优点：能够使组织将多元化经营和专业化经营结合起来，既可使组织因多元化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又可使组织的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本；有利于高层管理人才的培养，每个部门的经理都能独当一面，完成同一产品或服务的各种职能活动，这类似于对一个完整组织的管理，因此组织可以利用产品或服务部门作为培养有前途的高层管理人才的基地。
缺点：需要较多的具有总经理那样能力的人才去管理各个产品或服务部门；同时各个部门的经理也可能过分强调本部门的部门利益，从而影响组织的统一指挥；此外，产品或服务部门某些职能管理机构与组织总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高成本，影响组织竞争能力。
2.区域部门化结构
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。不同的文化环境，决定了人们不同的价值观，从而使人们的劳动态度、对物质利益或工作成就的重视程度以及消费偏好等不一样，因此，要求企业采用不同的人事管理或营销方法。
优点：根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地根据各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。跨国公司尤其如此，它们不仅使分散在世界各地的附属公司成为独立的实体，而且对公司总部协调国际经营的各级管理人员的业务划分，也是根据区域标准来进行的。通过在当地招聘职能部门的人员，既可缓解当地的就业压力，又可充分利用当地有效资源进行开拓市场。
缺点：各区域设有职能部门，会出现职能部门重叠设置，导致管理成本过高；企业派赴各个地区的地区经理比较难以控制。
3.流程部门化结构
流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动。实现流程部门化的基础是人员、材料、设备等比较集中或业务流程连续。例如，一家制鞋厂的生产流程经过材料采购、裁剪、针车和成型等几个主要过程。
优点：企业能够集中技术优势对市场需求的变动作出敏捷的反应。容易形成各部门学习气氛，产生学习经验曲线效应。
缺点：各部门专注自己的技术和管理，不利于培养出“多面手”的高级管理人才；若各部门之间没有紧密协作，会产生各部门的利益冲突。
4.动态网络型结构
动态网络型组织结构是一种目前流行的、新的组织形式。它是一个小的核心组织，通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础，依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点：以项目为中心的合作可以及时结合市场需求来调整各项资源；组织很多活动实现了外包；可用电子商务来协调处理，组织结构可进一步扁平化，提高效率，是所有组织结构中最精干的一种。
缺点：缺乏实际控制；要求建立较高的组织文化以保持一定的组织成员的凝聚力；在这种类型的组织中，员工忠诚度较低。
随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目标达到后即解散。动态网络，也称为模块或虚拟公司，由短期的成员排列组合构成，其中的成员能依据变化的环境组合起来或重新组合。网络中的成员由合同（市场机制）而不是层级和权力组织起来以保证预期结果。任务完成得不好的公司被淘汰出局。网络中管理者的角色从命令和控制更多地转变为一个经纪人，承担着帮助网络协调一体化的几项重要职能：
◆设计者角色：经纪人像是网络的建筑师，将一些团体或公司联结起来，把组合起来的专长集中用于某个特定的产品或服务。
◆流程构建角色：经纪人作为网络的协调者，一开始就负责资源的流动和相互联系，它必须确保每个人都能分享相同的目标、标准、回报等。
◆教练角色：训练和加强整个网络（像管理一个球队一样），确保相互之间的联系是健康和互惠互利的。
5.事业部制
事业部制是一种分权制的组织形式，是指公司总部下增设一层独立经营的事业部，是在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营，自负盈亏。划分事业部的依据：主要按产品、项目或地域等。
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层则可以集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员等。
缺点：存在分权带来的不足；指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。
6.矩阵制
矩阵制是按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。
优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性；不同的专业人才为某个特定的产品或项目工作，可以取得专业化分工的好处，人员组合富有弹性。
缺点：破坏命令统一原则，有可能出现项目成员接受双重领导；职能经理和项目经理之间容易为权力不平衡或争夺资源而产生矛盾，易造成混乱，隐藏着权力斗争的倾向。
7.多维立体组织结构
多维制结构，又称立体组织结构，它是矩阵和事业部制机构形式的综合发展。它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、职能利润中心和地区利润中心三维立体结构。这种结构形式由三方面的管理系统组成：
（1）产品利润中心：按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）；
（2）职能利润中心：按职能划分市场研究、生产、技术、质量管理等部门；
（3）地区利润中心：按地区划分的管理机构。
在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独作出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。若再加时间可构成四维立体结构。虽然它的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征。多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
■人力资源管理
一、人力资源规划
在现代管理中，人被看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用等所进行的计划、组织、领导和控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。
人力资源规划主要工作包括：（1）人力资源需求预测与规划；（2）人员选聘与组合；（3）人员培训；（4）人员考核；（5）职业发展。
二、人力资源管理过程
人力资源管理的整个过程大致可以分为六个步骤。前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工等。在这一阶段的活动是要发掘有能力的人才并加以选用。后三个步骤分别是：职前引导、培训员工、职业生涯发展等。这三个步骤是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合未来的组织发展要求。上述过程均会受到来自于政府政策和法律的约束。
三、人员选聘与组合
1.人员选聘
在确定了组织内的一些职位后，就可通过选聘、选拔和提升等方式来配置所需要的员工和管理者。人员选聘要依据岗位或职位本身的要求以及受聘者应具备的素质和能力进行考核。
（1）员工选聘
员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、实施选聘、上岗培训等工作。
①初次面试
当应聘者数量很多的时候，选聘小组需要对每一位应聘者进行初次筛选。初次面试大多是根据招聘的一些标准与条件来进行筛选，淘汰明显不符合职位要求的应聘者。
②审查申请表
审查申请表的目的是帮助招聘人员对应聘者有基本了解，并据此决定是否有必要对其进行进一步考核。申请表一般包括了姓名、年龄、性别、学历、受教育情况、特长、简历等。申请表的内容应做到尽量与招聘的职务密切相关，同时用词上也要做到清晰明了，应使招聘者对应聘者所填写的内容能作出初步判断。
③录用面试
在初次面试和审查申请表的基础上，录用面试可以加深对应聘者的认识，有助于对应聘者合格与否作出判断。同时，应聘者可以通过录用面试了解企业，起到宣传企业形象的目的。
④测试
在进行录用面试的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试。测试是选聘过程中重要的辅助手段，特别是对于那些用其他手段无法确定的个人素质，如智力与知识测试；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力测试等。
⑤人才评价
在确定重要职务时，除了进行测试外，还可以进行人才评价。人才评价是让候选人参加一系列情景模拟活动，让评估小组的人员观察和分析受试者在一个设定好的典型环境中如何运作，以考察其实际技能或技术技能。例如，“无领导小组讨论”，“公文处理模拟测试”等。人才评价的结果一般是由人才评估小组集体讨论作出，作为上级审批人员的依据。
⑥对新员工进行上岗教育
上岗培训的内容一般包括两个方面，一方面包括向新员工介绍企业基本情况、工作任务和企业员工等情况；另一方面包括使新员工适应工作，学习企业的制度、学习工作所需要的知识和能力，执行任务采取的适合态度，适应本单位的价值观等。
角色扮演——招聘
实训目标：
1.培养人员招聘的能力；
2.训练应聘的能力与心理素质。
实训内容：
1.角色扮演的情景设定：根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各部门负责人（班级统一制订编制或职数）；各模拟公司由总经理主持，公司成员均为招聘组成员；每名学生可向不超过三家公司（不含本公司）应聘；各公司根据每个应聘者的表现决定聘任；招聘程序按课程讲授内容进行。同学们先在课下进行精心准备，在课上完成角色扮演。
2.各公司要制订招聘计划，包括招聘目的、招聘岗位、任用条件、招聘程序，特别是聘用的决定办法。
3.每个人要写出应聘提纲，或应聘演讲稿。特别要体现出应聘竞争优势。
4.以公司为单位，组织招聘活动。全班公司分为两大组，第一组的几家公司招聘，第二组的几家公司成员去应聘；再进行轮换；聘任由招聘公司成员集体投票决定（得多数票者应聘成功）；在两轮聘任结束后，按应聘成功的岗位数多少决定同学们的竞聘成果。
（2）管理者选聘
组织选聘管理者可以从组织外部选聘和组织内部提拔所需要的管理人员。
①外部招聘
外部招聘时根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
外部招聘干部具有以下优点：
a。干部具有“外来优势”
所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。
b。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。
c。能够为组织带来新鲜空气
来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
a。外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
b。组织对应聘者的情况不能深入了解，虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
c。会打击内部员工的工作积极性。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。
由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
②内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的职务。
作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：
a。利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的。职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只要组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能更加积极工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多职务提升的机会。
b。有利于吸引外部人才
内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀管理人员。其实不然，真正有发展潜力的管理者都知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，花较多的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。
c。有利于保证选聘工作的正确性
已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作出全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确程度越高。
d。有利于使被聘者迅速展开工作
管理人员能力的发挥要受限于他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。
同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端：
a。引起同事的不满
在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部绩效制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确的、公正的。
b。可能造成“近亲繁殖”的现象
从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。虽然这可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风继承下来，从而不利于组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训，要不断组织他们学习新知识。在评估候选人的管理能力时，也必须注意对他们创新能力的考察。
索尼的内部跳槽
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
