②经济硬环境是指企业从事生产经营活动所必需的各种城市服务设施和工业基础设施，主要包括能源、原材料的供应情况，交通运输情况，通信情况，城市供水供电供热系统，文教、卫生、住房、娱乐、饮食、金融中心、信息中心以及工业基础条件等。经济硬环境与企业生产、职工生活密切相关。这些因素直接决定着企业目前和未来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业率越高，收入水平越高，那么该地区的购买力就越高，对某种产品及服务的需求就越大。
（4）科学技术环境主要是指所在国家或地区的科学技术进步状况、相应的技术条件、科学技术政策和科学技术发展的动向与潜力等。科学技术环境反映了组织物质条件的科技水平。经济增长率的提高主要决定于技术的进步。一项新技术的出现有时会成就一个企业，但同时也可能会摧毁一个企业。科学技术环境对组织管理的影响是显著的，技术水平、技术过程的变化必然引发管理思想、管理方式的更新。特别是计算机技术的发展，全面更新了生产过程和管理方式，同时对管理者也提出了更高的要求。管理者必须对科学技术环境的变化及时了解，并能科学地利用先进的科技手段促进企业的生产经营。
（5）自然环境是指一个国家或地区的客观环境因素，包括自然资源、气候、地形、地质（山区和平原）、地理位置（沿海、内地，城市、乡村，离交通干线的远近等）等。地理位置是制约组织活动一个重要因素。选址是否靠近资源获取便利和交通运输成本低的场所；为服务对象提供产品和服务是否便利等，都要从地理位置对组织活动的影响上来考虑。
管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和具体计划。
2.任务环境
组织不仅存在于一般环境中，而且作为具有特定目的而存在的机构，又是在任务环境中开展活动的。一般环境对各类组织会产生相似的影响，而任务环境只对特定的组织产生某种特殊的影响。所以任务环境通常也称作特殊环境、产业环境、微观环境。任务环境由资源供应商、购买者、竞争者及替代品、政府主管部门、社会特殊利益代表组织等要素构成。
（1）资源供应商是向该组织提供其所需资源的人或单位，不仅包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术、服务和关系等。由于组织在运行过程中依赖于供应者的资源供应，一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。
（2）购买者是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位，如企业的客户、商店的购物者、学校中的学生和毕业生用人单位、医院的病人、图书馆的读者等，都可称其为相应组织的服务对象。
（3）竞争者是指与该组织争夺资源、服务对象的人或组织等，包括现有生产和销售与本企业相同产品与服务的企业组织、潜在进入者等。没有一个组织可以忽视竞争对手，否则就会付出沉重的代价。替代品是指能提供同类产品与服务的替代者。替代品的相对价格、相对品质以及转换成本等因素将影响消费者对产品的选择。
（4）政府主管部门拥有特殊的权力，可制定相关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等，而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及取得多大的收益，都会产生直接的影响。
（5）社会特殊利益代表组织是指代表社会某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。
现在有学者提出利益相关者的概念。所谓利益相关者是指与企业有利害关系的要素，包括：股东、客户、员工、竞争对手、政府、社区、自然环境等。所有这些要素都是组织活动所不容忽视的环境力量。
在分析企业经营的任务环境的过程中，应侧重分析两个方面的内容：一个是产业环境，即企业所在行业的需求、供给以及产业竞争结构等状况。这是任务环境分析的主体内容。另一个是本企业在行业内所处的竞争地位。只有准确地把握这两个重点，才能进行正确的经营决策。
三、产业环境分析的工具——波特五力
美国学者迈克尔·波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，其竞争状态都取决于五种基本的竞争力量：卖方讨价还价能力、买方讨价还价能力、新加入者的威胁、替代品或服务的威胁以及行业内现有企业间竞争。
1.卖方讨价还价能力
卖方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。卖方力量的强弱主要取决于他们所提供给买方的是什么投入要素。当卖方所提供的投入要素其价值构成了买方产品总成本的较大比例、对买方产品生产过程非常重要或者严重影响买方产品的质量时，卖方对于买方的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的卖方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
（1）卖方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买方很多，以至于每一单个买方都不可能成为卖方的重要客户。
（2）卖方的产品各具有一定特色，以至于买方难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与卖方企业产品相竞争的替代品。
（3）卖方能够方便地实行前向联合或一体化，而买方难以进行后向联合或一体化。
2.买方讨价还价能力
买方主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的买方可能具有较强的讨价还价力量：
（1）买方的总数较少，而每个买方的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（3）买方所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖方购买产品在经济上也完全可行。
（4）买方有能力实现后向一体化，而卖方不可能前向一体化。
3.新加入者的威胁
新加入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地。这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小；预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4.替代品或服务的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买方转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张等情况来加以描述。
5.行业内现有企业间的竞争
大部分行业内的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业内现有企业之间竞争的加剧。这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
系统地考察这五种竞争力量，就可以正确地估计所在产业的竞争结构。
对外部环境分析的关键主要是要找出企业发展的机会与所面临的威胁。这些机会大多是潜在的，能为企业带来运作空间和发展机遇，经营者必须在环境分析的基础上，以敏锐的眼光去发现并很好地把握。威胁也多是潜在的，企业应及早发现并千方百计地避免。即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一个组织而言却是威胁。例如，1992年，长期的萧条使得美国经济不景气，企业破产数量达到战后最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看做机会，他们以极其便宜的价格大量购买了竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是更大的零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源，而且更重要的是如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。
■内部环境
组织内部环境是由处于组织内部的要素构成的，包括组织资源、组织文化、组织能力等。它反映了组织所拥有的客观物质条件和工作状况以及组织的综合能力，是组织系统运转的内部基础。特别是组织的文化，它不仅决定了组织内部成员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。因此，组织内部环境分析也可称为组织内部条件分析，其目的在于掌握组织实力现状，找出影响组织生产经营的关键因素，辨别组织的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定组织战略。如果说外部环境给组织提供了可以利用的机会的话，那么内部环境则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，组织才能健康发展。
一、组织资源
组织的任何活动都需要借助一定的资源来进行，组织资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。组织资源包括人力、财力、物力、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。
1.人力资源是指包括人力资源的数量、素质和使用状况等。人力资源分析的具体内容有各类人员（包括生产操作人员、技术人员、管理人员等）的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构、各类人员的配备情况、合理使用情况、各类人员的学习能力及培训情况、组织员工管理制度分析等。
2.物力资源包括各种有形资产。物力资源分析就是要研究组织生产经营活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。
3.财力资源是一种能够获取和改善组织其他资源的资源，对财力资源的管理是企业管理最重要的内容之一。财力资源分析包括企业资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况等，具体包括财务管理分析、财务比率分析、经济效益分析等。
4.技术资源主要分析企业的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其等级结构等。
5.信息资源包括的内容很多，如各种情报资料、统计数据、规章制度、计划指令等。信息资源分析有信息渠道是否合理、畅通，各种相关信息是否掌握充分，企业组织现状、企业组织及其管理存在的问题及原因等。
二、组织文化
组织文化的概念，源于美国学者对日本经济和企业的考察。日本在二战的废墟上异军突起，于1968年赶超法、英、西德，成为资本主义世界第二经济强国。美国学者在仔细考察后发现，美国和日本企业经营之间比较，有95%是相同的，只有5%存在差异。早在1970年，美国波士顿大学组织行为学教授S·M·戴维斯率先提出了组织文化这一概念。1980年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。他用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生，大到企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯等。在两个其他条件都相差无几的企业中，其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
组织文化分析主要是分析组织文化的现状、特点以及它对组织活动的影响等。组织文化是组织战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与组织内部物质条件共同组成了组织的内部约束力量，是组织管理环境分析的重要内容。
组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围等的总和。是组织的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是组织精神和价值观。这里的价值观不是泛指组织管理中的各种文化现象，而是组织或组织员工在从事组织经营管理活动中所持有的价值观念。组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。松下幸之助曾说：“一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。”那么，管理者应该如何建设自己的组织文化，就成为重要的课题。
组织文化通常有几种来源：创始人的价值观、组织过去成长的经验和传统、新成员加入带来的新观念、战略转变带来的新观念等。
组织文化由三个层面组成：外层是物质文化层，是文化表象，即显现层，它是组织文化的载体，如工作环境、图书馆、俱乐部、工作服等。中层是制度文化层，是制度系统，即中介层，包括各种规章制度、道德规范和员工行为准则等。核心层是精神文化层，价值信念，即潜在的意识形态，如管理哲学、价值与道德观念等。精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。
三、组织文化的结构
1.组织物质文化
组织物质文化是由组织员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它是一种以物质为形态的表层组织文化，是组织制度文化和组织精神文化的显现和外化结晶。处于组织文化的物质文化层。
（1）组织环境是组织文化的一种外在象征，它体现了组织文化的个性特点。我们所说的组织环境一般包括工作环境和生活环境两个部分。
①工作环境。优化组织工作环境，为成员提供良好的劳动氛围，这是组织重视人的情绪、人的需求、人的激励等的体现。
②生活环境。组织的生活环境包括组织员工的居住、休息、娱乐等客观条件和服务设施，组织成员本身及其子女的学习条件等。
（2）组织器物包括企业产品、生产资料、文化实物等方面的内容，其核心内容是企业产品。产品通常被理解为人们应用生产工具而创造出来的具有使用价值的物品。它包含如下两个方面的含义：产品以市场为存在前提；产品的存在价值体现出企业精神。
（3）组织标志是组织文化的可视象征之一，是体现组织文化个性化的标志，它主要包括组织名称、组织象征物等方面的内容。
2.组织制度文化
组织行为文化也称作制度文化，是组织在生产经营、人际关系中产生的活动文化。它是以人的行为为形态的中介层企业文化，以动态形式作为存在形式，包括组织目标、组织制度、组织民主、组织文化活动、组织人际关系等。
（1）组织目标是以组织目标形式表达的一种企业观念形态的文化。组织目标作为一种意念、一种符号、一种信号传达给企业员工，引导企业员工的行为。
（2）制度是一种行为规范，它是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一。它是为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。组织制度的基本功能如下：
①组织制度具有企业价值观导向的功能。
②组织制度是实现企业目标的保障。
③组织制度是调节企业内人际关系的基本准则。
④组织制度是组织企业生产经营、规范企业行为的基本程序和方法。
⑤组织制度是企业的基本存在和功能发挥的实际根据。
（3）组织民主是组织政治文化问题。它作为组织文化的一个方面，包括职工的民主意识、民主权利、民主义务等几个方面。组织民主的核心是一种“以人为本”的价值观和行为规范。企业民主有利于确定企业员工地位，有利于改善干群关系，有利于提高企业在市场竞争中的应变能力等。
（4）组织文化活动是为了发挥德、智、体、美育的教化功能而培育发展起来的各项活动。组织文化活动具有功能性、开发性和社会性等特点。组织文化活动包括文体娱乐性活动、福利性活动、技术性活动、思想性活动等。
（5）人际关系是人们在社会生活中发生的交往关系。人际关系不等于人与人关系的总和，它体现的是一种双方的互动行为。组织人际关系有两种基本形式：企业中领导与被领导的上下级关系，这是一种纵向关系；同事之间的相互关系，这是一种横向关系。
3.组织精神文化
组织精神文化，是组织在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态为表现的深层组织文化。我们可以从三个方面来理解：①它是由组织的精神力量形成的一种文化优势；②它是由组织的文化心理积淀的一种群体意识；③它是组织文化中的核心文化。组织精神文化包含了组织哲学、组织价值观、组织精神、组织道德等几个方面的内容。
（1）组织哲学即组织的经营哲学，是对组织全部行为的一种根本指导。组织哲学的根本问题是企业中人与物、人与经济规律的关系问题。
（2）西方学术界公认价值观是组织文化的核心。它指导我们有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足的思想体系，这就构成了组织的价值观。
（3）组织精神是现代意识与组织个性结合的一种群体意识。“现代意识”是现代社会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇集而成的一种综合意识。“组织个性”包括组织的价值观念、发展目标、服务方针和经营特色等基本性质。
（4）组织道德是调整组织之间、员工之间关系的行为规范的总和。它是一种内在的价值观念，是一种组织意识。一方面，组织道德是组织经营管理理论与实践的一种必然产物；另一方面，从组织经营管理活动特点来看，组织道德又是人们在实践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。组织道德的一般本质是一种组织意识，而它的特殊本质则表现在它区别于其他组织意识的内在特质上。
四、组织能力
组织能力是指组织有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而组织有效地利用资源的能力就成为组织内部条件分析的重要因素。
1.组织能力分析的内容
组织能力可分为不同的类别，按重要程度可分为一般能力和核心能力；按综合性可分为综合能力和专项能力；按内容可分为组织能力、社会能力、产品及营销能力、生产及技术能力、市场开拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重点，如产品及营销能力主要是分析产品的发展性、收益性和竞争性、市场营销的现状及潜力等；具体评价内容有产品质量、销售增长率、市场占有率、销售利润率、产品市场潜力等；生产及技术能力分析主要包括生产计划与组织、生产管理能力、生产技术装备水平、物资供应及工艺实施能力、技术开发能力等。
2.组织核心能力
