管人是主管的职责和权力，但是管人绝非发发指令那么简单。下属的年龄、性别、志趣、爱好、习惯、工作和思维方式各有不同，管人的目的，就是把这些极具差异性的个体，纳入到一个统一的管理轨道上来。
一个人过分地把权力从自己的手上放开，是一件非常错误的事情。一个人做任何事情都要有的放矢，把不同的意见、不同的观点集中起来加以提炼、概括。对于主管来说，最正确的做法是集大权，放小权。
不能迁就大多数
现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。如果这个多数是由知识水准很高的人组成的，当然没有问题。但是，如果这个“多数”的组成分子都是些没知识的（我们这里所说的“知识”，不仅仅指文化知识），那多数人的意见就不一定是正确的。
重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。
有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，这样的“多数”就无须服从。在这种情况下，主管可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情，只有厂长坚持要依法处理。
有人说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里最大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”
一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况从此也大为减少了。
有的主管认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。
像我们刚才所说的那件事，如果听了大多数人的意见，不加处理，或轻加处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立呢。
处理问题是如此，实施新规定也是如此。
新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，主管犹如鹤立鸡群。这种时候，也要学会不怕孤立。
对于不了解情况的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不想接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。
真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。
有家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，由于经营不善，连年亏本。新主管一上任，便决意整顿。
他制定一系列规章制度，这一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新主管被孤立了。但他坚持原则，说到做到。
不到二年，小店转亏为盈。当年终发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结一两件吧，现在这点奖金足可以买几件羊毛衫了。”
假若他当时不搞改革，弄到工资也发不出的地步，那时他才彻底被孤立起来。
简单的事让别人去做
有些公司，主管在时，大家就很努力，主管不在时这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体力量就无法发挥。
一个主管能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。所以，聪明的主管应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种主管或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就更小了。其实，主管把事情交给部属，并不表示责任已了，他还是要时常注意工作进展的。
主管将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划方案、改善现况方面下功夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果主管整天忙于工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任主管的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。
某建设公司的营业科长谭先生，他桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来。在参加主管教育讲习后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手于工作的重新分配。首先，把那些处理不完的文件交给不同的部属，并说明如何做，每位部属都能愉快胜任各自的工作。
谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅科内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。
当然，这样谭先生就有充裕的时间，去做新计划的推展了。
所以，主管只要“向部属说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。
不妨用权势压一压
一般来说，成功的主管多以温和的和富有人情味的方法管理部下，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带动他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使人们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，主管必须采取强硬手段。一些得力的主管，即使当他们不得不解雇某人时，他们并不因为内疚而变得犹豫不决。他们很可能平时满口甜言蜜语，有爱心，关心人，可是一旦要采取坚决措施，便变得冷酷无情。
以下有一个合适的例子：
一家大的生产公司下属的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是一名新主管被派去负责，并告知要尽快“扭转局面”。新主管用了几周时间对公司总部给他收集的大量有关工厂现状的资料进行研究后，决定必须马上进行重大改革，以挽救分公司。他自己的第一次登台亮相便采取了大胆的但是必要的措施。
他带来四名助手和三个装满了有关公司及其生产的资料和分析材料的手提箱，在赶赴分公司之前的两小时之内才通知公司的管理部门，一到便立即召集40名高层主管开会。会上，他简要地概括了对公司现状的分析意见，他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向，他明确指出公司目前的经营行为令人很不满意。接下来，他当场解雇了四名高层主管并限令他们两小时之内离开公司；他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布他的助手将安排他与公司每位主管会晤，从第二天早上7点开始。这样，60分钟的会议结束了。
在随后的关键的6个月中，那些留在公司的人积极与他合作。
这就是以快刀斩乱麻，坚决果断采用强硬手段解决问题的一个成功范例。这个主管为“扭转公司局面”而采取了极端措施，他的强权统治可能导致他手下主管们的集体辞职由此而使公司瓦解。但他仍然那样做了，因为他觉得除此以外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候，使用说服的方法太费时间，如果人们不听从劝说，说服的方法将完全失效。
当今有些主管并不常用以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。无论手段多么高妙，高压管理最终还会招致他人的抵制和报复，极端手段是在极端的情形下采取的。
掌握集权的原则
在一个单位中，不仅有比较重大的工作任务，必然还有许多琐碎的事务性工作，作为单位的主管，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。交给人家工作任务，就要同时授予人家相应的工作权力，不然，工作任务就很难完成。
主管是组织的行政长官，处于组织的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到大权集中，小权分散。
集权是指组织中的一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。授权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其部属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点：政令统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，主管会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。授权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，主管也容易避免独裁。授权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。最后请主管先注意以下集权原则及授权原则：
（1）可能损失原则
凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大的，应由主管决策。
（2）责任范围内原则
一项重大决策需由主管承担法律责任的，应由主管做决策。
（3）决策范围原则
凡需做出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由主管决策。
（4）监督考核原则
凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由主管决定。
（5）任务性质原则
各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由主管做决定。
不要随便下命令
作为主管，在领导和管理的过程中，有时候必须做到军令如山。如你在没有多余的时间考虑其他问题，只有直截了当地下达命令，要求你的属下必须立马把事情做好，没有别的什么可选择的余地时，军事作战中，往往就是这种情形。士兵们只要听到军官的命令，就得马上执行，即使前面有刀有枪也要勇往直前，军官们实际上就是一个独裁者，他们所下达的命令对士兵们来说就如同圣旨，没有谁敢违抗。因为战争是非常紧张激烈的，丝毫的怠慢和延误都会带来整个军队惨遭覆灭的严重恶果！
还有当你为了集体利益而不得不损害你的某位属下的私人利益时，你可以直截了当地命令他，以显示出你的领导的威严。举个例子说吧，当你要求司机明天晚上务必把车子开到公司来送你去会谈，而他却打算请假参加一次晚会，在经过你的劝说仍不能生效时，你就应该拿出领导的威严来，直接命令他：“明晚七点务必把车开到公司来。”这就是你解决问题最有效的方式——你为了顾全大局，不得不用命令的方式。
说是这样说，但要注意，作为一名领导，最忌讳的就是滥发命令。随意发号施令将会大大损害你的领导威信。这也是命令，那也是命令，不分青红皂白，不辨明暗是非，结果只会使你的属下感到反感，他们就会把你的命令看轻，甚至不屑一顾，不遵照执行，如此，你的领导威信就一落千丈。
现代的西方电影当中就时常出现随意滥发命令的老板形象。他们那些不加思索的粗鲁的做法，给很多的人造成了一些不好的影响。有些主管觉得那样很气派，所以就竞相模仿，结果可想而知是误入歧途。
有这样一种说法：领导权越大，地位越高的人，越是不会随意地发号施令。
情况可能就是这样的，因为大领导们知道自己命令的重要性，是不可滥施的，而那些职权并不是很大的小领导们，好像是为了过足领导的瘾，产生一种领导怪癖，到处乱发命令，指挥别人做这做那，走到哪，哪里就会听到他扯着嗓门下命令，要求别人遵照执行，在他所领导的小范围内出尽了风头。这样的领导是兔子尾巴长不了，过不了多久就会垮台的。
安德格力夫就是属于那种大领导。他是位将军，在第二次世界大战当中曾担任英国的地面作战部队的司令官。他曾在“加达克拉尔”战役中大获全胜，达到了他领导事业的高峰，充分显示了他杰出的领导才能。这个战役是在地中海的一个岛屿“塞浦鲁斯”上进行的，在这次战役还没有开始之前，安德格力夫在军中没有随便地下达什么命令，他只是用鼓励的口吻对士兵们说：“胜利只是属于那些勇敢和坚强的人们，上帝不会保佑懦弱者。”
安德格力夫也曾在他的回忆录中写道：“那时的我，从形象上来看并没有士兵们想像中的那种大将风度。士兵们看我具有一种儒雅的风范，似乎更适合当一名高级教师。我对士兵们总是很和蔼，不像别人想像中的那种独裁军官，形象酷，脾气暴躁。这些使得许多人都惊奇我当时的地位，居然会是一位历经沧桑的优秀将军。也使得很多的人不相信我的能力——竟然会在‘加达克拉尔’那场颇具规模的战役中大获全胜。”
与安德格力夫的做法相反的是，有许多主管，即使他的职权并非很大，但是他们却非常热衷于下命令，以至于几乎形成了一种习惯，不下命令就觉得不舒服，从某种程度上说，这些主管似乎对下命令上了瘾，觉得没有什么事情比下命令更能使他们自己感到欣慰的了。殊不知，你的领导威望就是在你的这种错误的做法中日益减退，最后甚至消失的。
有这样的一个笑话：一位名叫安德鲁的小军官曾经风光了三十多载。当他退休之后，有一次他匆匆忙忙地从房间走出来，坐上了停在院子里的福特轿车，然后随口命令道：“快给我开车。”谁知道汽车却依然纹丝不动，这时他方才醒悟过来：原来自己已经退休了，再也不会有专门的司机来替自己开车了！
由此可见，作为一名主管，如果你习惯于随意滥下命令，那将会造成许多不好的后果，只会使用命令来领导别人的人，绝不会成为一名杰出的主管。这种随便滥用命令的主管将会失去属下的民心，得不到属下的支持和拥护，你就注定会失败。因为民心相悖，是决定一个人成败的关键性因素。如果你的随从者对你说“既要我们这样做，又要我们那样做，一时东一时西，完全没有一个准确的目标，最后事情办糟了，那可就不是我们的错了。”那么你所领导的集体就不再是一个具有很强凝聚力的坚强的团体，如果每个人都只是按照你的命令行事，那么这个集体就失去了生存的活力，变得停滞、呆板。
值得注意的是，有些时候即使你的命令都得到了完全执行，但由于你的命令本身就不是十分的正确，所以结果往往不是你所理想的，其对于你不一定有好处，甚至将会出现副作用，给你带来不好的结果。
有一位喜欢滥发命令、最后导致自己下台的军界朋友，这位朋友养成了一个恶习，他习惯了用命令的方式，不只是在自己所管辖的范围之内，有时对同级的甚至比他地位高的人都这样做。这种做法的确给他带来了暂时的成功——他那大胆而直接的命令常常发生威力，但有的却是看在他的面子上。不久——他被革职了！他被认为是个不合格的主管，受到了属下多数人的反对和不良反映。这个事实说明了一个道理：命令本来是一种非常有效的做事手段和方式，但关键在于你作为一名主管是否运用得恰当，你如果运用得体，它就会充分发挥出效力，助你把事情办成功，但如果你随意滥发命令，那么你的命令在别人看来，从某种程度上说就失去了它应有的效果，甚至往往使事情变得糟糕起来。所以，当你在发号施令的时候，务必考虑清楚，千万不能盲目从事，以免给你带来不良的后果，在不该用的情况下保证绝不使用，如对待你的同事以及上级，是不可以用命令的。
如果你确实已经养成了随意施令的不良习惯，那么你就应该设法逐步改正，这就需要有冷静的头脑，遇到事情不要紧张，要慎重考虑，仔细权衡利弊，然后再做出正确的决策。这是在你有充足的时间作详细考虑的情况下。如果时间紧迫，容不得你多加考虑，需要及时做出命令或决定时，你只需要考虑最根本的利益所在，抓住它就行，在集体利益与个人利益发生冲突的情况下，当然应该顾全大局，舍个人利益而求集体的利益，这时你可以采取强制的命令措施，以保证事情的顺利进行。在这种情形下，命令仍然是很有效的，是你选择的最佳方式。
训诫部属要注意的六点
曾经在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，讲述了自己被松下训诫的事情。有一次是后藤担任一家新工厂头头的时候，松下吩咐当日留下五六个人加班，但实际上只有后藤一个人留了下来。松下来视察询问工作是否完成。当他知道工作还没有做完时，毫不客气地训诫了后藤，说他：“实在太不应该，怎么连你也做这种事情。”后藤听后无言以对，再三点头道歉。
令人不可思议的是，后藤听到这样的训斥之后，不但不气反而十分高兴。为什么呢？因为松下的那句“连你也做”令他十分意外。这句话分明隐含了松下对于后藤格外的赏识之意，比起其他人来，松下对于后藤寄予的希望更高。这令后藤十分欣喜。这就是训诫的技巧，在训诫一个人的时候，使对方觉得自己的存在比别人更重要，因而会产生惭愧自责的心理，这种训诫是十分有效的。
在企业管理中，主管风格的不同往往会带来不同的管理方法，有像暴雨疾风式的批评，也有所谓和风细雨式的委婉的批评方法。在日常工作中，训诫时掌握一些基本的技巧，肯定会得到事半功倍的效果。
（1）不要毫无道理的训诫
平常一些紧急的情况突然出现，会令你和部属都措手不及。或者是一些意外的事故和人为错误的产生，容易使人在瞬间失去理智。你很可能一下子把怒火全都发泄在部属身上。对于主管来说，这种行为无异于自我毁灭。请记住，无论发生任何情况，都要保持冷静的头脑，对于既成的事实，不需要马上追查责任，而是应该立即研究对策。等到最危急的时刻过去，再进一步弄清事实，调查事故真正起因。
（2）以关爱的态度进行训诫
主管对于部属的训诫，不应该是单纯的因为部属工作的失误令公司遭受了损失，更是因为作为主管你有义务帮助部属认识到自己身上的错误，帮助他们改正错误。甚至是有着一种父爱在里面。所以你的训诫中最好能够让部属感受到这种爱，让他为你的呵斥所感动，让他深刻地理解你的语重心长。
（3）在训诫中让人感到自己被重视
就是乐于听从别人的意见——前面讲的松下幸之助的那一个例子。
（4）训诫不要直接点中对方不愿别人提起的个人隐私或要害之处
训诫归训诫，而不是低级辱骂，即使是训诫，也要注意尊重对方的人格。
（5）训诫之后立即了解对方的反应
以此判断此人是否反省，此后抱着什么态度工作，是否对训诫有所误会。如果对方的确误会了，则设法解释；如果怀恨在心，那么此人与你便无共事的缘分。如果接受了，反省了，抱着积极的态度投入工作，训诫的效果就达到了。
（6）训诫要注意频率和方式
不要让部属们感觉：“主管以前对我那么好，最近为什么老和我过不去。”同时改变训诫方式，时缓时疾，轻重得当，这才最能达到效果。
要做到先放后收
在我们身边，常可看到这样的主管，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小情，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作却常常杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。而这些主管则像陀螺一样，从早转到晚，你问他在忙什么，他很可能是张口结舌。事事都管、都抓，结果必然是什么也管不好。高明的主管应该怎样处理公务呢？下面讲两个事例。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市中，碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地通过现场，什么话都没说，继续往前走。不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么一回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？于是有人鼓起勇气请教丙吉。
丙吉回答他：“取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的工作，再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要调顺阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。”众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。
从这个故事可以看出，领导者应下功夫做的事情：第一是对大局的判断和掌握。第二是调整团体的能力。第三是让部下各尽所能，充分发挥其积极性。
陈平年轻时协助刘邦打天下，可说是刘邦的作战参谋，对刘邦的成功贡献颇大。陈平晚年被汉文帝任命为左宰相。有一天，文帝召见陈平和右宰相周勃。文帝首先问周勃：“你经手裁决的事件，一年约有多少件？”周勃回答：“臣无能，对这件事不甚清楚。”文帝又问：“那么，国库一年的收支大概是多少呢？”周勃仍然回答不出，以至于汗流浃背。
接下来文帝又问陈平同样的话题。陈平回答：“关于这些问题，我必须询问负责人才知道。”文帝又问：“谁是负责人呢？”陈回答：“裁判事件的负责人是司法大臣，国库收支的负责人是财政大臣。”文帝步步紧逼：“倘若所有职务都各有所司，那么宰相又负责什么呢？”陈平冷静地回答：“宰相要使百姓各得其所，对外须镇抚四方的蛮族与诸侯；对内则要督促所有官吏做好分内工作。”文帝听完这番话，不由得点头称是。
不久周勃引咎辞职，此后便由陈平一人独承宰相大任。而其一贯的作风，正如他自己告诉文帝的，是针对每个人的才能赋予其应做的工作，自己则加以督导，这不也是一件更重要的工作吗？陈平因指挥得宜，被誉为名相。从陈平的行为可以看出，领导者不必事必躬亲，事无巨细地过问，该放手的就要放手。要运筹帷幄之中，决胜千里之外。充分调动每个下属的积极性，使其各尽所能，各安其职，这样整个机构就会像一台机器一样不停地运转。
