本价为基数：
销售价=毛利+成本
6.00美元=1.50美元+4.50美元
但在这里成本是基数100%，因此：
133.33%=33.33%+100%
也就是说，销售价应该被看做成本价的133.33%。
从销售价基数向成本价基数的转换：
销售价=毛利+成本100%=25%+75%
因此如果我们想把25%的毛利转换成以成本价为基数的话，75%（即成本）变成有关基数且：
以成本价百分比表示的毛利=25%/75%=33.33%
注意这恰好是以4.50美元去除1.50美元。
做出这一转换的一个简单公式是：
以成本价为基数的毛利百分比=（销售价为基数的毛利百分比/100%）-以销售价为基数的毛利百分比在我们的例子中就是：
25%/（100%-25%）=25%/75%=33.33%
注意要做出这一转换，我们惟一需要的信息就是以销售价为基数的毛利百分比。
从成本价基数向销售价基数的转换。
销售价=毛利+成本133.33%=33.33%+100%
毛利为33.33%，相应的售价基数为133.33%，因此：
以销售价百分表示的毛利=33.33%/133.33%=25%
注意这恰好是1×1.5美元除以6美元。
做出这一转换的一个简单公式是：
以销售价为基数的毛利百分比=以成本价为基数的毛利百分比/（100%+以成本价为基数的毛利百分比）
在我们的例子中就是：
33.33%/100%+33.3396/133.33%=25%
注意要做出这一转换，我们惟一需要的信息就是以成本价为基数的毛利百分比。
复合毛利：一家制造商常常给出一个建议的零售价格和建议的零售和批发毛利。例如，建议零售价格为7.50美元，零售毛利为20%，批发毛利为15%，在这种情况下，为了确定制造商的售价，我们只要依次减去适当的毛利：
不管渠道中有多少层次，方法是一样的。我们只要简单地依次减去这些毛利。注意我们不能仅仅把这些毛利相加并扣除这一数量。在这个例子中，20%十15%=35%，7.50美元的35%为2.63美元，得出了制造商的售价7.50-2.63=4.87，这是不正确的。
