不管是企业的领导决策者，还是经营管理者，都会面临这样的问题：怎样才能让员工们发挥杰出的作用、创造出卓越的绩效呢？“建立高效的团队、借助集体的力量来创造卓越的绩效”等相关的论述其实描述的是一种结果，而非操作过程。它们说明的是一种状态：管理者们起着催化剂一样的作用，在此过程中也许可以让公司看到他们做了些什么，但并不能说明他们是怎样做的，比如如何建立一支高效的团队，如何充分发挥集体的力量等。
在哈里森·福特主演的《夺宝奇兵》一剧中有这样一个情节：考古学家琼斯教授想要知道从何处着手来挖掘装有盟约的箱子，而他的对手纳粹党人已经开始挖掘了。琼斯不顾一切地要打败他们而获胜。箱子的位置记载在一个古老的装饰头盔上，一个长瘤的埃及托钵僧手持头盔，缓慢地、确切地翻译着上面的古梵语符号。突然，琼斯教授停止了脚步，他畊着埃及人的翻译，意识到纳粹党人误解了古代的文字。他们的计算有误，测量用的手杖也太短。他于是对自己的同伴咧嘴笑道广他们挖错了地方。”
用“挖错了地方”这句传统的至理名言来形容对管理者的核心职能认知是十分确切的，至少现在看来如此。当然，现在有关企业管理者们的核心职能描述，在理论上已经是长篇累牍，在实践中也已经积累了相当多的经验。何随着实践层次的进一步加深，与理论间的差异可能也变得越来越明显。例如，传统的理论观点可能在他们的核心职能方面做如下建议：
（1）选人——对求职者进行面试，询问他的经验、智力和决心；
（2）设定期望值——明确地告诉员工公司对他的期望，并确定恰当的步骤对期望值进行设定；
（3）激励员工——帮助他确定和克服他的弱点，并通过适当的物质和精神极力手段强化激励的作用，使员工们能够向着更好的方向发展；
（4）培育员工——帮助他学习和被提拔，促使他们走向前一梯队。
仔细研究实践工作中那些创造出杰出绩效的经理们的观点后，你会意识到，虽然上述的建议看似无懈可击，而且实际上很多经理和公司虔诚地信奉着它，但还有些非常细小却值得注意的因素并没有凸现出来。这些没有凸现出来的细节因素，足以使我们的实际工作中“挖错地方”或“迷失方向”。仅仅依靠经验、智力和决心来选人，不可能建立一个杰出的团队；确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的业绩最有效的方法。将一个人推向前一梯队也完全违背了“培育”的精髓。
不管面对什么样的状况和什么样的工作群体，应该有着这样的观点：人并不能改变太多，不要指望可以教会一头猪唱歌，因此不要在他并不具备的方面花时间；正确的做法是：尽量发挥员工已有的优点，并辂他安排到最适合自己优点的工作岗位上去。能够做到这一点已经够艰苦的了。
对管理者核心职能中的四个方面可以做如下描述：选人时，我们应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心；设定期望值时，我们应该针对不同的人确定恰当的成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤；激励员工时，我们应关注他的实力和优势，而不是弱点；培育员工时，我们应帮助他找到合适的、能够最大限度地发挥个人能力的位置，而不仅仅是提升到前一梯队。
我们的初衷是为了建设一个能够创造卓越绩效的团队，而非为了和某些人以及他们的坏习惯作对，从这个意义上来理解的话，我们有什么理由不可以对管理者核心职能的认知作革命性的改变呢？
绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。
绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，它是两方面持续的沟通过程。
有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。
绩效管理可以解决这些问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。
从有关公司对普通员工进行的“员工理念调查”和对中层干部进行的“团队协作精神调查”的结果来看，员工感觉集团公司需要改进以下几个方面：奖罚没有客观依据，晋升有失公允；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励；日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。
绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导（这对一些新人公司的员工尤其重要）；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，都对集团公司的业绩改善有利，对集团公司的目标实现有利。
绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为集团公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
如何评估推销绩效
对推销业绩的评估，首先要检讨每次推销访问，精益求精。要客观而冷静地分析工作可能暴露出某些以前没有觉察到的问题。有些弱点平时往往不容易发现，但是，在工作结束后，细心检讨，就会发现许多问题。
要定期分析推销活动，掌握形势。要养成这样的习惯：每月（或每季）作一次推销访问报告的分析。内容包括：
（1）该月（或该季）的实际工作日数。
（2）推销访问的次数：①对新客户的访问次数；②对老客户的访问次数。
（3）每日平均推销访问次数。
（4）该月（或该季）的总订货量：①新客户的订货量；②老客户的订货量。
（5）直接推销成本总额（包括推销员工资、提成和差旅费）。
（6）订单份数。
（7）每张订单平均需要的直接推销成本。
将分析数字以简表形式列出，再写下过去数月（或数季）的统计数字，这个时期的业务发展便可一目了然。
评估推销业绩时，必须考虑推销成本。即使推销成本对你目前的收入没有什么直接影响，在评估时亦不应忽略。清楚地了解推销活动所花的成本，可以帮助推销员确定推销目标的优先顺序，从而准确地分配推销时间，提高投资回报率。
影响推销成本的因素包括许多：被访客户的距离、做成一笔生意所需的访问次数等。假定两份订单的销售额相同，推销成本的高低便会影响实际收入的多寡。为了提高投资回报率，必须注意：
（1）提高每次推销访问的效益；
（2）提高每个工作日成功推销的数字；
（3）集中力量开发地域内最具潜力（即能以低成本换来高效益）的销售区；
（4）制定合理的推销路线，缩减交通时间；
（5）把非推销活动尽可能安排在非推销时间进行。
要时刻注意和现有客户的关系，这是首要任务。有时候，当推销员专注于开发新客户时，会不知不觉地冷淡或疏远了现有的客户，致使他们的购买量下降，而推销员仍没有察觉。由此可见，定期查阅老客户的订货记录是一项必要的措施。查阅时，最好把每家客户近期的定货情况和以往相比较，从中发现一些问题。当然这项工作也应该分清轻重缓急，所以，要先查重要客户，后查一般客户。推销员在开发新客户的同时，必须注意保持和老客户的关系，不要顾此失彼。只有二者兼顾，才能保证推销业绩稳定上升。
建立现代企业激励机制
建立现代企业的营销管理的激励机制，这对于营销人员来说尤其重要，绩效管理一般可分为四个步骤：目标设计→过程监控→实施考查→奖励发展。
目标设计过程中，应责任分清，并把目标的设计做到具体量化，切合实际，还要有时间的要求，甚至要取的市场营销人员的认同才能生效。监控过程包括激励、反馈和反馈三步，激励是多方面的，有物质的有精神的，物质固然重要，但也必须充分考虑营销人员的精神激励。考察方面应该从营销人员的业务能力和对企业的忠诚度两个方面来考察。而奖励发展是整个绩效管理的最最重要环节，如何运用绩效管理方法带动企业的发展是企业的根本目的。
绩效薪酬制度是企业寻求经营成功最有效的管理工具之一，它可以充分体现员工的价值及其重要性。
目标年薪制：建立现代企业员工的激励机制，向营销人员提供有吸引力的薪酬，不凭主观意愿来订薪酬，针对A公司市场初期转型，而且新产品刚入市的时期，采用目标年薪制的形式，合理确定了薪酬中基础底薪和浮动年薪的合理比例，其计算公式是：
目标年薪（X）=基础年薪（Y）+浮动年薪（Z）
同时在市场的不同阶段，其基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比例也不一样，在初期（Y）大一些，因为此时市场没有很好地发育好，而且各个市场发育参差不齐，（Y）大一点，将增加员工的稳定感，等市场全面铺货完成，并进入市场良好运行阶段时，则在一定合理的销售综合统计基础上，增大浮动年薪（Z）的比例，以刺激员工的能动性，更好地体现激励的作用。
过程监控的方式：对于确立的目标年薪制以后，某企管顾问公司又给设计出一套对于此目标的监控体系，对于市场的不同发育阶段给予不同的监控，并采用不同市场的过程和阶段的不同对策，即改变基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比率，其结果是留就留住营销人员，起到凝聚和激励作用，还不至于公司因为市场初期因为市场发育的不平衡而失去一个量化的操作模式。
绩效管理过程的考查：目标管理建立后，需对市场营销人员定期的进行考查，其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素，以便减少主观原因，对每一位市场人员进行合理的绩效管理，使市场人员能够客观认识自己的综合能力，以及不足之处。这样做的结果自然使营销人员有了一个上进心而非逆反心理。
奖励发展：市场营销人员是公司整个员工体系中，活力最大，也最不稳定的一批人员，这要求巾场营销的直线管理者和人力资源管理人员，对于营销人员应采用更加灵活机动的管理方式。在确认其能力的情况下，应该多考虑其工作不利的客观因素，这样才能最客观地评介。同时应该采用“疑人不用，用人不疑”的原则，在制度健全的情况下，充分发挥每个市场营销人员的自主性，并充分听取市场人员的意见，尊重市场人员的意见，鼓励先进，奖励发展是公司对于市场人员的管理主旨。
提升连锁机构经营绩效
美国中小企业曾经作过一项调查，结果显示，全美约有四分之一到三分之一的新设立公司，在营业第一年就会被迫结束营业；而三分之二左右的新公司在五年之内宣告倒闭，真正创业成功的只有约三分之一。然后出乎意料之外，连锁加盟行业在第一年就宣告破产的比例却只有4%，这也说明为什么近年来越来越多人愿意参加所谓的连锁加盟体系。
根据统计研究，大多数加盟者认为参与企业加盟经营优于自我创业经营的主要原因是：连锁加盟企业拥有较完整成熟的经营管理经验。
连锁加盟企业的高成功率，并不是偶然的奇迹，除了连锁加盟企业和加盟者彼此以利基相结合外，比一般企业更注重绩效评估，也是连锁加盟企业开设新店失败率极低的重要原因。
对于连锁加盟企业来说，不仅定期对企业本身直营连锁的店铺进行绩效评估，也要对所属的加盟店进行评估，以确保相当的素质和水准。
营运绩效不能靠直觉来判断，因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果进行改进，减少浪费、增进利润。
严格说来，连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同，但是连锁加盟企业所面对的店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的店铺，自然而然对店铺营运绩效的评估需求比较高。
连锁加盟企业中的超市业所用的POS、EOS等信息传输系统是快速掌控绩效的利器，所以连锁加盟企业的绩效评估系统也远比一般企业来得完整而更有效率。
连锁机构绩效评估的项目用途，是用来衡量经营绩效、成功关键因素或是衡量工作服务品质及成果的。绩效项目的评估必须容易理解且计算方式固定并能反映实际不受外部条件所影响。常用的绩效评估的项目如下：
1.营业额
通常会依不同的时间来记录，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额；也有以特别的活动期间，比如说周年折扣期间的营业额。这是最常用的经营绩效评估项目，可以直接由各店的销货记录取得，但是并不能计算出精确的利润，例如某家店的成本费用惊人，所以即使营业额相当高，但实际的利润可能很有限。
2.营业数量
经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量和销售价格呈反比，如是折扣大，营业数量虽然增加，但是利润还是很低，有时绩效反而不如折扣较低的较少营业数量。
3.利润额
利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但是也是营运中追求的重要指标。
毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润，也就是营运的成果。但是净利的计算则较为复杂，往往不是营业部门所能计算，多半由财务会计部门在季末计算。
4.费用额
与营运绩效最直接的就是营业费用，指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润。
5.成长率
指与历史性数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。
6.业绩达成率
一般企业对所属营运单位或门市，都会在新年度开始前，制定不同的营业目标，实际销售额与预定目标的比例即为达成率，由达成率可以知道实际的销售状况。
7.空间效益
将营业额除以平均数，由此项目可看出每单位空间所提供的效益。但是小坪数的卖场效益会比较高，例如百货公司内的专卖店，所以，此项仅为参考，不能作为主要的绩效评估项目。
8.员工贡献效益
营业额除以营业人数，由此可以看出每位员工的平均绩效。但这不是客观而公平的评估项目。
9.商品效率
指退货率、损坏率、商品回转率、平均库存等与商品有关的绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关联，但是可以由这些评估项目审核营运的品质。
10.出陈比例
指由自有厂或商品供应厂所送的商品量与预计商品量的比例。出陈比例低会影响正常的营运绩效。
11.销售分析资料
指来店客数、平均客单价及时段营业额等的店铺销售资料。連连锁机构的自我诊断评估少数的连锁加盟企业，外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺进行诊断评估，但大多数的连锁加盟企业，都必须开发出店铺自我诊断评估的办法，由店长或加盟店主来定期评估一方面减低成本，另一方面可以对所属店铺提供迅速的回应。
自我诊断涵盖下列几种范围：
1.店铺内外条件诊断
店铺的内外环境会影响到店铺的经营绩效。虽然在新开幕以前，对于店铺的所在商圈、立地的条件、周围的各种业态，都会有一定程度的调查分析，而且对于店铺内部的设计，绝大部分的连锁业者已经发展出一定的规格，但是，随着时间的改变，原本对店铺有利条件也许会出现变化，例如新竞争同业的设立、道路工程的施工等。
所以店铺内外条件的自我审查，是必须长期而且定期进行的工作，店铺内外条件可以分为外在环境及店内状况两部分。外在环境变化主要包括商圈形态、业种分布、商业特征、人口分布等的改变。
2.经营效率诊断
主要依照各种经营绩效数据，以诊断店铺绩效的优劣。重要的内容包括系统组织效率、工作效率、商品效率等。
一是系统组织效率：对总部与店铺间各种联络系统功能的效率进行审核，例如信息传输的时间、物流程序的处理时间、存货周转率、店铺存货量等。
二是工作效率：主要对店铺工作人员的效率进行审核，例如平均人员贡献、平均加班费及加班时数、平均绩效奖等。
3.管理系统诊断
主要是依各种管理制度的效能来诊断店铺绩效的优劣，重点在资金流、物流、信息流等各类的管理程序及制度，可以应用的绩效评估数据包括营业时间、人员流动率、零用金支出、商品生产器具维修金额等。
顾客诊断：消费者对于CS（顾客满意）的要求越来越高，连锁加盟企业的重要利基之一，就是以顾客为导向。但随着顾客满意的逐渐被重视及其他企业形象的诉求，连锁加盟企业比以前更加注重形象及顾客满意的诊断，专职的顾客满意部门、定期的顾客调查及顾客分析都表现了此一趋势。店铺除了配合整体的顾客调查外，也要针对店铺的主顾客作定期的调查，以保持营业绩效的潜力，调查的重点包括顾客满意度、店铺形象、店铺服务等。
顾客满意度可以显示员工的服务品质及效率，许多连锁加盟企业都有所谓的《顾客满意度调查表》或定期的顾客满意调查，以诊断店铺的顾客服务品质。比如信义房屋、麦当劳、侬特利及温蒂汉堡都有类似的活动。
许多企业会定期作问卷调查、市场调查或座谈会，来确定本企业形象在主顾客心中的定位，借着回收信息来改进本身的服务、形象策略、活动方向及方式等。店铺员工也可以对店铺的固定主顾客做口头或电话询问，以作为店铺改进的参考。
除了特别的问卷或特定的座谈会外，店铺可以由一些店铺内部的绩效评估数据，来审核店铺的服务是否还有改进的空间。例如会员数量（如果有会员贵宾卡制）、顾客抱怨次数、退货百分比等。
连锁加盟企业营运绩效的评估与奖励，是以标准化与效率化为重点，由于加盟店与直营店门市的渠道性质与总部运作方式不同，对于绩效评估与奖励的方式也就有所差异。在绩效评估方面，直营门市较注重整体效益的评估，加盟店则局限于财务的评估；奖励方面，实质利润及折扣类的奖励比较受加盟店欢迎，直营店的奖励方式除了奖金类的奖励，非奖金类的激励也是常用的奖励方式。店铺自我审查是把各类绩效评估应用在店铺营运中的具体方法，审查重点在于店铺内外在条件、经营效率、管理系统及顾客等方面。
惟有做好营运绩效的评估与奖励，并且落实店铺自我评估，才能使连锁店的营运效益提升至最高点。
提升经销有经营绩效
在现代营销中，作为载体的网络，越来越被广大商家，特别是民用消费品的商家所倚重。而网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致。这是产品能否取胜的关键。
在实际运作中，可以把对经销商的激励分为下述方式。
方式一：时间奖励
时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式，一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励，与功能奖励配合起来运用；在市场特殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励一般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，一般在两个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。
方式二：功能奖励
在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在渠道上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。
1.数量品种奖
每个商家都有其特殊的市场设计，以配合各阶段的市场策略，例如，前期的入市需求，中期狙击某品牌、品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。
2.铺市陈列奖
在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。
3.网络维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，除了派员跟踪等措施外，也可以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。
4.价格信誉奖
现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空间，所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设置应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。
5.合理库存奖
经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，保持适合数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和为我所用的作用。
6.现金奖
提高企业资金周转率，对越接近交易期付款的客户越要优惠；反之，超过临界点的客户，给予利息处罚。
7.协作奖
为商家的政策执行、广促配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段。
方式三：模糊奖励
此奖励主要是指在一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削劈了目的性与操作性。这种方式在进行规模生产的企业运用较多。
方式四：文化奖励
观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下，文化一词的来源，本身就说明人类还有更深的心理需求。
人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今大，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致性上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。
经销商奖励的方式与送达
奖励一般由现金、货物或配赠物构成，大经销商对于较长时段的持续扣较有兴趣，而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣，他们有句口头禅“宁要一块现的，不要十块欠的”，就很能表明其心态。对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与渠道操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促进，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。
针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。
市场法无定法、势无定式，关键并非是熟背什么促销公式，而应根据自己对企业的理解，对操作对象的理解，对客观大环境的理解，掌握市场操作的时机与节奏，掌握一个“度”字，巧用资源，以达到市场操作的成功。
