企业创新的成果要在客户接受以后才会转化为企业的利益，因此根据客户的意见进行创新就能够做到有的放矢。
老木匠年纪大了，他想退居二线把木器店交给三个徒弟中的一个经营。为了考验三个徒弟的能力，选出最有能力的人管理木器店，老木匠想出了一个办法。他把三个徒弟叫到身边对他们说：“给你们一个月的时间各自设计一个橱柜。谁设计的橱柜最受顾客的欢迎就把木器店交到谁的手中。”老木匠的三个徒弟个个都想做木器店的当家人；因此，接到师傅的命令，就开始行动了。大徒弟认为，最受欢迎的东西应该是最流行的东西，因此他准备照着市面上卖得最好的橱柜稍作修改，改造出一个新的款式。于是大徒弟的橱柜只用了一个星期就打造出来了，看到仍然在忙碌的两个师弟，他暗自窃喜。二徒弟认为最受欢迎的东西应该是最便宜的东西，因此，他使用最便宜但是耐用的木料并以节省木料为准则打造了一款最为简单的橱柜。其成本只有普通橱柜的一半。二徒弟很满意自己的设计，开始做起了美梦。三徒弟没有立即行动而是用了一个多星期的时间对附近的住户对橱柜的期望进行了调查，然后又用一个星期的时间将调查的结果进行归纳总结，在此基础上设计出最符合住户要求的橱柜款式。接下来，他根据设计图案选取材料将橱柜打造出来。这时，两个师兄早就完成了设计。可三徒弟仍然不慌不忙精雕细琢，终于在最后的一个星期完成设计任务。他们在约定的日子将橱柜摆放在木器店里销售，大徒弟的橱柜很少有人间津，二徒弟的橱柜前面也只有寥寥数人，而三徒弟的橱柜刚摆出来就吸引了很多客人的眼球，他们纷纷向木器店订购。胜负很明显就被分辨出来。老木匠把三个徒弟叫到身边让他们各自说出自己的设计过程，然后对他们说，流行的东西很快就会被淘汰，便宜的东西只能赢得一小部分的顾客，只有反映客人需求的东西才能够吸引最多的客人。
许多企业不关心顾客的需求而是按照自己的意愿，关起门来搞创新，结果，不管多么努力都得不到顾客的认可，不仅得不到利益，还浪费了人力、物力、财力。企业创新归根结底是为了生产出更加受顾客欢迎的产品或者是为顾客提供更好的服务。因此，任何企业的创新都应该从顾客的需求出发，创造出顾客真正需要的产品和服务来。只有按照顾客的意见进行创新才能生产出市场真正需要的产品，才能提供顾客真正满意的服务。而且，客户的意见可以给企业创新的灵感，扩大企业的创新源泉。
与其他经历过失败才知道顾客意见的重要性的企业管理者不同，普利姆吉一开始就把来自客户的反馈作为创新的基点。他认为及时地拜访客户，对客户需求的调研，可以使企业不断获得来自客户的最新信息，并激发企业针对这些实际的需求去进行创新，从而做到有的放矢。为此，公司建立了与客户沟通的良好机制。通过真诚地听取顾客对产品和服务的意见和建议，甚至是抱怨和投诉，Wipro便捷地找到了企业需要寻找和解决的不足之处，并且可以做到有的放矢地改进产品和服务或进行新产品和服务的创新设计。这种客户反馈机制的建立，使得Wipro的产品和服务创新以最快的速度投入市场，在第一时间收到效益。
普利姆吉始终坚持创新以客户为起点，以客户为终点，一切从顾客的需要出发，而不是闷在实验室里创新。创新不会诞生在与市场脱节的象牙塔里面。公司的创新机构和客户之间保持着密切的联系，可以直接通过创新帮助客户解决问题。为了满足客户对软件和硬件研发项目的需要，Wipro集中精力进行技术创新。对于知识产权，普利姆吉看得并不重要。他重视的是创新能否满足客户的需要，能否为客户创造价值。另外，Wipro还为许多客户制定了创新性的服务解决方案，为他们进行了业务流程更新。这一举措为Wipro赢得了客户的满意和信赖的同时，也赢得了市场。
Wipro在为客户提供技术服务的过程中，创造了一种全新的客户关系——雇佣关系的客户关系。普利姆吉在与客户的接触中，发现客户推销新的产品时，往往面临着种种的压力。为此，他们希望寻找能够合作的伙伴，希望技术服务商在帮助他们把产品推向市场的同时，与他们共同承担风险并在竞争中联手合作。于是，普利姆吉采用了这种雇佣关系中的客户关系。这种关系的实质是在为客户提供服务时，收取较低的费用，在产品进入市场以后分享产品的利润。通过这种方式，Wipro成为了客户的战略性合作伙伴，而不仅仅是简单的雇佣公司。另外，这种新的关系的建立还为Wipro巩固了客户关系，加强了与客户的合作，赢得了更多的利润。
创新的成果只有被客户最大限度地接受，才能为企业赢得最大的利润。而以顾客为基点，根据顾客的意见和建议进行创新，不仅很好地解决了创新与市场的联系问题，而且为企业创新开阔了思路，是一种务实而又有效的创新模式。现在这种模式，正被越来越多的企业接受，成为创新的一个重要法则。
