此外，宝洁还为父母们建立了“父母交流网”（Parent.com），让他们可以在网上交换育婴心得和婴儿产品信息，而宝洁则可从中了解顾客喜好。1999年，宝洁又推出了“反馈网”（reflect.com），并不是为了方便公司在网上推销海飞丝洗发水，也不是为了销售SK-Ⅱ化妆品，而是通过与顾客互动的问答系统，了解所有顾客的特殊要求。宝洁的研发部门可以根据顾客留下的资料，在产品内加入不同的配方。
1991年，哈佛大学行销大师泰德·李维在其著作《思考管理》（Thinking about Management）一书中指出：“每样东西都有差异性。”宝洁可谓利用差异化最成功的公司。这有赖于它充分分析顾客的投诉和服务资料，以此奠定自己众多品牌的独特个性，进而培养与消费者相互信任的情感。
客户关系管理
随着宝洁业务的不断扩大和发展，以及网络时代电子商务的发展需要，宝洁逐渐发现消费者在注重产品质量的同时，开始重视企业的整体形象和服务质量。所以企业在提高产品质量的同时，还应该注重调整企业运作流程，全方位、多渠道地满足客户服务需求，提供更先进的个性化服务，增加客户对企业的信任度。同时，宝洁通过多年的积累，拥有大量详尽的客户资料。如何充分利用这些资料，更好地为客户提供贴心服务，成为宝洁公司建立客户关系管理系统的初衷。
宝洁公司对现有的客户关系管理系统做了较为全面的了解，最后与艾克国际达成了合作，由艾克国际为其提供客户关系管理系统定制方案。
在艾克国际的客户关系管理系统中，其涵盖了网络商务时代与客户互动的前端及后端分析的完整功能。前端的综合联络中心包括：整合网络与电话的服务中心（Web Center&Call Center）、主动外拨的电话行销工具、低成本的自动E-mail行销工具、易管理的销售自动化系统（Sales Force Automation）及个性化网页服务（Web Personalization）等。后端部分包括：一对一分析模块（One to One Analyzer）、活动企划（Campaign Planning）等。由于客户在不同阶段、不同时期的重点不同，艾克国际的ECRU系统可以采用模块化销售的方式，以使客户可以分期、分步地实现对客户关系的有效管理。
艾克国际针对宝洁希望改善的情况，为其制定了相应的整体CRM解决方案，建议其采用对亚洲宝洁最为实用的模块：一对一分析（One to One Analyzer）、E-mail行销工具（E-mail Master）和个性化网页服务（Web Personalizes）。通过这种灵活的模块化构建方式，宝洁在短时间内满足了其关键需求。
宝洁CRM系统前端，艾克国际提供了个性化网页功能，它整合了宝洁的几个著名品牌网站的客户信息，并利用E-mail行销工具，向用户发送个性化的电子邮件，实现跟踪消费者的行为。在系统的后端艾克国际提供了一对一分析模块，为其分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。从而使得企业能够及时掌握消费者信息和动向，帮助企业获利。
此外，艾克国际利用其本地化开发、实施团队，帮助宝洁实现了真正的个性化客户关系管理系统，区别于其他套装软件，避免了“为上客户关系管理而上客户关系管理”的现象，使企业投资更加准确和高效。
顾客至上
好主意通常都值得推广到任何一个国家，但得适应当地文化。宝洁首先打入市场的是琪尔，一种在冷、温、热水中洗涤效果同样好的洗涤剂。但这一功能因多数美洲人只在冷水中洗涤而失败了。随后宝洁进行了调整，请著名营销大师斯蒂夫·乔介入品牌管理，雇了一家广告机构，运用聚焦小组，现场实地研究，购物者拦截调查，概念测试及产品测试，收集有关生活习性的信息，一边倾听，一边学习。琪尔以浓缩型、柠檬芳香气味及紧凑包装的洗涤剂再度引入市场时，这种清新气味和节省空间的包装马上吸引了消费者。宝洁终于在巴西市场获得了一席之地。
在宝洁进入一个新市场时，它会努力向所在国表达一种承诺，会见新闻界，发布特别的公司广告及与舆论界首脑会谈。宝洁也努力按对方的条件与供应商及客户合作。
Procter&Gamble
随着宝洁各种产品无孔不入地渗透到亚洲人生活的方方面面，宝洁公司越来越发现亚太地区确实是一个具有广阔发展前景的诱人的大市场。与此同时，宝洁也成功地建立了一些品牌模型，如潘婷——一个出自亚洲的模型。
理解消费者
宝洁曾忽略了成功实现全球性品牌的首要准则——理解本土消费者。在竞争的每一市场都应对消费者需求获得一个深层次的有洞察力的理解，这是至关重要的。公司必须在当地建立一个组织机构，机构内的人们了解本土市场，了解当地语言和文化，能够在当地竞争水平的环境中理解消费者的需求、态度和使用习惯。宝洁所获得的理解包含两大用途：其一,证实宝洁信奉的通用准则；其二,找到为适应当地差异性而需要修改的地方。
比如，宝洁在日本、中国同时售出一套叫做SK-Ⅱ的皮肤护理产品。宝洁的营销人员和广告代理人员花了数周、数月的时间，与公司的忠诚消费者讨论该品牌以及他们为什么会购买。正是通过这种深层次的消费者理解，宝洁对SK-Ⅱ每一市场的用户均获得了一些洞察。
假设某消费者为26～34岁，开始认识到年龄对皮肤的影响。于是她希望找到一种产品能令她皮肤光洁，但这种光洁肌肤的类型因地而异。在日本，最称心如意的是“像煮熟的鸡蛋”一样“半透明”的光洁肌肤；而“水晶般光洁”在香港最吸引人；台湾人的标准是“红润光洁”。由于获得了充分的消费者理解，SK-Ⅱ在亚洲三个市场均取得良好的业绩。同样的品牌，同样的产品，但根本不同的感受会影响消费者心目中品牌所代表的资产。
宣传差异化
从北半球的日本延伸到南半球的澳大利亚，包括从东部的印度尼西亚到西南部的印度等13个国家，全世界半数以上的人口居住在这里。从长远来看，在接下来的25年中，世界经济增长的很大部分将来自亚洲。宝洁在亚洲的发展要追溯至1905年，当时宝洁首次提出申请出口制皂原材料；到1906年，宝洁开始在亚洲建立本土经营业务。作为市场领导者，其护理头发用品和妇女保健用品的销售量都在增长，如飘柔和护舒宝。展望将来，宝洁产品类目中超过50%的增长额都将来自亚洲。在获得惊人业绩的同时，宝洁在亚洲学到的经验也非常有助于其形成实现全球性品牌的模式。
为了保持目前的地位和拓展新的市场，宝洁公司不惜花费大量的财力和人力，对亚洲消费者进行了全面而细致的研究。因为，按照宝洁人的说法，亚洲是独一无二的，亚洲消费者是与众不同的，吸引亚洲消费者并不容易。
不像北美、欧洲以及拉丁美洲的消费者，几乎没有社会的或经济的结合力将亚太地区的消费者紧密联结在一起。实际上，宝洁对于亚洲消费者的分析是一个对比研究。日本消费者很精明，仔细检查产品的每一方面，而亚洲消费者比较朴实，他们只是习惯于选择品牌。另外，可将城市社会与乡村社会作比较。还有，在菲律宾绝大多数是天主教徒消费者，在马来西亚和印度尼西亚则绝大多数是穆斯林消费者，而在亚太地区的大多数人则是儒家价值观。正因为这样，宝洁不得不根据亚洲消费者的不同性情修改全球成功模型，为之量身定做。对于失败的市场份额，宝洁则仔细研究和分析，从中提炼每一点可以学习的东西，从失误中获益。
宝洁最糟糕的一次经历发生在日本。当时，宝洁想引入其尿布品牌帮宝适进入日本市场。刚好宝洁有一个广告正在播放，广告展示一只栩栩如生的鹤给遍布的家庭分发帮宝适尿片。当时管理者认为这是一个绝好的广告，将帮宝适介绍给日本消费者。于是，他们将广告复制到日本，以日本包装代替美式包装，将其播放。非常令人失望，广告没能发挥作用。最后，进行了一次消费者调查，他们才发现，日本消费者很迷惑：为什么这种鸟在分发一次性的尿片？根据日本民俗，鹤不接近婴儿。宝洁没有获得消费者关键的理解，所以，其广告缺乏说服力。宝洁提供给日本消费者一个更恰当的广告模型，即一位婴儿专家的鉴定书——她正好也是一位母亲——宝洁称她为“专家妈妈”。
广告宣传不仅可以提高顾客的忠诚度，而且还能宣传本公司的产品。实践证明，一则广告在一个国家奏效，并不意味着它在每一个国家都有效。比如，宝洁在澳大利亚的Vicks Blue广告。这则广告是在悉尼策划的，清新、凉爽风格的广告在澳大利亚和新西兰获得很大成功，但当宝洁努力将它引入亚洲的其他地方时，效果并不好。也许，在印度尼西亚赤道地区生活的消费者无法与“暴风雪风味”的创意联系起来。
以品牌取胜
清晰定义品牌资产，宝洁的经典个案是卫生巾中的护舒宝品牌。现在，护舒宝是宝洁亚洲三大品牌之一，而且是世界上最强劲的品牌之一。宝洁的诀窍在于成功经营了护舒宝的核心价值。护舒宝的基本性能资产是“一种更清洁更干爽的呵护感觉”。这是以宝洁专有的首层“干爽网面”为基础的，它吸入流量并且防止渗漏。然而，更重要的是，虽然护舒宝在亚洲的每一个国家性能资产都一样，宝洁仍根据本土消费者的不同思想方式调整了销售因素。比如，在日本，关于妇女每月期间的话题是非常隐秘的，所以，必须微妙地述说护舒宝的故事，几乎是悄声耳语。而在亚洲，宝洁不得不在广告中平铺直叙，因为微妙的方法不奏效。澳大利亚的妇女对这个问题态度更开放，所以，需要直接谈及她们的卫生巾渗漏的效果。在菲律宾，文化传统极大地影响到家庭，于是宝洁选用一位母亲和女儿来诉说故事。资产是一样的，但洞察不同，经营品牌核心价值的方式亦有不同。需要指出的一点是：理解品牌资产中哪些不重要与了解哪些重要是同等重要的。比如，在最初的护舒宝广告中，宝洁发现，黑色的背景和不太著名的表演者对成功并不重要。
宝洁的品牌经理经常会被这样质问，你的业务有类似情况吗？你的品牌中必不可少的因素是什么？消费者心目中你的品牌声誉如何？在竞争中主动吗？这仅仅是开始定义你的品牌资产时需要检查的几个中心问题。
因地制宜
