在各种激励下属的方式中，以目标明晰这一项最为重要，其他的各项方式都只是权宜之计，过于频繁实施各项方式会形成管理人员的心理负担与厌恶感。
突发事件救灾式的激励
人在面临灾难的时候，其工作绩效会提升到最高的标准。因为此时他必定能够将其潜能发挥出来。另外，当人们在处理灾难时，其处理事情的速度比想象中的速度至少要快两倍。一般而言，人在处理火灾、水灾、风灾、震灾等天灾地变的灾难时所发挥出来的能力非常人可以想象，企业的经营者与主管人员就可利用这种灾难式的情况来促发管理人员的潜能。
经营地位式的激励
如果管理人员将自己当做是公司的经营者，那么他就要确保公司赚大钱，他的工作态度与精神是他人所无法比拟的。拥有这种经营地位的管理人员，即使是在恶劣的工作环境下，或者是缺乏可观的福利措施，他仍然会牺牲自己的假日，挺着腰继续完成任务。所以，在激励管理人员的诀窍中，经营者必须要让管理人员感觉到他就是经营者本人。只有这样，管理人员才会贡献出他全部的才能与时间。另外，如想要使管理人员觉得自己就是经营者，必须做到以下几个方面。
争取高薪的潜能
经营者必须要让管理人员一直维持着争取高酬劳的动机，换句话说，管理人员虽然目前已经获得了很高的薪酬，但是经营者必须让他们明白，只要他们能够继续提供更高的工作绩效，仍然可以获得更高的等价薪酬。
控制与决策
所谓“控制”就是一般所讲的“考核”。换句话说，经营者必须授权管理人员十足的控制权。另外，还需要授予广泛的决策权，这点是非常重要的。一般小商店的老板都有对任何事情自行处理的权利。所以，经营者若想让管理人员觉得自己就是一个小老板，是企业的主人，那么就必须授予他们更多的决策权。但是，需要特别注意的是，授予他们决策权并不意味着就是准予他们采用独裁式的领导。
独立的地位
一些小商店的老板可以拥有绝对的独立地位，他希望到何处做事，何时做事以及如何处事等问题的把握拥有绝对自主权。如果经营者可以让管理人员获得独立的地位，那么他就必须要在公司的规章、细则与标准的范围内，允准管理人员按照自己的意思来决定何时做事、如何做事以及何处做事。
成就感
经营者应该让管理人员感觉到自己处于经营者的地位。另外，他必须能够让管理人员随时了解公司的业绩与成就。这样一来，就更容易使管理人员产生与经营者“同舟共济”的成就感。
所有感
经营者需要让管理人员内心存有“公司的业务就是自己的业务”的感觉。如果经营者想要做到这一点，就必须能够拆除一切与管理人员有间隔的有形物，比如同管理人员穿戴同样的公司制服等一些细节行为。
有效激励的方式
激励下属有很多方式，但是有时把握不当，有可能弄巧成拙，因此激励下属应当注意原则和方式。
利益优先的原则
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”古语告诉我们人生本来就有追逐名利的欲望。作为一名奋战在营销战线上的员工，他们最看重的也必然是个人的利益。所以，若想做到有效的激励营销战线上的员工，企业就必须遵循利益优先的原则。利益优先原则主要体现在工作实践中，包含“战术”与“战略”两个部分。“战术”部分主要是指企业在具体营销工作中，按照自己所制定的政策行事，多劳多得、按劳分配。将工作绩效与个人收入相结合，真正体现个人价值所在。而“战略”部分主要是指企业所制定的以利益为核心的激励机制，增加制度的透明度，做到公平、公开、公正，鼓舞员工的士气，提高工作战斗力。
另外，在未能满足营销战线员工的物质需求的前提基础下，片面去追求所谓的高层次需求，给予员工个人更多的发挥空间，或者是用事业留人、感情留人等方式，最后的结果却是证明这种激励机制全然失效。也许，有人会问为什么会这样。其实，很简单，因为他们忘记了最根本的利益问题，没有最核心的利益，营销战线上的员工是不可能有激情与信心。连马克思都曾说过这样的名言：“物质基础决定上层建筑。”这些缺少了物质基础的员工，又怎么可能会去追求那些对他们来说是虚无缥缈的高层次需求呢？这种激励机制完全脱离实际，舍本逐末。
充分放权与授权
以利益为核心的激励机制无疑可以很好地激励营销战线上的员工。但是，仅有这些还是远远不够的。为了能够更好地激励员工，营销主管与经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不再只是单纯的用物质刺激、鼓励员工，还应该给予员工充分的放权与授权。这对于营销战线上的员工来讲是非常有意义的。充分的放权与授权，会使营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，让他们拥有一定程度上的自由来把握自己的活动，并且承担责任与义务。另外，还可以满足他们自我实现的需要。
正所谓：“用人不疑，疑人不用”，这是营销领域中的一贯用人原则。只要看准了一个人，就给他充分的放权，授予他与他的能力相适应的权限，让他自由、充分地发挥，如同大禹治水一样，采用疏导的方式，而不仅仅是堵截。这种制度可以帮助经营者在复杂的市场营销领域，完成许多创造性的营销方式与方法，并可以取得相应的成绩。那些营销战线上的员工也可以获得可观的经济回报。所以说充分的放权与授权，是一种最人性化、最能发挥人的潜能的激励方式。
当然，在充分放权与授权的过程中，需要注意掌握“度”的把握。虽然要给营销战线上的员工一定的自由发挥空间。但是，公司纪律对他们而言也是非常重要的，这是一个不能回避的问题。
制定“接班人”制度
“接班人”制度可以概括为：全员实行、专人负责、分级接班。只要是在管辖范围内的营销战线员工，全部可以参与到“接班人”计划中来。每个人都要具备上一级的人的素质，随时针对上一级的人试行接班。这样，可以避免出现因营销成员离职而对企业正常营销工作造成的较大影响。从员工的角度来说，这是给了他们一个更大的发展空间，而且这种发展空间是随着个人能力的加强而不断拓宽拓深，满足了员工自我实现的高层次需求。物尽其用，人尽其才。管理者应该主动、积极、大胆地放手使用员工，给予他们更多的工作空间，让他们去接受更大的挑战，并且授予更大的权力，让他们感受到工作的乐趣或者挑战。这样做可以激发他们对工作的热情及对企业的归属感，从而为企业创造更多的利益价值。
“接班人”计划无疑是对营销战线的员工具有非凡诱惑力的激励方式。在营销领域中，沟通与氛围沟通的作用非同一般，它是员工与企业间的桥梁，加深双方的认识与了解，有时还可以缓解双方的紧张情绪。
企业股权激励体系建立
虽然现在各种的激励方式层出不穷，但是员工股权激励方式由于其不可比拟的长期性与延续性，相较于其他传统的员工激励体系而言，是一种更深层次上的变革。与以“现金”为主的传统激励方式相比，股权激励使得被激励者能够长期（甚至是终身的）、稳定地从企业利润的增长中获利。另外，股权激励方式的实施也有利于增加员工对企业的忠诚度与归属感，同时还更加有利于核心骨干员工的留用。
既然股权激励有这么多的好处，那么是否企业只要实施“股权激励”就万事大吉了呢？想在企业中实现股权激励，必须建立起相应的考评体系，否则不但无法达到预期的效果，甚至有可能引发一些不必要的麻烦。在制订员工股权激励的计划之时，如何确定被激励的人员是一个非常重要且敏感的问题。通常，可以划定一定的持股范围，例如：主要经营层、中层管理人员等，在划定的范围内企业员工自然就具有享受股权激励的资格。
要解决上述中所提及的问题，就必须要建立起股权流动机制与相应的考评体系。所谓的“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则机制，对员工所持有、增减、退出股份的条件、价格、时间等方面内容做出的一系列约定。它的核心目的就是为了要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效的结合起来。为了达到这些目的，就必须要建立起相应的考评体系。员工在什么情况下可以得到更多的享受股权激励、什么时候必须减少股权激励、什么时候必须退出其原有的股份，这些问题都需要通过考评体系加以规范，并且形成相应的制度化、规范化。
特殊激励的方式
在观察了各类激励理论之后，有人可能会问，它们对主管人员到底有什么意义。主管人员能够采用的主要激励方式有哪些？虽然，激励的运用比较复杂而且因人而异，也不是唯一的最佳答案，但是我们还是可以指明一些主要的激励方式。
金钱激励
每当讨论胡萝卜与大棒的时候，金钱在激励体制中永远都有着自己不可替代的作用。无论是采取工资的形式，或者是任何其他鼓励性奖金、报酬、保险金、优先认股权等其他形式，金钱总是作为重要的激励因素。经济学家与绝大多数主管人员都倾向于将金钱放在高于其他激励因素的地位。但如果想使金钱成为一种激励因素，管理者必须记住以下几个要点。
1.金钱对那些需要扶养家庭的人来说，要比那些已经功成名就或者在金钱的需要方面不那么迫切的人，要重要得多。因为，金钱是获取最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有着不断提高的趋势。但是，对于某些人来讲，金钱总是极其重要的，而对另外一些人相对就不那么重要。
2.在大多数工商业与其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持组织机构配备足够人员的方式，并不作为主要的激励因素。各种企业在他们的行业与地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以吸引并且留住他们的员工。
3.我们经常会注意他人在相应的级别上可以得到的相同或大体相同的报酬。这是一种可以理解的心态，因为人们通常会参照一些与他们社会地位相当的人的收入来评价比较他们的报酬。
4.在不同职业上的人们，即使相互间的级别相当，但给予他们的薪水与奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。但是，一个管理良好的公司绝不会要求相同的业务在奖金方面加以限制。除非是主管人员的奖金主要是根据个人的业绩来发放。否则，企业尽管支付了奖金，对他们而言也不会有过多的激励。
领导者要保证金钱作为对完成任务的奖励报酬，尽可能根据个人业绩来进行报偿。只有当预期得到的报酬与目前个人收入相差较大时，金钱才能起到激励作用。但是很多的企业增加了工资与薪水，有时甚至支付了奖金。如果采用金钱激励的方式，却没有满足这些接受者的需求。那么员工可能会产生不满或者选择离职。除非金钱激励大到足以使人感觉到具有相当大的差距。否则它不会成为一种强有力的激励因素。
参与管理
职工参与管理，是一种得到激励理论与研究结果相支持的激励方式。并且这个方式日益得到人们的认识与运用。一个工作中心里的大部分人既知道问题之所在，又知道解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既可以激励职工，又能为企业的成功获得相应价值的知识。
另外，参与也是赏识的一种手段，它能满足受人赞赏的需要与归属的需要，尤其是它可以给人一种成就感。但是，鼓励职工参与工作的管理，并不意味着主管人员削弱他们的职能。这里需要注意的是，管理者虽然会鼓励下属参与一些以后能有帮助的事情，并且仔细地听取下属的意见，但是对于一些需要管理者来做决策的事情，必须由他们亲自决定。最好的下属人员是不会以任何的方式来干预上级。
激励作为人力资源管理工作中永恒的话题。因为，人们都有一些与生俱来的需要，比如渴望成功、稳定的收入等。若想达到受“激”而“励”的功效，管理者就必须做到针对目标的需求，从而进行有的放矢。
组织动机因素、个人动机因素、组织与个人间相互的作用因素决定了人们的动机表现。所以，激励的目标大多定位在员工的薪金、物质、股份、精神等大框架上。虽然，这种激励目标不能说是错的，但是有一定的局限性、区域性及时间性。根据心理学研究证明，员工的工作热情不可避免地存在一定的周期性，而激励则可以让员工恢复到过去的辉煌之中。大到工作环境、加薪，小到一个赞许的拍肩，一个肯定的微笑，都可以给员工适当的激励。所以，作为管理者更应善于具备与运用各种激励措施。正如拿破仑所说：“如果给我足够的勋章，我可以去征服全世界！”今日的人力资源管理中，也赋予了新的含意，那就是激励在于平常的一点一滴，一个成功的管理者也应该是最优秀的激励者。
