创新构思就是这五个阶段活动的产物。创新构思（在产品创新中也称产品概念）应包括三个部分：创新技术的功效、形式和技术等。功效体现需求和效益，形式是产生功效的载体，技术是实现形式的途径。创新构思通常是在综合各方面信息的基础上，通过创新人员的创造性思维形成的。激发创新人员的创造性有助于创新构思的形成。来自各个领域的研究人员总结出的激发创造性的方法有上百种，这些方法大体上可分为五类：
①属性分析，即通过罗列已有产品或工艺各方面的属性（物理属性、功能属性、效能属性、使用方法、系统结构等），分析这些属性的作用、思考改变这些属性或改变属性实现方法的各种可能及其效果，激发创新构思；
②需求评估，即对产品的用户进行调查，了解用户的构成及各类用户的需求和对产品的要求，研究不同用户的需求差异，分析产品存在的问题，进行市场细分，激发创新构思；
③相关分析，即分析事物之间的联系，通过类比和联想激发创新构思；
④趋势分析，即对未来人们的工作和生活环境进行预测，通过分析可能出现的新需求和新情况激发创新构思；
⑤群体创造，即以各种方式为具有不同知识背景的人员提供进行交流和思想碰撞的机会与条件，通过相互启发，集思广益，激发创新构思。
在创新部门中营造一种团结协作、积极向上、鼓励创造的环境和气氛，提供必要的物质条件，吸引和培养创造性人才，对创新人员进行有效的激励，有助于创新构思的产生。
（2）创新构思的评价
对创新构思的评价目的在于权衡创新项目的费用、潜在效益与风险。对不同的创新构思进行筛选及组合，发现创新构思中存在的问题，对完善创新构思提出建议，协调多个不同项目的开发进程及创新所涉及部门的工作。创新构思评价的内容主要包括：市场潜力；市场变化趋势；市场稳定性；市场定位；创新产品的市场竞争能力；技术可行性；资源可支持性；迅速实现商品化的可能性；创新产品与现有产品的关系；创新产品对现有产品的影响；开发该创新产品的成本、预期效益和风险；开发该创新产品对企业目标的贡献等。围绕着评价内容，不同的企业应根据本企业战略目标和各方面的条件，针对新项目的特点，选择适当的数据采集方式、评价指标体系、评价尺度、指标权重和综合评价方法。
为了保证创新沿着正确的方向和途径顺利实施，尽量避免失误造成的损失，评价活动应贯穿创新的全过程。除了要对创新构思进行评价之外，在随后的实验原型开发、试生产、商业化生产等创新过程中的各个阶段，都要适时进行评价。评价方式包括设计方审核、实验室测试、现场试验、用户使用测试、市场测试、追踪反馈等。
3.开发过程控制
创新构思要通过后续的开发活动来实现。开发是一个有众多部门和人员参加，包括许多步骤和子项目，需要多个部门的密切配合，不断调整、修正实施计划的动态过程。对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要条件。
开发过程控制的主要任务是：制订合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标；根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标；协调各职能部门的活动；消除开发过程中企业内部技术转移的障碍；解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。
4.创新过程的阶段整合
创新过程分多个阶段，创新的各个阶段常常由不同的小组或职能部门来完成。小组或职能部门之间存在着明显的界限，因此，创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的关键问题。创新阶段整合的方式主要有三种：串行整合、交叉整合和并行整合。
（1）串行整合
串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下，创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。上游阶段的任务完成以后，创新阶段成果被移交到下游工作部门，下游阶段的工作才能开始。
串行整合方式的优点在于，在各个创新阶段中，职能部门的内部效率较高，也易于管理。但由于部门之间缺乏信息交流，在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度，创新思想在传递过程中会产生失真，造成工作反复，这样一方面增加了创新成本，另一方面延长了创新周期。最后可能导致生产出来的产品不被市场接受，从而给企业带来巨大损失。
（2）交叉整合
如果对创新过程的各个阶段仔细剖析，就会发现下游阶段的工作往往可以不必等上游阶段的工作完全结束以后再开始，上下游阶段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于这种认识提出的，交叉整合有两重含义：一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作；二是在每一个上游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加，从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。
在交叉整合方式下，由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作，在上游阶段的开发过程中就能充分考虑下游阶段的要求，人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解，这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高，从而减少信息失真和工作反复，节约费用和时间。交叉整合的方式非常适用于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理。日本的汽车生产企业采用交叉整合的创新管理方式使得日本汽车产品的创新周期比美国同行缩短40%。
（3）并行整合
并行整合是一种全新的创新协调与管理方式。并行整合方式也称为同步工程或并行工程，这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法。它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程，各部门一开始就一起运行。一开始就要考虑到创新过程中的全部因素，及早沟通信息，发现问题并及时消除，尽量缩短创新周期，降低创新成本。与交叉整合相比，并行整合方式的先进之处在于强调尽可能早地开始下游阶段的工作，不仅相邻的阶段之间有交叉，不相邻的阶段之间也尽可能交叉。并行整合是一个各阶段互动的过程，提倡共同参与，强调职能部门的协同作业，强调上下游的沟通与联系。在上游阶段要尽可能多地获得所有下游阶段的信息以减少不确定性，在任何一个阶段都要考虑其他所有阶段的要求。例如，研究开发既要满足市场需求，也要适应制造要求，同时还要考虑到营销的需要。
从创新过程四个阶段来看，创新计划的制订、创新构思的形成与评价、开发过程控制以及创新过程的阶段整合是一个不断反馈的过程。
第二部分：计划阶段
计划单
第三部分：决策阶段
小组讨论：各小组成员把各自的方案表达出来，其他成员认真听取，分析比较，判断出各成员制订的计划的优点和不足。选取小组最优方案或者也可尝试采用德尔菲方法得出小组的解决方案，最终进行决策。
决策单
第四部分：实施阶段
各小组确定小组最优方案，派代表上讲台汇报演讲，甚至也可进行角色扮演（表演）进行方案表达，其他小组进行分析、比较，判断出各组制订的计划的优点和不足等，作为小组成绩的依据。
实施单
第五部分：检查阶段
各小组对案例中“王麻子”破产败在哪里，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。
第六部分：评价阶段
成绩评定：通过学生自评（30%）+教师评估（30%）+其他小组互评（40%）作为本章节的成绩。
教学反馈单
■本章小结
1.创新是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下对各种要素的创造、组合而转换为新的有用的产品、服务或工作方法的过程，是管理的一种基本职能。
2.管理的维持职能是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性；管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整。
3.系统在运行中的创新涉及许多方面，创新内容多种多样，包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新等。
4.企业管理者在企业创新过程中重点在于要掌握各种创新方法并恰当地运用这些创新方法进行恰当的创新，同时还要明确创新的过程，才能确保企业永续发展。
■案例小结
1.“王麻子”申请破产的原因有哪些？
（1）品牌维护乏术；（2）缺乏品牌创新；（3）机制老化陈旧；（4）品牌延伸失误；（5）品牌传播乏力。
2.根据创新的相关知识，“王麻子”破产给我们的启示有哪些？
“王麻子”申请破产的原因很多，但据业内专家分析认定，技术创新不够，缺乏创新意识，是“王麻子”破产的一个最重要原因。“王麻子”的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，其硬度、韧度都比不锈钢产品强得多，而且好磨好使。然而，国内其他刀剪企业虽然在传统工艺方面大多都比不过它，但在新工艺和不锈钢刀领域，“王麻子”落伍了，远远跟不上时代的要求。又因其工艺复杂造成成本居高不下，加上铁容易生锈，亮度也跟不上，外观低了一个档次，因此其产品越来越难以被市场接受。另外，“王麻子”剪刀虽然有口皆碑，但一直都是一个老面孔，在社会日益进步、人们消费观念不断转变的今天，不改变怎能再适应市场？企业的经营现状表现为企业经营管理观念陈旧，企业经营体制陈旧。据了解，“王麻子”仍然沿袭了计划经济体制下经营管理模式，领导层在经营上缺乏市场意识，是其经营陷入困境的重要原因。
因此，企业要立于不败之地，重在创新，不断创新是企业发展的根本。
■思考题
1.何谓创新？创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别？
2.创新的类型主要有哪些？
3.技术创新包括哪些方面？
4.在企业管理过程中该如何选择恰当的创新方法？
5.创新过程包括哪些阶段的工作？
■案例应用
美国3M公司创新型企业文化
美国的明尼苏达采矿制造公司（3M）是一家综合经营的大公司，创建于1902年，经营涉及卫生保健、电力、运输、航空航天、通信、建筑、教育、娱乐与商业等。在2007年《财富》世界500强排名302位，销售额229亿美元。
在企业经营管理领域，创新——这种企业家精神的源动力，几乎成了3M公司的代名词，享誉全世界。在3M公司中国网站上，这样写道：“3M，创新精神为本——我们始终致力于不断创新、开发新技术和新产品，随时满足客户所需”。管理学之父彼得·德鲁克备加赞赏3M：“我现在已经明白了，无论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完成，而3M公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和必要条件’。”汤姆·彼德斯在《追求卓越》一书中，最为推崇3M公司：“在我所了解的10亿美元的大公司中，3M最富有进取精神，也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富有进取精神。”
1.容忍失败才是鼓励创新
3M公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。“失败—成功”的历史就是3M公司的历史。3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，结果采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿砂，后来发现，矿砂可以制造砂纸，从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收。
3M公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉·麦克纳说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭。
2.不轻易扼杀一个怪想法
3M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。1902年，3M公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。发明家奥克想，为什么不把砂纸当做刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免被锋利刀刃划伤的风险。这个怪癖的想法显然只能出现在3M公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。
一百多年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多，却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与黏合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。据统计，公司年度销售额的30%左右来自近5年内开发出的新产品。
3.时间与资金的支持是创新的土壤
如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15%工作时间来证明设想是成立的。1983年，公司为了给项目提供资金支持，帮助那些创造与开发新产品的项目顺利地从设想发展到实验阶段，规定每年发放90多项、每项5万美元的吉尼斯专款。“15%的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个使书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明的诞生。
4.新事业开拓组是创新的组织保证
对新事业，3M公司采用许多灵活变通的办法。例如，有人有了新点子，他可以找他的上司要求拨款资助，如果被拒绝了，3M公司的魔法就开始变化，他会找同样产品部门的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。这种方法避免了官僚主义的出现。
在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则能激发人们的义务感，更不会向新想法泼冷水。
3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到投放市场，小组成员始终跟进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没搞成，也会保证小组成员的职位和收入。
5.独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚
参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。从着手新产品研制时的基层工程师、产品进入市场后的产品工程师、销售额达到500万美元时的项目经理、年销售额达到2000万美元时的部门经理、年销售额达7500万美元时的分部经理，薪酬不断上升。对于那些不想当经理的科学家则另有奖励办法。合理的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层的稳定。
思考题：
1.3M公司成功的创新型管理对我们有哪些启示？
2.结合本案例，谈谈如何发挥员工技术创新精神？
