在美国，没有比铁路更好的例子，能表明一个行业可以背离它的服务功能。
我们的铁路存在许多问题，很多的研究和讨论都致力于解决这个问题，几乎每一个人对铁路行业都不满意。公众对它不满意，因为客 运票价和货运价格都太高了；铁路职工对它也不满意，因为工资太低而工作的时间太长；铁路的所有者对它也感到不满意，因为他投资出去的钱没有取得应有的收益。
一般来说，一个管理良好的企业，与其相关的人都会感到满意。如果公众、企业员工、企业所有者都对企业的运行不满意，那么这个企业的运行方式肯定存在着非常严重的错误。
我并没有想要摆出一副铁路业权威的样子。也许有铁路业权威，但如果美国铁路今天所提供的服务，是铁路业经验积累的成果，那么我对这种经验的作用不会有多深的尊敬。
我在此丝毫没有在怀疑铁路现在的管理者——那些真正做事业的人——能把美国的铁路管理得让每一个人都满意。我同样也不怀疑，这些现在的管理者是被一系列的环境条件所迫，造成无法管理的局面——这一点是大多数麻烦的根源。我认为那些懂得铁路的人没有被派去管理铁路。
在前面关于金融的一章中，我已阐述过不加分别地借款的危险。那些试图掩盖管理错误的人，都会想着去借钱，而不是想办法去纠正错误。
我们的铁路管理者实际上就是在不断地借钱，这样一来，从铁路的最开始，他们便不是自由的，铁路的指挥棒不是由铁路管理者们握着，而是由银行家们握着。
当铁路欠债很多的时候，管理者们更多的是从债券和有价证券中筹钱，而不是通过为公众服务来挣钱。铁路所挣的钱只有一小部分用于维修保养。
当铁路良好的管理使收入增多，在股票有红利的时候，分红首先被内部的投机者使用。他们控制铁路的财政政策，使股票价格上涨，然后把他们的股票卖掉。
当铁路收入下降，或被人为地抑制时，投机者再买回股票，然后随着下一次的操纵，使股价上涨，再把股票卖掉。
在美国，没有一条铁路没有经过一次或多次的破产。因为经济利益建立在有价债券上，整个企业倒闭后，它们便被实行破产管理，那些容易受骗的债券持有人就成了被玩弄的对象，开始同样老一套的“金字塔游戏”。
银行家的天然盟友是律师。在铁路上玩的这种游戏同样需要法律专家和顾问，而律师像银行家们一样，对企业一无所知。他们往往认为企业如果在法律规定之内运行，就是恰当的管理方式。他们还设法运用法律来改变或解释，使之符合自己的目的，他们是靠法律为生的人。
银行家把管理权从企业管理者的手中夺走。他们派律师去监督铁路是否违法，于是便产生了铁路内部庞大的法律部门。铁路不是按照企业管理者正常的感觉或根据具体条件去实施操作，而是根据法律顾问们的建议去操作。于是，规章制度在企业的每一个部门里传阅，然后又传来了州和联邦的机关规定。
现在，我们发现铁路被捆在一大堆的法律法规之中，内部有律师和银行家，外部又有各种政府规定，铁路管理者没有任何机会去自主管理——这就是铁路遇到的最大麻烦，要知道企业是不能靠法律来管理的。
我们完全有机会摆脱银行家和律师的约束，体味自由管理的感觉。这就是我们经营底特律、托里多和艾伦顿铁路的感受。
我们买下了这条铁路，因为它对我们罗格河工厂的一些改革措施造成阻碍。我们买下它时并不是要把它作为一项投资，或者作为我们的附属产业，或者因为它的战略位置重要，而是因为在我们买下它之后，这条铁路才呈现出良好的状况，人们才开始注意它。
而且，这还不是关键点。我们买下这条铁路主要是因为它与我们的计划发生冲突，所以我们才考虑对它做点什么。唯一做的事就是把它作为一个生产公司管理起来，把我们工业中每一个部门同样运用的原则灌输到它里面。
除此之外，我们没有作出任何特别的努力，那条铁路也不能作为其他铁路管理的示范。但是，它以最少的价格提供最大的服务，最终使得这条铁路的收入远远超过了支出，而这对于这条铁路的情况来说，就是不寻常的成绩。
它代表着我们企业进行的改革——但要记住的是，这些改革就像简单的日常工作一样——是一种特别的改革，并不能普遍地应用到铁路管理上。但我个人认为，我们的小铁路线和那些大铁路线相比并没有多大的区别。
在工作中，我们发现，只要我们坚持的原则是正确的，无论它被应用到什么地方都没有多大的关系。例如我们把应用到高地公园大工厂的原则，应用到我们所建立的每一座工厂，都同样地取得了效果——也就是说，无论是用5还是500乘以我们所做的一切，都没有任何差别，其结果的差别只是乘法表的事，而没有其他的不同。
底特律、托里多和艾伦顿铁路是二十多年前建立起来的，从那之后每隔几年便要对它重组一次。最后一次重组是在1914年，因为战争的发生，联邦政府对铁路的全面接管中断了重组。
这条铁路共有343英里的铁轨和52英里的支线以及45英里的其他铁路线路使用权。它从底特律一直向南，穿过俄亥俄河到艾伦顿，经过西维吉尼亚的煤矿区。
由于它穿过了很多大的铁路干线，因此从一般的商业眼光看来，购买它应该是很有利可图的——它的确很有利可图，但似乎只是对银行家来说如此。
在1913年，这条铁路每英里的净收益是10.5万美元。然而在它的下一次破产时，降低到了每英里4.7万美元。我不知道这条铁路总共有多少收益，只知道在1914年的重组中，评估后债券持有人被迫转成近500万美元的金额——这也是我们为购买整条铁路所付的钱。
我们为外面的抵押债券支付了60%的现金，虽然就在购买之前规定的价格只是30%～40%的现金。而且我们仍为每股普通股付了1美元，为每股优先股付了5美元——这看起来是一个公平的价格，因为债券从未有过利息，而股票要想分红利那更是几乎不可能的事。
铁路拥有的全部车辆包括70台机车，27节客车车厢，2800节货车车厢。所有的车辆都处于非常糟糕的状态，相当大的部分根本无法继续使用了。所有的建筑物都十分肮脏，未经粉刷，几乎快要倒塌了。路基像一条生锈的带子，而不像是一条真正的铁路。
当时，修理厂的人员过剩而机器却不够用，实际上所有事情都在产生最大的浪费。然而，还有一个特别庞大的管理和执行部门，当然，也有一个法律部门，仅法律部门一个月的开支就近1.8万美元。
我们在1921年2月接管铁路后，便开始应用我们的产业原则。我们清除了原来设立在底特律的一个管理和执行办公室，把所有的管理交给一个人来负责，给他在货运办公室配了一张大办公桌。法律部门和执行部门一起被裁掉了，没有必要让那么多爱打官司的人和铁路运行纠缠在一起。
我们很快处理完了积压的问题——有些问题已经出现好几年而没有解决。如果有法律问题出现，我们马上就解决，并且根据事实来解决，因此法律咨询的费用一个月很少有超过200美元的时候；所有不需要的会计制度和其他制度也全部废除了。
这样一来，铁路的在职人员从2700人减少到了1650人。
根据我们的政策，除了法律规定需要设立的部门和办公室之外，其他的部门和办公室一律都取消。
一般的铁路组织内部大多是僵化的。一个问题要经过一层层地上报，没有得到上级的命令，任何人都不会去做事情。
有一天早晨，我很早就到了铁路上，发现一辆救援列车停在那里，蒸汽机车已经发动，乘务员也已登车，一切准备都已就绪，但它还在“等待命令”。在命令下达之前，我们把列车开到事故地点，并把故障清除了。
要打破这种依赖“命令”的习惯，还有些困难。一开始时，人们害怕承担责任，但随着改革计划的推行，他们似乎越来越喜欢这种自行承担责任的方式了。现在所有人都敢履行自己的职责。
一个人领取一天8小时工作的工资，那么他就要在这8小时中工作。如果他是一位工程师，跑完了4小时的一趟车，然后他可以在任何需要他的地方做另外4小时的工作。
如果一个人工作的时间超过了8小时，超时的部分不会给钱，但他可以把超过工作的时间算入第二天的工作时间中，或者把它积攒下来，即使有一天他不来上班也可以领工资。我们的8小时一天是一天工作8小时，而不是计算工资的基础。
最低工资是8美元一天。由于没有额外人员，我们减去了一些办公室人员、修理厂的人员和铁路上的人员。在一个车间，20个人现在干比以前59个人还多的活。
