企业规模大小，包含了企业的生产规模和经营规模两个方面的内容，生产技术决定“工厂规模”和以经营管理为主的“企业规模”。企业的规模到底多大合适，这涉及企业的战略问题，必须认真对待。一般而言，中小企业不宜盲目急于做大。
第一，规模大不等于利润多
根据“规模经济”理论，规模增大将带来经济效益的提高。人们常认为企业规模越大越赚钱，中小企业都希望尽快做大。因而，不少中小企业将手里的钱全部投入企业规模的扩张，甚至借贷扩大规模，工厂规模能铺多大就铺多大，经营规模能搞全国连锁就不搞区域连锁，全然不顾自己企业的生产能力、管理能力、销售能力是否跟得上。这些企业管理者只知其一，不知其二。还有个“规模不经济”理论。这一理论认为，在经营的初始阶段，扩大企业规模，经济效益得到提高，是规模经济；而当生产扩张到一定规模以后，再继续扩大企业规模，会导致经济效益下降，甚至亏损，这叫“规模不经济”。有时规模越大，企业利润率越小。
国内有一家摩托车民营企业，在中国摩托车在东南亚市场很受欢迎的情况下，他们采纳了一位经济学家提出的“抓住机会扩大规模”的建议。半年后，企业规模上去了，企业效益却下滑了。
洛阳春都集团的前身是1958年成立的河南洛阳市冷冻厂，当时国家投资200万元，职工不足百人。在改革开放中，企业规模逐步扩大。1986年引进火腿肠灌装机，所生产的火腿肠在市场上很受欢迎，于是“春都”火腿肠的生产线不断增长，由7条增加到20条、40条直至109条，生产规模由原来年产不足万吨扩大到年产20万吨。春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，与肉食加工不相干的企业甚至亏损企业被一股脑儿地归于春都名下。集团员工从不足千人很快突破1万人，资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。企业规模大了，却没有带来预期的利润，反倒使企业背上了沉重的包袱。仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便跌入低谷。春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下了13亿元的巨额债务。
第二，盲目的跨行业扩张规模容易导致失败
企业规模的确定不是随心所欲，想做多大就能做多大。企业规模受很多因素的制约，如自然条件、社会经济条件、社会政治历史条件，以及企业自身专业背景、资金、管理、人才资源等。
俗话说：“没有金刚钻别揽瓷器活。”条件不具备，事情难成功。追求规模经济，就要研究取得最佳经济效益的合理规模及其制约因素，揭示经济规模结构的发展趋势，寻求建立最佳规模结构的主要原则和对策。如果企业对某个行业的专业背景缺乏了解，缺乏相应的专业人力资源的配备，而盲目跨行业扩大规模，容易导致企业的失败。
合俊集团成立于1996年。世界五大玩具品牌中，合俊集团曾是其中三个品牌的制造商。合俊集团在经营过程中认识到过分依赖加工出口的危险，一直努力想转变单一的委托加工模式，并扩大企业规模。从2005年开始，合俊每年投入500万元研发自家品牌。2007年9月，合俊集团买入福建天安矿业股份，开始进军矿业。一个做玩具的企业，想揽矿业的“瓷器活”，上哪儿去找这样的“金刚钻”？跨行业的资本运作没能引领企业步入更大辉煌，反而令其陷入资金崩溃的泥沼。集团发展困难重重，加上自然环境、世界金融风暴等的影响，2008年10月，合俊集团的合俊玩具厂和俊领玩具厂突然宣布倒闭，成为倒闭实体企业中规模最大的企业之一。
第三，准备不足的扩大规模会引起管理上的力不从心
企业发展规模越大，企业管理的难度也就越大。企业规模的变化必然引起企业管理幅度和管理层次的变化，管理层次增多，管理幅度越大，人与人之间的关系就越复杂。管理幅度的增加是有一定限度的，超过了就可能出现“鞭长莫及”的失控状态。这样的教训很多。
20世纪80年代中期，威震大江南北的改革先锋马胜利，以竞争承包率先敲响中国企业改革的钟声，声名鹊起，成为一面企业改革大旗。在“做大”情结驱使下，马胜利绘制了一个“跨省承包100家造纸厂”的宏伟蓝图，拟创建用自己名字命名的造纸托拉斯。经过努力，终组成了由9个省的36家造纸厂构成的“马胜利造纸集团”。企业规模上的迅速扩张，大大增加了管理上的难度，管理能力没跟上，集团中的一些企业相继出现经营上的混乱。先是承包的外省纸厂纷纷亏损、焦头烂额，1996年春天，马胜利的大本营——石家庄造纸厂也宣布破产。
