本节要点
1.获得一个好目标的方法
2.确定目标的关键要素
3.确定目标体系
4.定量目标与定性目标
1.获得一个好目标的方法
1）设定目标的前提条件。
1）部门职能清晰，组织结构设置合理。组织结构是指企业内部各单位间关于工作任务如何分工和协调合作，也即权责结构；上级命令怎样抵达部属，部属如何把下情反馈，也即控制结构、沟通框架；最后还包括各部门的职能结构。常见的组织结构有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。良好的组织结构对目标管理的运行具有不可估量的4点保障作用：
确保每个目标的设置、分解都经过严格的程序把关；
确保目标设定的整体感和层次感；
确保有效控制目标的执行过程和及时的信息反馈；
确保目标管理中合理的资源配置。
2）标准化工作流程。每个企业的工作流程都有所不同，这主要取决于不同的管理模式与产业结构特点。所谓标准化工作流程，就是要将企业管理中反复出现、结构一定、可以通过一定步骤、程序达成的活动，通过相应工作流程的制定进行规范，而对不能程序化的工作则要规范决策权限。从而达到“三化”——工作程序标准化、工作标准科学化及过程控制化的目的。工作流程标准化对目标管理的作用体现在：
明确各项工作的关键控制点；
使各项工作标准的制定有据可依；
有助于实现目标绩效考核的公开、公平和公正；
使部属充分尽责，领导可抽出精力进行例外管理。
3）岗位职责明确。明确岗位职责，将有助于：
为各项工作目标的制定提供依据；
员工实现自我管理；
了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。
岗位职责包含企业设立该职位的目的、员工任职条件、岗位行为准则和职位工作内容等几方面内容。
2）好目标的10大标准。目标设定是否科学合理，直接影响员工士气，并会最终体现在整个组织的绩效上。我们认为好目标必须具备的10大标准。
1）目标协调，重点突出。目标管理的项目涵盖了财务管理、产品生产、产品营销、顾客服务等方方面面。需要兼顾长期利益与短期利益，整体利益与局部利益，股东、员工与顾客的利益，各单位、各部门与各岗位的利益，并保证分目标与总体目标相协调、不冲突，能够支持总体目标的实现。
企业可以列举的目标很多，列举时，应从企业和部门的整体进行抉择，优先列举重点目标，确定目标实现的优先与主次顺序。
选择重点目标时要注意两点：一要慎重思考，二要选择能够达成的重点目标。因为只有达成重点目标，企业的整体目标才能达成。
2）趋向业绩。企业是以盈利为目标的组织，拟定各层级目标、进行绩效管理的最终目的就是要达到业绩提升。因此，好目标必须以业绩为趋向。
3）坚持顾客导向。坚持以企业的外部、内部顾客的需求为导向，创造顾客、员工和投资者三方满意。
4）量化、具体、可衡量。要从描述性目标转化为量化目标，尽可能以数量、百分比、比率、时间、权重等来表示，以提高目标的清晰度，同时便于考评。
5）参与、认同。员工的岗位目标要让责任人自己参与制定，便于工作目标认同感的建立。
一般的做法是：人事部或相关部门拟定责任书样本→培训管理者级以上员工→管理者向部属说明目标任务→管理者或部属拟定初稿→管理者同部属共同商议的情况下审核完善定稿，交予上级审批→管理者与部属签订目标责任书。
6）可达成、具挑战性。太低的目标，不具挑战性；太高的目标，挫伤士气。只有可达成又具有挑战性的目标，才能激起员工突破现状、拼搏向上的士气。
7）目标绩效与薪酬激励直接挂钩。事先明确规定目标绩效与目标责任人薪酬激励的关系，可以给予目标执行者实现目标的动力，否则目标绩效就会成为一纸空文，达不到想要的效果。
8）明确时间。所谓目标，都要有明确的时间要求，这是制定目标的必要条件。无时间规定的目标，可以说不是一个有效的目标体系。
9）形成文字。定好的目标要形成成文的材料，制成“目标卡”或“目标责任书”。目标叙述要简明扼要，不产生歧义。
10）适时修正。目标修改的权限、程序类似于目标下达的权限、程序。目标修改程序、条款都必须预先明确设定，重大变化发生时或突遇特殊情况修改目标的权限与程序也要明确设定。
3）目标的分类。
1）根据目标的性质，可分为经济目标、社会目标。企业是以盈利为目的，经济效益是许多组织追求的第一目标。即使是不以经济效益为第一目标的公益组织，在开展公益活动时也要计算成本、投入产出比，考虑活动耗费，同样也存在经济目标。全球经济一体化使得企业的目标不仅停留在经济目标，还包括社会目标。几乎世界上所有成功的企业，都把社会责任看成企业的长期目标。例如，GE的减少温室气体排放量，IBM的企业慈善活动。
2）根据目标的范围，可分为个人目标、总体目标和部门目标。个人目标是企业中的个人要达成的任务，总体目标就是企业要达到的整体水平，部门目标是部门要完成的任务。这三层目标的关系为，总体目标为个人目标与部门目标起引导作用，决定个人目标与部门目标的实现；个人目标与部门目标的实现对总体目标起支持作用。
3）根据目标的水平，可分为突破性目标和控制性目标两种。所谓突破性目标是指使企业所要完成的任务具有突破性，所要达到的水平是前所未有的；所谓控制性目标是指使企业所要完成的任务是控制在现有水平上。
4）根据目标的时间性，可分为近期目标和远期目标。常说的近期目标一般是1～3个月、半年、有时1年，远期目标1～3年，甚至更久，它们的划分是相对的，而非绝对的。远期目标由近期目标组成，可分解为若干个近期目标。二者制定时应尽可能统一起来。
5）根据目标的量化程度，可分为定性目标与定量目标。定性目标常指企业的发展方向和企业定位，体现企业目标的本质。定量目标是指用百分比、权重等将目标量化，特点是控制性好，容易把握。
4）目标制定中常见问题与解决方法。目标细化的过程最直接地体现了目标管理的参与精神，但是也容易出现一些难以协调的问题。
通过目标研讨会来增进信心沟通，主参与者明白整体关系，并使组织的每个成员的目标都获得公认；（或）以小组的形式，在部门内创造一种善意的竞争气氛。
强压目标
以“三现”——“现场·现物·现实”的方式，用数据、事实提出充足的理由；
强调上部属对目标共享
目标大而复杂
把大目标分成几个不同阶段的小目标
2.确定目标的关键要素
1）确定目标项目。
1）组织目标项目基本类型。
①经营方面目标。主要包括：成本费用、利润率、质量、销售额、产品研发投入、技术革新费用与收益、投资项目开发收益率等方面。经营方面目标主要来源于组织职能。
②顾客方面目标。主要包括：提高顾客满意度、提高顾客挽留率、提高获利能力、提高目标市场占有率、建立优质服务体系、降低新顾客开发成本等方面。顾客方面同样来源于组织职能。
顾客是企业发展之本，是企业最重要的资源。企业依赖顾客生存发展，因此顾客方面目标也可以归入经营方面目标。
顾客也包含内部顾客。企业所有部门都负有为其他部门的内部顾客服务的使命。
直接为外部顾客服务的部门，既负有为外部顾客服务的职责，也负有为内部顾客服务的职责。如营销部，应为企业管理、生产、财务等部门提供信息服务，将销售过程中所获信息与其他相关部门共享。
③管理方面目标。主要包括：管理费用控制、组织结构调整、人力资源管理与开发（包括选人机制、用人机制、留人机制、员工培训、薪酬结构调整等）、企业文化建设（包括建立与灌输企业核心价值观、丰富员工精神文化生活）等方面。管理方面目标来源与前两者相同，都来源于组织职能。
确定管理方面目标的意义在于：让一般员工和管理者同样认识到管理的重要性，注重提升企业管理质量，为企业持续、高效、健康地发展提供管理机制的依托。
2）个人目标项目基本类型
①业务工作目标。其依据不同的岗位而定。
目标来源：根据岗位工作职责。依据：工作说明书、工作职责书等。
②自我管理目标。自我管理目标的类型如考勤、学习、能力发展、团队维护、企业忠诚度等。
2）确定项目重要程度（权重）。确定项目重要程度可以通过每个具体目标项目上的权重来实现。
权重在确定项目重要程度的作用在于：
通过权重的高低，显示目标项目的重要性程度；
它是对目标进行量化的一种方式，为考核提供量的依据。
3.确定目标体系
在实际中，企业设定的目标体系也就是由这三个层次构成。以“自上而下”的方式设定目标为例，目标的设定首先以设定企业总体目标为起点，然后各个部门根据总体目标设定自己的部门目标，员工再根据部门目标设定自己的个人目标，最后形成三级目标体系。
这样形成的目标是相互关联、相互制约的，而不是孤立的、互不相关的。甚至有时在不同标准下划分的目标会是同一目标。比如，A公司的总体目标是在2008年让产品A在全国的市场占有率达到40%，那么这个40%从目标层次上来说是公司的总体目标，而从性质上来说就是数量化的目标。
4.定量目标与定性目标
在开始推行目标管理时，在员工心中的目标是多种多样的。那么在了解目标制定的步骤和技巧之后，我们需要做的就是将目标定性和量化，否则定出来的目标是没有生命力的。
那么什么是定量目标，什么是定性目标呢？
1）定量目标。它是可以用数字明确下来的目标。
某企业2008年全年要在整个区域内达到×产品8000万元的净销售额及200万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%。
那么，在这个目标中，可以量化的有：
销售额的增长%；
市场份额的增长%；
新增代理为家；
费用降低%。
2）定性目标。一般情况下，它是叙述性地描述的目标，而不使用数字进行说明。
例：年内消除A销售区域内的“窜货”问题。
年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。
定性的目标：
年内制定新的报销制度（财务）；
年内建立新的考核制度（人力资源）；
年内公司管理规范化（总经理办公室）；
年内改善文档管理的状况（行政部）。
……
3）对于定性目标和定量目标经常会有两种观点。
1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。
人力资源部经理的目标是：2008年2月份以前制定出公司新的考核制度。
如果衡量目标的标准事先没有确定，就会出现：2月份时当人力资源部经理拿着自己几个月来的奋战成果——新拟定的公司考核制度，胸有成竹地去找人事副总审批时，人事副总很可能会说：“为什么做成这样了？这与我们最初的设想差距太大了，回去重做！”
正确的方式是，在制定这个目标时，同时制定出对于这一目标的工作标准：
分类考核原则——针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法，改变过去笼统考核的情况；
目标管理原则——不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每位员工的直接管理者负责为其制定相应的工作目标与标准，改变过去统一制定考核表、考核要素和权重的现象；
考核目标实现原则——考核结果与事先设定的目标比较后进行奖惩，考核的目的是要改变过去“矮子里面挑大个”，人和人比的现象，真正实现就目标论目标。
这样，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。
2）定性目标无法定，甚至不如不定。
有人说：“定目标对销售部门来说非常容易，给部属规定明确的销售额就可以了，评估起来也很容易。而我们又不是业务部门，又怎么能够明确规定一个数额？如果目标无法量化，难道非得搞形式，例如，规定行政部门定一些每月发传真50件，打字多少等条款，像这样就没有任何价值可言。”
从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是不等于就没有目标。没有具体数字的目标，也要使员工清晰地了解自己所要做的工作，努力的方向，要达到的标准。
4）目标定量定性的步骤。
1）整理出工作项目。首先要认清自己的工作，找到那些使自己的职务成功的比较重要的工作。例如，一个销售员的基本使命是销售公司的产品，那么推销多少（按价格或销售单位计）、推销什么（推销的各种产品大类的组合）、推销到什么地方（使公司实现其市场营销目标的各个市场的单个顾客）、期望得到的利润（只要与利润有关，公司都应考虑进去）、推销成本（包括赔偿）、各种费用、监督管理和其他推销成本等问题，就是他要考量的定量目标。
2）挑出重点目标项目。如果自己的目标与上级目标是相互关联的，那么挑出重点项目来就比较容易。一般来说，可以通过职务说明书中所记述的职务分类和职责，来选出自己工作的重点目标，并按重要程度加以排序。
3）将重点目标具体化。目标要尽量具体化，讲究“如何做”，以便确认和评估结果。通常会用工作进度表来进行控制，或是利用金额、数量、百分比等选出最适合此目标项目的单位。
4）将重点目标数量化。这一步的关键是选定重点目标的具体数值单位，并以此数值作为衡量目标达成度的基准。此外，还要正确把握自己工作的实际情况，尤其是对解决问题的条件要事先整理好，这样才能与自己的能力相配合，设定出目标的努力程度。
目标量化的基本方法主要有以下几点：
①细分项目，确立权重。细分目标项目，并为每项目标项目分配具体的权重，如产品质量的权重为“3”。
②规定目标项目的具体达成时间。如，“明年3月1日前向副总提交六西格玛推进实施报告”。
③设定目标项目的具体数字要求。如：“电话响两次的接听率达到100%”；“营销费用降低15%”；“销售收入提高10%”；“顾客满意率提升10%”；“顾客投诉处理率达到100%，处理投诉满意率达到90%”；“新员工一年内的流失率降低15%”等。
目标设立后，不但要有目标进度表，还要有目标检讨表，用来检查目标完成情况，找出原因，这样才能确保目标的顺利执行。
量化目标和定性目标各有侧重点，在制定的时候企业要掌握好其中的度。能定量的一定定量，不能定量的目标，在制定的时候，一定要考虑到下一步的考核标准，即怎样才能成为有效的定性目标。
案例讨论 服装店的目标体系制定
XGJ是华北地区最大的服装连锁店。近几年，公司的管理模式与运营模式随着公司规模的扩大，越来越不能适应业务快速扩张的需要。
公司的管理层聘请外部咨询公司共同分析了现有的问题，发现要达到公司在未来几年内的成长目标，需要在以下几个方面做得更加出色：
1）销售业绩衡量标准。用销售额、利润率与存货周转率三个指标来共同衡量。
2）销售渠道与准确及时的配送。用配货周期、畅（滞）销货款占总销售额的比例两个指标来进行衡量。这也有助于找出哪些产品物美价廉，更受顾客青睐。
3）高效信息系统的建设，现有的信息系统已不能支撑企业快速发展的要求。
4）人力资源供给充足。用关键职位空缺率、培训计划达成率、有效绩效管理三个方面的指标衡量人力资源是否达到了公司的要求。
5）连锁店复制。高效、得利地复制连锁店是实现公司总体目标的一个重要保障，新开店的数量与盈利状况又是衡量连锁店复制情况的两个非常可靠的指标。
公司管理层按照咨询公司的分析报告，准备花一年的时间先加强以上五个方面的能力，把“短板变长”，再实行全面的改进措施。
案例提示
这家企业显然意识到了自己存在的问题和要发展的目标，并且对自己的企业做出了详细的分析，接下来重要的一步就是如何制定出合理的目标体系了。
讨论题目
1.请你根据以上信息，给这家企业制定出合理的目标体系。
2.请你对以上5个方面定量和定性。
思考
1.目标管理中的所谓“自主制定、自愿执行”是不是指一切由员工说了算？如果这样，如何实现公司的整体利益？谈谈你的理解。
2.企管办2002年的任务是推行目标管理，请问应该怎样具体化和数量化？
