为什么这样说？零售业是服务性行业，顾客就是“总裁”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“总裁”——顾客。只有把“总裁”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“总裁”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工整天为“总裁”服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是——领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工佩戴的工牌都注明“our people makes difference”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
沃尔玛采用寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。
培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种方式既有趣又有效。 沃尔玛鼓励员工参与管理的门户开放政策。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。门户开放政策保证有机会讨论他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳。
人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解，在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。整个沃尔玛公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高，在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了工作的高效无误。
拒绝庸才
20世纪60年代后期，处在迅速扩张中的沃尔玛公司非常缺少一位具有管理连锁店才能的高级主管和一位会计师来做关键性的财务工作。纽伯里百货集团在奥马哈的一个地方经理费罗尔德·阿伦给山姆·沃尔顿留下了很深的印象。但是当时费罗尔德·阿伦并没有决定跳到沃尔玛公司来，毕竟，沃尔玛公司才刚刚起步，规模很小，前途未卜，而费罗尔德·阿伦又有很好的工作。
山姆·沃尔顿开始做费罗尔德·阿伦的工作，竭力想使他看到连锁销售的前途。“最后，我发现山姆·沃尔顿是有前途的。 ”费罗尔德·阿伦回忆说，“他相信在较小的地区搞连锁销售是可行的。而我自己也有过这方面的经验。我发现这值得一试。” 实际上，使费罗尔德·阿伦最终决定加入沃尔玛公司的原因还包括山姆·沃尔顿对员工的坦诚态度。费罗尔德·阿伦说：“我跟山姆·沃尔顿先生去考察了他的商店，发现他以前对我说的话句句属实。只要在他的商店里发现了哪位经理助理的工作很出色，他便会说他应该做点什么来回报他们。这使我非常吃惊，纽伯里从来没有说过这样的话，对于帮助他的人也漠不关心。
”
后来担任沃尔玛公司负责销售的高级副总裁克劳德·哈里斯在解释自己为什么会到沃尔玛公司来时，也认为是山姆·沃尔顿的人品打动了他。当时哈里斯在孟菲斯的伍尔沃思商店担任经理，当山姆·沃尔顿向他提出为沃尔玛工作的要求时，哈里斯拒绝了。但山姆·沃尔顿没有退却，哈里斯说：“每次我和妻子去看望住在本顿维尔的祖母时，他似乎都事先知道，并且总要邀我到他家去喝杯咖啡。有一次，我在山姆·沃尔顿家里看到鲍勃·博格尔的小孩跑进屋来，跳到他的膝上，我怦然心动。山姆·沃尔顿表里如一，我终于答应了他的邀请。”
山姆·沃尔顿不仅从对手那里搜寻“将军”，同时也很注意察看自己的队伍，搜寻那些有希望在将来成为“上尉”甚至“将军”的活跃士兵。当一位经理崭露头角时，山姆·沃尔顿就会立即把他调到总部办公室做高级职员。唐·惠特克由于迅速地使在哈里斯的第二大沃尔玛店大为改观，自己很快被提升到本顿维尔做业务副总经理，随后又成为负责不动产和建设的副总经理。
在挑选雇员方面，山姆·沃尔顿的标准又是什么呢？他说：“我会采用测试的方法，或从信仰伦理道德和文化教育的角度来衡量他们是否忠诚老实、富有理想和进取精神。我绝不会用满足于现状的人。我认为我所用的人必须具有多做事并把事情办得更好的雄心。如果他们做不到，我就解雇他们。”
当房东的儿子罗斯还只有8岁时，山姆·沃尔顿就对他产生了兴趣，并一直和他保持联系。后来山姆·沃尔顿主动提出帮助他上大学，但是罗斯却参加了空军部队。1964年罗斯退役后，山姆·沃尔顿为他学习连锁零售提供了机会（从基础开始）。罗斯晋升得很快，在42岁时，他已成为高级副总经理和山姆俱乐部的总经理，拿着6位数的薪水。 罗斯的第一次晋升最使人难忘。那是他从仓库保管升为圣·罗伯特百货商店宠物部门的负责人。
有一次，一位顾客要买一头大象，当时年仅20岁、充满朝气的罗斯回答道：“为什么不呢？ ”他愉快地签了这份订单。他终于发现为什么不了，大象运到这里时已经死了。另有一次，有顾客订购了一头幼豹。幼豹运到时是活的——简直是活蹦乱跳。顾客把它带回家里，直到家里被它搞得稀烂才把它送了回来。罗斯说：“我的有些想法付了昂贵的代价，好多年来一直成为笑话。 ” 也许这些努力的代价是昂贵的，但却显示出山姆·沃尔顿营造他的沃尔玛连锁王国所需要的两种品质——想象力和开拓精神。 在沃尔玛公司的发展历程中，这些年轻经理为公司的发展立下了汗马功劳。而罗恩·迈耶的作用更是首屈一指。罗恩·迈耶以前是阿肯色州阿比林市达克沃尔商店年轻的财务主管。山姆·沃尔顿判断他正是沃尔玛所需要的人才，便开始游说他。
经过一年的努力，罗恩·迈耶终于被说服并于1968年加入沃尔玛公司，担任主管财务和分销方面的副总裁。 他到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司。钱伯斯后来任沃尔玛第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统，这个系统是沃尔玛公司先进管理方法的开端。
罗恩·迈耶还说服公司中的其他高级经理投资于精密设备和先进技术上。他还开发了一套程序来有效地提高内部沟通的效率，并建立了一个使沃尔玛能快速增长、回收迅速的分销系统，使沃尔玛公司摆脱了旧的运货方法。而原来各个分店必须直接向制造商订货，再由制造商将货运到各个分店。可以说是罗恩·迈耶把沃尔玛公司引上了新路子。比如“商品组合”的概念（由总公司统筹订货，再由分销中心将各分店的订货组合起来，并且做到“出入分离”）就是在那时创立的。
内训出人才
作为世界最大的零售商之一，沃尔玛十分重视人才的选拔与培
养。员工一直被视为公司的最大财富，因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。
沃尔玛的人力资源基本战略可概括为三项：留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才
沃尔玛为每位员工提供了和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在这方面，沃尔玛有着自己十分独特的一套政策和制度，如：离职面谈制度——确保每一位离职员工离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位员工离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源措施。
挽留政策
一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使这名员工离职，但他或她也可以成为沃尔玛的一位顾客。他们有人专门从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，并在公司内部开展多种形式的文娱活动，让每一位员工感受到沃尔玛大家庭的温暖。
门户开放政策
确保无论何时何地，任何员工都有关于自己或公司的建议、意见、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告给公司管理层，而不必担心遭到打击报复。
发展人才
沃尔玛就像一个大舞台，所有员工都不必担心英雄无用武之地。沃尔玛有60%的管理人员是从普通营业员成长起来的。
为使员工得到长远发展，沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等，而所有管理人员都会接受领导艺术培训。不仅如此，对于每一位员工的工作表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。其评估内容包括这位员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。
沃尔玛的成功是基于这样一种牢固的信念：让每一位员工实现个人价值。山姆·沃尔顿认为员工不应被视为用双手干活的工具，而应被视为一种丰富智慧的源泉。在沃尔玛有句宣传口号叫“我们的同事创造非凡”，确实如此。
吸纳人才
员工是沃尔玛公司的最大财富，如何才能招聘到沃尔玛最需要的人才，一直是沃尔玛不断追求的目标。对于每一位应聘人员，不论种族、年龄、性别、宗教等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。当然，每一位被录用者都必须经过基本技能测试，如英语、电脑和专业知识考核以及两位以上的管理人员的面试评估。沃尔玛正在努力改进招聘方法，拓宽招聘渠道。如通过网络招聘，中介推荐或直接到部分高等院校招收应届毕业生。
沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。
在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果确实干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定、能努力工作。如今，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，唯有沃尔玛是例外。
沃尔玛崇尚岗位轮换。
