降低成本让我们走得更轻松。
——王永庆
企业竞争有两种，一种是差异化竞争，一种是低成本竞争。前者是努力创新使产品形成差异化，避免同质化，提供比竞争对手更高的附加价值；后者是用更低廉的成本生产，提供给顾客更便宜的产品。两种方法各有优劣，但在这个创新的时代后者更容易被忽略。其实，它的竞争潜力更巨大，应该好好运用。
台塑主要从节约能源、提高生产设备、精简人员这三方面来人手降低成本。
王永庆历来以节俭立身，在生产上也不例外。1973年，台塑生产一吨纤维需要用一百单位的蒸汽。这样算来，在不景气的市场中，他们就没有什么利润而言。因此，王永庆号召技术人员和工人一起研究如何才能节省能源。工夫不负有心人，在全体台塑人的努力下，他们发现了问题所在：首先，经过检测，原来的蒸汽管路和干燥设备保温材料已经损坏，导致大量热量外泄使得工厂室里温度非常高，严重影响了工作人员的情绪，降低了劳动效率。经过改善之后，不仅节约了能源，而且工作环境也得到了很大的改善。其次，对废气没有进行回收利用。经过改善，技术人员将以前排放掉的摄氏五六十度的废气通过处理达到一百五十度再重新利用。80年代王永庆在一次讲演会上说：“如果我们没有节约能源而停留在70年代的耗能水平上，那么台塑八十年的经营就将是负增长。
除了节省能源之外，王永庆还大力提高生产设备，精简企业人员来降低成本、提高生产效率。1982年底，王永庆以一千五百万美元的价格收购下了美国JM塑料管公司。当时，该公司在美国有八个PVC下游工厂，但由于企业经营管理不善，每年都要亏损一千四百万美元。于是当时公司决定宣布破产。但由于负债累累，很少有企业敢于接手。最后，王永庆看见了这个巨大的商机，以低廉的价格收购了它。在王永庆接手之前，很多人都认为王永庆这次作了一个错误的决定，不但不能让这些企业扭亏为盈，甚至还可能拖垮台塑。可事实证明他们是错的。王永庆接手之后，立刻运用台塑的经营管理方法对它实施整顿：增加大量的先进设备、改善生产流程、划定人员责任制等，努力提高了劳动生产率。不到一年时间，王永庆就让它们脱胎换骨，一次赚了六百万美元。
王永庆指出，以前这八家工厂的员工一共有一千多人，到1984年，已经被他裁掉四分之一，但是产量却提高了。台塑接手之前，这几家工厂平均年产量不到十二吨，而1984年已经达到三十吨。面对这样的成功，王永庆说：“降低成本让我们走得更轻松。”
