筹度经营战略
用脚走不通的路，用头可以走得通
——斯拉夫民族谚语
用兵之道，以计为首
——《百战奇略·计战》
你的战略愈高明，则取胜的机会就愈多，所花的代价也就愈小
——（英）利德尔·哈特
从某种意义上来说，企业经营就好像战争一详，如果公司的主要战略正确，那么即使有些战术性失误，也同样能获得成功。
——（美）罗伯特·E·伍德
置身于市场竞争风暴之中，企业工作千头万绪，应该从何抓起呢？当然应从制定企业战略抓起。“经营的重点在决策，决策的中心是战略，战略的实现靠管理”这是一条普遍的真理。
什么是经营战略？美国著名的管理学者彼德·德鲁克教授说：“对企业来言，未来至关重要。经营战略使企业为明天而战。”此话一语道破了企业经营战略在企业管理中的地位。
一般认为，企业经营战略，是指企业为适应未来环境的变化，在充分了解企业内外环境的基础上，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
第一节 搜集经营信息
经营决策工作是一个动态的过程。决策理论学派代表人物美国学者西蒙认为决策制定包括四个主要阶段：第一阶段是检索情报，寻求决策的条件，称之为“情报活动”；第二阶段拟定各种可能采取的行动方案，称之为“设计活动”；第三阶段从多种方案中选出最合适的方案，称之为“抉择阶段”；第四阶段，对过去的抉择进行评价，称之为“审查活动”。这是一个循环往复的过程。但是在这个过程中，我们不难看出，情报信息是决策的前提和基础。
一、用师之本，在知敌情
《经济与管理大辞典》说：“经济信息是正确决策和制定经济计划的依据。”美国前总统卡特也说：“情报像我们呼吸的空气一样，是国家的资源。精确而有用的情报对国家和个人，如同氧气对于我们的健康和幸福那样重要。”
毛泽东说过：“指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思考。”这充分说明搜集信息情报的至关重要性。
兵法中，兵家权谋中虽然没有使用“信息”一词，但在有关情报的重要性、情报的搜集、情报的处理和运用、情报决策等方面的论述，至今“仍然具有和当时同样重大的意义”，情报是已获得的敌方军事、政治、经济、科技、地理等方面的情况。
情报是信息的一种形式，而且是特别重要的一种形式。英国作家理查德·迪肯于20世纪60年代在所著《日本情报机构秘史》一书中指出：“日本人搜集情报的灵感是受中国2450年前的战略家孙武的影响。”可见，兵家的谋略对于我们今天的经营者搜集经营信息也是很有借鉴意的。
古人说：“未知敌情，则军不可举。”意思是说，如果不了解敌人的情况，那么战争就不能举行。在这里，虽然讲的是打仗，但对于企业管理来讲，也是一条很合适的原则。实践证明，企业领导者最难的不是决策，而是掌握合适的情报（信息）。所以，情报（信息）的搜集和掌握，就成为经营者决策的前提。没有情报（信息）就不能决策，当然也就无成功可言了。
情报，也叫信息。对于经营管理来讲，有市场信息、竞争对手的信息等就意味着有了成功的基础。而市场信息的来源，可以采取直接调查和从《市场报》等新闻媒体中得来。鉴于分析和研究的需要，这里我们就只讲直接调查方面的情报搜集方法。
其一，直接观察法
部署部队，判断敌情是战略决策的前提。为了了解敌情，就必须经过仔细观察敌我双方所据地理环境、兵力部署、指挥员的情况等。了解这些情况，古代兵书称之为“相敌”。孙武在《行军篇》中一共列举了32种“相敌法”。如“众树动者，来也”“鸟集者，虚也”“辞彊（强）而趋进者，退也”“轻车先出居其侧者，陈（通“阵”即列阵）也”“无约而请和者，谋（阴谋诡计）也”“半进半退者，诱也”。等等。
孙子曰：敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也；其所居易者，利也。众树动者，来也；众草多障者，疑也；鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也；散而条达者，薪来也；少而往来者，营军也。辞卑而益备者，进也；辞强而驱进者，退也；轻车先出，居其侧者，陈也；无约而请和者，谋也；奔走而陈兵车者，期也；半进半退者，诱也。杖而立者，饥也；汲而先饮者，渴也；见利而不进者，劳也。鸟集者，虚也；夜呼者，恐也；军扰者，将不重也；旌旗动者，乱也；吏怒者，倦也；粟马肉食，军无悬缶，不返其舍者，穷寇也。谆谆翕翕，徐言入入者，失众也；数赏者，窘也；数罚者，困也；先暴而后畏其众者，不精之至也；来委谢者，欲休息也。兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必谨察之。
“相敌法”即直接观察法，在企业经营管理和决策中早已广为运用。比如经理站柜台、厂长访用户等。经销人员走出去询问行情，邀请用户上门“做客”，展销巡检、函调、电话征询等等。直接观察法的好处是发现问题及时，可起到“吹糠见米”的作用。缺点是浪费时间，且漫无边际，收集起来显得有些麻烦。
这种方法收集虽来得及时，但是观察的情况真实与否、准确与否，则取决于决策者、谋略者水平的高低。《吕氏春秋》里记载：“有道之士，贯以近知远，以今知古，以所见知所不见。故审堂下之明而知日月之行、阴阳之变；见瓶水之冰而知雨知天下之寒。”观察是带有个性特征的。不同的谋略者、经营决策者，由于观察问题的方式不同、角度也不一样，所得出的结论也不尽一致。据此所作的谋略在实际中所取得的效果也大不相同。因此，观察者、谋略者、经营决策者还必须不断地提高自己的观察水平和能力。
随着科学技术特别是现代摄像、录像、录音等电子技术的发展，谋略者、经营决策者的“相敌”就能在更广的范围内和更多的时间内进行，可以把散布在全国乃至全球的信息汇总起来，也可以把在很长的时间内所发现的信息，集中起来进行预测，以供其决策参考。
企业经营管理者通过“相敌”到的“蛛丝马迹”，运用客观的逻辑推理，透过现象看本质，从而了解并认识对手和市场的“实情”。做到“知己知彼，百战百胜”。
其二，“火力”侦察法
就是通过挑动来引发“敌方”暴露自己的虚实情况。这种方法在古代的谋略著作中叫做“作之”。“作之，而知动静之理”说的就是这个意思。意思是说，只要通过“挑动”“诱导”就能够轻而易举地知道对手的动与静的真实情况。
现代市场经营，主要是指商品（或服务）由生产者向消费者或使用者的经营活动。市场经营活动指导思想的核心是满足顾客需要的思想。因此，顾客需要量的大小、对花色品种的偏好、消费者购买力的变化等，都是制定市场经营战略必须考虑的首要因素。那么，企业如何了解市场上的这些信息呢，除了直接观察法外，还有火力侦察法等。
如今，市场经营离不开竞争对手、离不开市场的变化，虚虚实实，经常都在变化。经营决策者要想稳操胜券，就得通过此种谋略方法，来了解对手或市场的情况。
比如，某种产品或服务在国外市场或外地市场上已经有了，而且很活跃。企业经营决策者希望自己在国内或本地区生产这种产品，或开展这项服务。对此，经营决策者首先就要判断这样做是否合适？而在做出判断之前，就可以用这种“火力侦察法”。
云南化工配件厂，1980年初看到上海有色金属焊接厂很“吃香”，省外铝制品获利率也很高。因而提出了在云南开展有色金属焊接对外服务。但能不能也像上海有色金属焊接厂那样火爆起来呢？为了解决这个问题，他们就使用了“火力”侦察法。先到云南省电视台打出一则广告，宣布愿意洽谈有色金属焊接、制作业务等。广告如同一颗问路的石子（这一谋略又叫“投石问路”），很快引起反响，许多企业和供销社的经营决策者纷纷登门洽谈订货。面对市场的热烈反响，该厂决策者很快拍板，组建了有色金属焊接车间，生产相关产品，并正式对外开展服务。
这种方法，还可以用于新产品试制、试销过程。比如你想把产品组织一批到外地甚至国外去卖，可以先通过“问卷”、“调查统计”等作“火力”侦察。日本电视机厂商为在中国倾销其电视等家用电器，就曾于20世纪80年代初向中国的一些城市居民发放过“问卷”。问你每天看不看新闻，是通过收音机来了解国内外的新闻还是通过报纸杂志来了解的呢？是不是通过电视机？一天看多长时间的电视？喜欢什么样的电视机？等。经过这一“火力”侦察，日本厂商发现中国居民用彩电的需求量。于是从20世纪80年代中期起，在中国掀起了一场“彩电大倾销战”。日本的六大家用电器厂的彩电在中国满天飞，到处倾销，大赚其钱。
其三，交手较量法
先进行一下试探性的战斗，以了解对方的优势、劣势等情况，寻找对方的虚实所在。这种方法，我们称之为“交手较量法”。孙武说：“角之而知有余不足之处。”“角”：角斗，较量、角逐。交手就是将自己的产品与同行的同类产品进行角逐，从而考察自己产品的“有余”和“不足”之处，以便确定下一步发展的战略目标，这种办法适合于新产品的试销到批量生产之间。
比如，云南洗衣机厂生产的白玫瑰牌洗衣机，在试制内销过程中，社会反响不错，但能否大批量地生产，生产多大批量为宜？却是一个未知数。为解开这个“谜”，他们便生产了一批洗衣机投放市场，与北京、上海、广州等等地40多家洗衣机厂的洗衣机角逐较量，从外观到内部功能，从价格到营销方法等进行比较角逐。根据较量的统计结果，确定自己厂今后的生产经营方针和生产批量以及价格等。经过角逐，他们发现，自己厂家生产的“白玫瑰”牌洗衣机质量不是最好的，功能比许多厂家的洗衣机少。但他们在云南占有天时、地利、人和，同时他们的服务质量也比有的厂家高，而且他们服务及时。正因为这样，他们决定大批量生产并投放市场，从而取得了较好的经济效益和社会效益。
交手较量法与火力侦察法，都是试探虚实的常见方法。但是，二者是不一样的。前者的较量是摆开了“打”的架势，是在双方对阵的态势下进行的直接较量，这种较量所获得的情报，一般带有全局性。而后者的较量是少量的小范围内接触，是突然性的小分队的较量，它所引起的反响无论深度还是广度，都较前者小。在一定程度上讲，前者属于战略层面，后者属于战术层面。
此外，搜集信息情报，还可以以“形之”——示形诱导法、“用间”——密探法等方式进行（本问题后面有专章讲述，在此不再赘述）。
另外，台湾大展出版社出版了一本名叫《如何获取生意情报》的书，这对我们开拓创新非常有好处，所以也一并介绍给大家。该书一共列举了128种获取生意情报的方法。
诸如：“给予初见面者好感，可以影响日后的情报来源”、“参加派别是和熟人交换情报的最好机会”、“若想使某人加入情报网，就要请他来当研习会（研究会）讲师”、“尽量利用平日的空闲时间来逛街”、“向海外旅行回来的人要礼物，不如向他索取情报”、“妥善处理爱发牢骚的人的关系，可使他变成一个重要的情报来源”……等等。
总之，企业领导要睁大眼睛看行情（眼观六面），竖起耳朵听动静（耳听八方），要用多种方法了解对手和经营环境，随时随地掌握市场信息，掌握对手的情报等。
二、信息搜集，原则要领
搜集情报信息，是各部门、各单位根据自己的需要来决定。因此，搜集信息的内容各不相同。尽管如此，笔者认为其信息情报搜集的基本原则和基本要领是一致的。
其一，基本原则
信息情报搜集的基本原则，概括起来有以下几个方面：第一是目的性。即搜集信息情报必须要有明确的目的。根据这些目的，有的放矢地进行搜集。一是决策者选择收集信息和情报的人员要根据目的来考虑；二是信息和情报的收集者必须根据需要和可能来进行。
第二是准确性。即搜集的信息情报质量要高，要有很高的可信度和精确度，否则就会导致决策失误。在收集信息和情报时，不要掉以轻心，一定要做到精益求精，特别是要防止对方的假面具。
第三是系统性。即搜集信息情报要完整齐全。一般来讲，信息情报的产生和传播有零散、断续的特点，它不是一次性地集中发生。因而要求信息情报搜集者注意信息情报来源，注意积累，加强其系统性。否则也会导致决策失误。
第四是时效性。信息和情报都具有时效性特征，收集信息和情报时，一定要注意这一点，信息和情报如果过时，也就失去或减弱了自己的使用价值，甚至一钱不值。
第五是相关性。一个企业的管理、生产、经营是与多种因素有关的。因此，信息情报搜集就要注意相关性。如布料、服装加工企业，搜集信息情报时，就要注意季节，人们消费心理、审美观念、传统习惯、经济发展与生活水平等问题。
上述五个基本原则，既是一个相互关联的整体，又有一定的相对独立性。但在信息情报搜集过程中，应围绕搜集的目的，努力做到搜集的信息情报的准确、系统、及时、全面。
其二，基本要领
除了搜集信息情报的方法、原则外，搜集信息和情报还要把握其要领。否则就难以在茫茫的信息海洋中破浪前进。信息情报搜集的基本要领主要有以下几个方面：
第一是了解对象。对所要搜集的信息情报的对象要有一定的了解，否则会影响信息情报的获取。
第二次世界大战中，美军为获取用鱼雷拦截日本军舰速度的数据，特请科学家提供方法。因为要拦截日舰，必须知道日舰的速度，科学家利用手头资料，将过去拍下的许多日舰照片进行分析对比，提出用舰船后面扇形波的角度推算军舰速度的设想。为了慎重起见，他们又用驱逐舰试航，记下实际速度，再与用扇形波的角度计算出的航行速度进行对比，结果只有很小的误差。美军利用这种方法求出了各种日舰的航速，从而为美军用鱼雷攻击日舰提供了重要保证，海战中连战皆捷。倘若科学家不了解水力学的知识，不知道舰船后面扇形波的角度与速度有关，照片上载着的信息也会白白丧失。
第二是分析综合。如果只见树木，不见森林，只看现象，不见本质，那也会错失信息，或可能被一些假象迷惑，上当受骗。
第三是逻辑思维。即透过现象认识本质，任何时候任何地方任何事情，都可能有自己的假象，观察和搜集时一定不要被其假象所迷惑，要注意透过现象抓住其本质。同时要注意由此及彼，由表及里，步步推理。
第四是确定方式。即快速有效地确定出搜集信息情报的方式，对选用什么侦察器材，侦察器材转动的速度、搜索区域、时间长短等，都要能迅速有效地确定出来。否则就会影响信息情报的搜集，如观察时侦察器材转动速度越快，搜索的面积越大，获取的信息情报就越多。但速度太快，超过一定限度，反而会降低效率，速度的大小需要迅速有效的确定。
上述要领的具备，要靠谋略者自己主观努力和实践中的锻炼和学习。搜集信息情报最忌掺杂个人的主观成分。有人把信息情报搜集变成为炮制某些迎合个别领导者的意图和材料的手段，这是有害的弄虚作假行为。因此，搜集信息情报时必须坚持实事求是的态度，做到：第一，事前不带任何框框，不定调子，不能根据主观意愿去找材料。第二，获得的材料要一是一、二是二，不能任意取舍。
第二节 经营预测
预测，就是望远，就是看到未来，就是对事物发展过程进行的预见性推理和测算。任何一项成功的谋略决策，都是面向未来的。所有的决策，都必须建立在科学预测的基础之上。没有预测，就无法确定它的发展目标，就不可能做出科学的决策来。作为经营决策者，必须学会站在巨人的肩膀上观察世界，预测未来。
孔子在《中庸》中说：“凡事豫（通预）则立，不豫（预）则废；言前定则不緮，事前定则不困，行前定早不疚，道前定则不穷。”意思是说，大凡所有的事情，只要事先进行了预测的，就一定能够成功。而事先如果没有进行预测的，就一定要遭受挫折。所以，要事先做好预测。说话前一定要事先想好，讲起话来才不至于语无伦次。走路也要看准方向，这样才不至于走弯路。
《兵经百字·先字篇》说：“预布其胜谋，能先机也。”即能够事先预测洞察问题，就能制定出胜利的谋略，就能抓住战机。
一、仓促勿谋，先预则胜
预测，就是“鉴往知来”，就是人们通过事先的调查研究和分析，对未来某种不确定的东西或未知的情况做出符合事物发展规律的设想或判断，以指导人们的方向和实际行动。预测在人类社会发展过程中是必要的，不可缺少的，特别是现代社会，更是如此。
《兵经百字·预字》说：“凡事以未意而及者，则必心骇。心骇则仓促不能谋，败征也……凡属艰险危难之事，必须筹而分布之。务有一定之法，并计不定之法，而后心安气定，适值不惊，累中无虞。古人行师，经险出难，安行无虑，非必有异之智，预而已。”对战争趋势进行推测，描画出一个“轮廓”，这是战略指导的必需。
生活也是这样，需要预测。“庆者在堂，吊者在闾。祸与福邻，莫知其门，豫（预测）哉！豫（预测）哉！”喜庆、丧吊、祸福，虽不知其在处，但人们可以预测它。
毛泽东说：“什么叫领导？领导和预见有什么关系？预见就是预先看到前途趋向。如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。斯大林说，没有预见就不叫领导，为着领导必须预见。”“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并掌握住它，这才叫领导。”毛泽东关于“领导就是预见”的科学论断，不仅指出了领导者的职责、实质，而且更指出了预见的重要性。
同样，企业经营、企业决策前，都要进行预测，在开发新产品或开辟新市场之前，必须进行市场调查和预测，根据科学预测来制定计划。在执行中还要预测市场变化，适应其变化，使之立于不败之地。“故善用兵者，行计务实施，运巧必防损，立谋虑中变，命将杜违制。此策阴而彼策生，一端致而数端起，前未行而后复具。百计迭出，算无遗策，虽制将强敌可立制也”。
埃（及）以（色列）中东战争爆发前，日本从事远洋运输的濑岛集团决策人，根据从开罗发回来的电报得知：苏伊士运河疏浚工程将无限期延搁，并发现有原苏联载军火的船只出入其间。为证实其情报的准确性，他立即指示商社驻伦敦、巴黎等地的各分支机构，全面进行综合性的情报搜集与研判。最后断定：埃以战争在不久的将来就要爆发，他们还根据双方的实力分析认为这场战争大约进行十天左右。于是，总部立即命令各分支机构，赶紧储运军事物资，起程驶往中东。果然不出他们所料，埃以战争爆发了，而且所持续的时间只有6天。由于濑岛集团的决策人事先预测好了并作好了充分的准备。所以在这场战争中他们发了一笔横财，而那些在战争爆发后才赶储、赶运物资的厂商，还没来得及将货物启运，战争就结束了，只好望货兴叹。
预测能为科学决策提供可靠的准确的未来信息，现实生活中，因科学预测而及时发现重大问题，进行正确决策的实例很多，因预测不当而没有能及时发现决策问题或酿成决策失误的例子也比比皆是。
二、预测分析，有规可循
预测，乃兵家未战前的重要环节，也是经营决策者决策前的重要环节。经营竞争与战争相似，都是从已知的情报中求知未来，预测未来发展趋势从而做出正确的应对决策。现代企业经营，在开发新产品或开辟新市场之前，都必须进行市场预测，必须对竞争对手的措施变化等进行预测，要做到“心中有数”，否则，就要成为失败者。
对于经营“预测”的谋略来讲，虽然显得有些复杂，但也有规可循。根据不同的预测目的、范围、内容，采用不同的预测方法：
1.预测的基本形式
对预测方法的划分，大致有方式划分和性质划分两种。方式划分又分为调查分析法、图表法等。性质划分又分为确定性预测和概率性预测。就经营管理来说，主要有以下几种基本形式：
第一，判断性预测法。这种方法主要靠预测者的已有知识、经验和综合分析能力进行预测，也叫直觉经验预测法，适合于预测不确定因素多而又不能量化的未来现象，能对未来的发展趋势作出定性的描述和评价。
特尔斐法是一种直观判断型的预测法。它是20世纪50年代末由美国的兰德公司发明的。这种预测法的特点，主要是依靠专家学者的集体智慧和经验，对所要预测的问题通过计算机或函询的方法，由专家个人做出各自的分析、判断和预测，然后将各专家反馈的预测意见进行综合、整理、归纳统计后，再反馈给各个专家进行新的一轮预测。如此循环，一般经过四轮，最后取得比较一致的预测结果。
第二，规范性预测法。这种方法是以社会发展的需要和预想的目标为基础（或为限制条件）来估测实现目标时可能出现的各种情况。
第三，类比预测法。这种方法也叫类推法或引申法。它从共同因素的发觉与类似的现象的发现来预测未来的发展趋势。
第四，征候性预测分析法。这种方法主要通过发现某种苗头的产生来觉察未来的发展变化。
第五，相关预测分析法。这种方法是从一种状态推断与此相关的另一种状况的方法。
2.预测的原则要领
预测是对未来事态发展的一种推测，要使这种推测尽量符合客观规律，就需要提高预测者的预测能力，要求预测者学会相关的原则和要领。
其一，全面系统，相互比较
孙武在兵法中所规定的“庙算”，实际上就是预测。他提出要使自己的预测准确，就要做到对情报的全面系统的了解。为此，他还提出了对情报了解必须全面系统的要求。他认为只有“经之以五事，校之以七计”，才能“索其情”。而要“索其情”就必须从“道、天、地、将、法”五方面去了解对手的情况。同时还要对其“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明”等七个方面进行比较。在作决策之前，还“必先知其守将、左右、谒者、问者、舍人之姓名、令吾间必索知之”。
在分析研究已有的信息情报时，唯全面系统才能不失偏颇；唯注意比较，才能揭示差别和矛盾、突出双方的优势和劣势，降低各种因素的不确定度，提高预测的精确性。
其二，注意特殊性，具体问题具体分析
唯物辩证法告诉我们，矛盾有普遍性，也有特殊性。二者的关系是：矛盾的普遍性和特殊性的关系就是共性与个性的对立关系。主要表现在三个方面：首先，二者相互区别，即矛盾的普遍性即共性是无条件的、绝对的，特殊性即个性是有条件的、相对的；其次，二者相互依存，相互制约，即共性寓于个性之中，没有个性就没有共性，共性统摄着个性，没有无共性的个性；再次，二者相互转化。即随着事物的发展和条件的改变，共性与个性可以相互让渡，相互转化。因此，我们对任何情况，都应具体问题具体分析。预测是对某种事情发生的一种预见性推理和测算。因而也应做到具体事物具体分析。在研究各个方面的信息情报时，应该注意其各个事物的特殊性，不能满足于一般的了解。军事教条主义者马谡，之所以丢失街亭，是因为他忽视了实际中的特殊而又具体的因素，机械地照搬书本上的公式，结果预测失误，导致街亭丢失，自己也被诸葛亮挥泪斩首。赵括只会纸上谈兵，不根据具体情况部署抗敌，结果导致自己及所率领的40万大军被打败而“坑掉”。这一切，都说明战争双方的情况随时随地都不一定按普遍规律运动，往往是按特殊性来运动的。因此战争的指挥员必须按照事物发展的特殊性来做出预测和决策。
其三，注意变化，动态分析
马克思主义的原理告诉我们，世界上的万事万物，都是处于不断变化的过程之中的。战争辩证法也告诉我们：任何事物都有相辅相成的对立面，要注意研究优劣、利害、得失、进退、动静等对立面相互转化的规律。预测也是这样，在预测时，不要从静止的不变的角度去思考问题，而应注意可能的变化，尽量从动态的转化的角度去分析。只有这样，才能做出合乎时宜的决策。静态的分析，一成不变的预测是适应不了动态的系统的千变万化的客观世界的。所以，我们必须根据事物动态地随时随地变化的规律去预测，努力创造条件，促使事物向着有利于自己的方面转化，力争使自己在原有信息基础上做出的预测与客观变化相一致。所以孙武说：“能因敌变化而取胜者，谓之神。”预测又何尝不是这样！
因时间不同要变、因对象不同要变、因地点不同要变、因对比关系不同而变。一句话，因势利导，因情而变。
东芝公司的土光敏夫经营的座右铭是中国古代“四书”之一的《大学》里的一句话：“苟日新，日日新，又日新。”表明他日日求新的强烈愿望。实际上就是一种天天谋变的做法。
日本的索尼公司创业伊始就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。也是一种时刻谋变的策略。
其四，“周密为宝”，上下反复
《六韬·三疑》说：“凡谋之道，周密为宝。”预测也是如此，“不可轻举”，自己的预测是否正确，可以听一听上面领导的意见或下面同行部属的议论，同时要注意听取正面和反面的意见，只有这样，才称得上是“细致周密”，否则就可能挂一漏万，决策失误，导致惨败。姜尚曾说：“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”这不仅说明谋略者要预测事物的发展，而且还要及时采取应急措施，创造条件更好地全面准确地预测，提高自己的预测能力和水平。要像美国总统林肯所说的那样：不仅要学会看到“天空会接触不到地平线”，而且还要学会“看得到无际之外正在移动的物体”。
由于预测是为了决策，事关重大，因此，领导者在预测中一定要进行认真周密的考虑和分析，重新审视前几个阶段的工作有没有严格按照科学预测的要求进行。凡是有疑点的，要刨根问底；凡是有漏洞的，要推倒重来。千万不能得过且过，以“差不多”了事。有的企业领导者为避免失误，提出了“七不预测”原则，值得大家借鉴：
没有吃透上级的精神不预测；
不经过系统的调查研究不预测；
不征求业务部门的意见不预测；
不经过专家或咨询部门的论证不预测；
不发动群众讨论或职工代表大会（职代会）通过不预测；
没有两个以上的可行性方案比较、筛选不预测；
不经过班子集体讨论不预测。
上述的“预测”不是指最初的预测，而是在决策前的预测，具有决策性质。我们要不断总结经验教训，提高观察认识问题的敏锐性，逐步提高科学预测的水平。
第三节 战略决策
战略，指重大的、带有全局性和决定全局性的计谋。经营战略，就是经营者“与对手争夺顾客的方法”。无论是一个政治、军事集团，还是一个企业，战略都是一个必须首先解决的问题。因为，有了它就可以转危为安，易强弱、变多少、化喜悲，为成功者高唱胜利的凯歌，为失败者奏起呜咽的哀乐。
经营决策是事关企业全局和长远发展的战略决策，进行经营决策，制定企业经营战略，是企业领导者的首要职能，是关系企业生死存亡的大事。
一、循序渐进，择定方案
“战略”一词来源于希腊字“Straege”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营学名著《经理的职能》一书，该书作者巴纳德（C·I·Bernad）为说明企业组织决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想，但该词语并未得到广泛应用。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫（H·I·Ansoff）著《企业战略论》一书问世后，企业经营学中才开始应用“企业战略”一词，从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”
美国学者霍弗和申德尔认为：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”
美国哥伦彼亚大学教授威廉·纽曼说：“企业必须制定战略，没有战略，决不可能经营好。”
“战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。例如“习起翦之兵书，用关张之战略”（唐·郑数）“当时无战略，此地即边戎”（唐·唐适）、《孙子兵法》、《三国演义》等，便是世界著名的战略“绝句”和战略杰作。
所谓决策，就是为解决某一问题，达到一定的目标，通过认真的调查研究和资料分析，对可能出现的种种结果进行论证、评估，从中选出一个最有效的方案，并付诸实施和进行修正完善的过程。
决策一词的英文是Decision Marking，意思是“做出决定”。“决策”一词是在20世纪40年代传入中国的。在过去，人们一直使用“决定”、“决断”、“抉择”。如《史记·淮阴侯传》中，就有“成败在于决断”的论述。中国有句古话“处事识为先，断次之”，意思是办理任何事情之前，都必须事先了解它，认识它，然后才能下决断，作出决策。关于决策的重要性等问题，本章不作论述。本章只围绕如何运用兵家谋略方法来进行决策这一问题展开。
孙武在《计篇》中写到：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。”“庙算”实际上就是我们今天所说的进行战略决策，并付诸实施的一个重要程序。做什么事情，都得有个先后步骤，循序渐进，决策也不例外。由于事物具有多样性，因而不同类型，不同领域的问题决策有不同的决策程序。但从共性的角度看，决策也有普遍的客观规律。
其一，确定经营战略目标
决策是有目的的自觉活动，任何决策都有明确的目标。没有目标，就无所谓决策。目标选择不准确，必然会导致决策的失败。经营战略目标，是在某一特定时间内希望完成的预期成果，它是经由战略行动而实现战略计划的纲要。
目标是战斗曲，通过它来鼓励全体成员不断奋斗，争取更大的胜利；目标是指挥曲，是方向，是形象，通过它来协调各部门之间的投入产出和进度；目标是进行曲，通过它来对完成任务。目标是行动的永恒主题。无目标，就无所谓决策，无所谓行动。对企业经营来讲，目标就是企业的目的和使命的具体化。经营者在调查研究的基础上确定战略决策的各个至关重要的环节。
确定经营战略目标要体现以下原则：
一是进取可行。就是说，目标的确定既要体现先进性和鼓励性，又要体现实现的可能性。
二是结构合理。既要注意目标之间的相互关系，又要分清目标的阶段、层次和主次。
三是目标压缩。对多目标要尽量削减、合并、化简、综合，以利于方案的评价和选择。
四是目标具体。目标的概念要清晰，目标的内容要具体，目标的实现要有时限，目标的结束条件要明确。
五是目标调整。目标在实施过程中可能要根据具体情况做一些调整，以便于继续执行。因此，目标制定的时候，要留有余地，便于随时随地调整。
其二，准备选择方案
爱因斯坦说：“提出问题，是解决问题的一半。”就决策而言，正确地提出问题（方案）是解决问题作出决策的第一步。客观世界是极其复杂的，解决客观事物的方法也是多种多样的。人们在解决问题时，既可以用这种方法来谋略，也可以通过那种途径来谋略，各种谋略方案之间并不都是你死我活互相排斥的关系，有时是相互补充、互相融合，取其所长、去其所短的关系。
国外有句格言：“如果看来只有一条路可走，那么这条路可能就是错误的。”如果决策时只有一个备选方案，那就意味着这个方案未必是最佳的，就难以相互比较好坏，区别优劣，也无从选择，没有回旋的余地。
成功的企业家在决策时如果没有不同意见和方案，就会中断决策，因为这只能说明大家对这个问题都还没有深入地考虑。国外有人把那种只拟定一个方案而没有选择余地的决策戏称为“霍布森选择”。
据说1631年英国剑桥商人霍布森卖马时，声称允许顾客挑选，但只许选离栏门最近的那匹马。这实际上等于没有选择的余地，“霍布森选择”是科学决策的大忌。
选择是决策的本质，只有一种方案而没有选择余地的决策是毫无意义的。英国著名的军事理论家利德尔·哈特指出：“在任何情况下，只要存在敌人，就要设想几种行动方案。”从这句话中，我们可以得出这样的结论：在市场竞争中，只要存在竞争对手，就要设想几种行动方案。
对于复杂的决策问题，设计备选方案时，我们可以分两步来做：第一步先作轮廓设想，即从不同角度和多种途径大胆设想出各种各样的可能方案；第二步，精心设计，确定方案的细节。
其三，选择最佳方案
人们只有对各种可能方案进行比较选择，才能作出正确的抉择。利特尔·哈特说：“军事智慧的第一个特征就是要有能力区别哪些是能够办到的和哪些是不能够办到的。”从决策学的角度来说，就是要能够从众多的备选方案中选择其中的最佳方案。
被视为现代决策科学的代表人物赫伯特·西蒙也说：“决策包含三个主要含义：决策机会的寻找；可行行为方案的发现；从几个方案中选择一个的活动。”而决策者“就是在实施选择的那一刻，能够通过十字路口，选择一条他应走的路的人”。
选择方案，应注意是否具备两个条件：一是合理的选择标准。二是科学的方法。第一个条件是讲方案的价值标准；第二个是讲选择方案的具体方法。如经验判断、数学分析和实验分析等。
其四，实施方案
决策的目的是为了实施，为了解决实际问题。决策方案再好，如果不具现实性和可操作性，就等于没有。决策方案也只有在实施过程中才能检验其科学程度。
实施方案，是达到战略目标取得预期效果的重要阶段。为了做好这一阶段的工作，我们应把握好以下几个环节：首先，围绕已经确定的大目标，进一步提出各阶段的小目标，一步一个脚印地前进，积小胜为大胜，积跬步致千里，逐步逼近大目标；其次，在每个战略阶段还应采取具体可靠的措施，做到人员落实，物资落实，时间落实，办法落实，并拟定种种应急方案；同时还应注意信息反馈。根据新矛盾、新情况，及时调整、修改、补充原有的决策方案。
决策的过程，就是不断地把信息转化为行动的过程。纵观许许多多决策者失败的经验教训，往往就是由于信息切断，上情不能下达，下情不能上报，贻误了时机，或信息失真，得到的是虚假情报。
二、数中有术，术中有数
《三十六计·序》说：“六六三十六，数中有术，术中有数。”意思是说，六乘六等于三十六，在客观规律之中蕴藏着谋略，而谋略本身又有一定的规律。这里的“数”与“术”都是指作战要正确认识战争的规律，从规律中去寻求和运用谋略。具有决定全局性的谋略、策略，就是战略。有了实施方案，就要确定自己的战略。从企业来讲，经营战略关系到它的兴衰成败。那么企业如何确立自己的经营战略？确立经营战略应注意些什么问题？
1.确立经营战略的要求和特点
经营战略，要具有根本性、全局性、久远性等特征。还要有可操作性。具体说来，主要应具备以下要求：
其一，谨终如始，则无败事（谋全程）
从时间上看，军事战略是一种“全程规划”，即从战争或战役开始，一直到其终止的全部过程的设计和规划。中国古代兵家对战略的“全过程”论述甚多。如《司马法》中说：“知终知始，是以明其智也。”《老子》说过：“谨终如始，则无败事。”《管子》说：“察于先后之理，则兵出而不困。”《草庐经略》说：“调达利害，兼揽始终。”等等。
战略主持人要具有自始至终的战略部署，企业经营战略也是如此。如企业的投资建厂计划，就应包含从选址、设计、投产运行直到该建设项目寿终正寝的全过程的计划。不同的组织或针对不同的问题，战略全过程所涉及的时间长度可以从最短的几分钟到30～50年，甚至上百年。例如，时装行业的战略眼光大致能有6个月左右就足够了，而森林工业或许就要上百年。
其二，舍车保帅，全局为要（谋全局）
这是企业经营战略的一个重要特征，也是经营战略区别于其他策略、方针的一个最重要的特征。企业的经营战略是把企业作为一个系统，结合外部实际情况，根据企业的总体发展而制定的，是指导企业一切经营活动的总谋划。企业经营战略所追求的不是某一方面的胜利，而是企业最终的总体效果。
毛泽东指出：“只要有战争，就有战争的全局”“凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。”他说：“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。”指挥战争，谋划全局，毛泽东把它比做下棋，“一着不慎，满盘皆输”。他说：“没有好的全战役计划，绝不可能有真正好的第一仗。这就是说，即使初战打了一个胜仗，若这个仗不但不予全战役有利，反而有害时，则这个仗虽胜也只算败了。”
战争需要谋划全局，企业经营、企业竞争同样需要谋划全局。现代企业是一个复杂的大系统和对外的开放系统。从内部看，其经营要素有人、财、物、技术、信息等，其经营环节包括供应、生产、销售；从外部看，它要服从于市场需求、考虑竞争对手，而这些又要受政治、经济、文化、技术、自然等众多因素的制约和影响。因此，对企业来讲，谋全局就显得更加重要。
谋全局，除了要把握好孙武提出的“经五事”（道、天、地、将、法）和“校七计”（前面已经叙述）外，还要认识和处理好全局与局部的辩证关系。
全局是由一个个不同层次的局部所组成，全局制约局部，而局部又影响全局。在局部和全局发生冲突时，要果断地舍弃局部，抓住重点，保证全局；在局部可能导致全局失败时，则又要高度重视局部，步步落实。
在经营史上，日本推销商的打折商法，就是以牺牲局部利益来换取全局利益的商法。为了赢得最大的经济效益，经销商不惜将原“一折”、“再折”，宁愿个别商品上亏本销售，只要能招徕更多的顾客，就能换来更大的利润，就能使全局获胜。
美国汽车业之所以被日本汽车业打败，就是因为美国汽车制造业的决策者，忽视了“节能”这一“局部”问题，当世界“石油危机”一来临，人们争相购买日本的“节能”型汽车。美国汽车因忽视“节能”这一局部问题，终致它的汽车“霸主”地位这一全局丢失，被日本汽车业一直压得喘不过气来。正所谓“千里之差，兴自毫端”。
总之，筹谋经营战略要重全局，正所谓：“不谋全局者，不足谋一域也。”
其三，顾及目前，从长计议（谋长远）
“自古不谋万世者，不足谋一时也”。筹谋度划，不仅要忧眼前，更要虑长远。心事都要看远一步，看深一层，讲究见高识远，注重以远虑排近忧。
春秋时期的著名商人兼谋臣计然提出的“旱则资舟，水则资车”，就是强调不要只看眼前，而应看长远，谋长远。
企业的经营战略是为企业未来的生存和发展而制定的，其着眼点是未来，所以必须具有长远性。虽然经营战略的制定是以其现在的情况为依据，但出发点是为了更科学、更合理地预测未来，从而使企业更长远地发展下去。
“谋长远”是贯通古今的经营原则。要谋长远，必须做到以下两点：（1）长远观察问题。拿破仑说：“在战争中不谋远虑，将一事无成。”日本著名的“经营之神”土光敏夫说：“任何时候，研究所都要向前看到5年到10年。”日立公司的总经理小平曾也要求公司的研究人员：“请你们在研究时，要考虑到10年、20年以后的情况。”美国西尔斯公司的董事长曾经说过：“有一件事是我永远也做不完的，那就是规划未来。”（2）作好长期安排。日立公司，用了20年的苦心经营，建立起了自己的海外贸易系统；福特汽车公司，为总结自己的生产方式，竟花费了30多年的反复试验。总之，企业经营中，要顾及目前，从长计议，要有长远打算，那种“思想和行动短期化”是很难摘取成功的桂冠的。
美国哥伦比亚大学商业研究生院威廉·纽曼（Willian·H·Newman）认为，“企业经营战略把确定长远目标作为自己的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动”，“战略在任何时候总是为本企业指明最优的前进方向”，“真正的战略是较长远的规划，它确定企业的发展方向与趋势，也规定着各项较短期计划的基调。”
2.确立经营战略应遵循的原则
（1）趋利原则。趋利原则，就是讲求追求利益的原则，即无利不谋。利益是每一个人、每个社会集团乃至阶级、阶层、国家追求的目标。它是人们行为活动的动力。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”又说：“一切社会暴力，一切政治革命都仅仅是手段，惟有经济利益才是终极的目的。”孙武提出“合于利而动，不合于利而止”就是这个意思。一部《孙子兵法》总共6000余字，而涉及“利”的就有50多处，“合于利而动，非利不动”这就是核心。不论人们图什么样的利，都离不开用谋，不论是为人民大众的整体利益图利，还是为自己留利，都离不开用谋。反之，无利不用脑，无益不设谋，无利可言也就无谋可言。
（2）理性原则。就是使主观自觉地、能动地与客观相统一。美国波士顿咨询集团（BCC）董事长亨德森指出：“任何战略不可避免地会遇到企业目标与企业能力之间的冲突。企业办那些不可能的事，就是资源的浪费，不是好的战略。”英国著名的军事理论家利德尔·哈特在谈到确立战略时指出，决策者“一定要有健康的思想和冷静的头脑，‘贪多嚼不烂’，那是毫无意义的事情”。
作为企业的经营战略，既要同国家的宏观方针政策、社会的要求，特别是市场的需要结合起来，还要同竞争对手的情况、资源供应者的情况以及自身的条件和素质等结合起来。只有这样，才是遵循了理性原则。无数事实证明，遵循此原则者胜，反之则败。
趋利原则和理性原则是辩证的统一体，二者缺一不可。在这个有机的整体中，前者是目的，而后者是前提；违背了前者，经营战略就失去了价值和意义，违背了后者，经营战略同样就失会去了科学的依据。
