2月1日
不规范的企业没有前途
万科１９８４年成立时候的经营环境，和现在的完全不一样。那时候刚改革开放，深圳又是特区，几乎没什么规范可言。万科在１９８４年到１９８７年的经营当中更多的不是遵守规范，而是打破原来的规范。
如果我们现在不规范，将来我们会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场不规范，但我们宁肯被淘汰掉，也不能退出规范之路。因为不规范迟早是要吃大亏的。
——1992年底，王石对公司员工的提醒
背景分析
１９８８年，万科成了第一批“吃螃蟹”的公司，进行股份制改革。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，要求透明度，设立董事会，董事会下面有股东大会、管理班子。股份制改革方案是请香港顾问公司做的。
很多年后，企业战略研究者姜汝祥博士在为万科项目合作的时候，谈到这一段万科主动规范的历史时，他很感慨地说，王石这是在进行一个赌局，把万科的前途都押在中国社会的变化是否进入正轨这一个因素上。今天中国走向成熟，所以万科能够脱颖而出。如果中国陷入一些东南亚国家似的权钱交易黑金政治，可能万科早就坚持不下去了。
行动指南
办企业是为了公司能够持续经营、股东利益最大化。而不规范的短期投机行为，只能够痛快一时，迟早会在市场环境中付出代价，故智者不为也！
2月2日
好的股东对公司很重要
新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。
——2003年，王石在总结华润入主万科得失时如是说
背景分析
2000年8月10日，深万科发布公告，其大股东股权转让协议正式生效，中国华润总公司取代深圳经济特区发展（集团）公司，成为万科新的第一大股东。
华润本身虽具国资背景，但其主要管理人员长期受国际市场制度熏陶，熟悉国际大企业的运作，有丰富的市场化运作经验。华润入主万科，除了将打通万科通向国际资本市场的融资渠道，还将带来国际大企业运作的专家经验。与此同时，华润之所以下决心收购万科，除了看中万科地产的品牌，万科成熟的职业经理人团队、优秀的企业文化，也是其中的重要因素。
换言之，股权置换将给万科带来一个更大的发展空间。
“华润入主万科之后，虽然看上去没有直接给多少钱，也没有给土地储备，但是在董事会这个平时大家看不到的层面，其实对于企业经营者来说有很多的改善。”王石很详细地解释了华润入主对万科的革命性意义。在华润入主之后，“三年不到的时间内，万科两次顺利融资，大股东的支持是非常重要的。”王石表示，“同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”
行动指南
选择一个好的大股东，这对于所有的股份公司管理层来说都是最大的幸福。有时候，如果找不到最理想的大股东，至少要力争找到一个次理想的大股东。
2月3日
股份制改造让万科独立自主
万科在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有很大的分歧，万科正处在十字路口，何去何从？我强烈意识到：股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。公司的决策层很快统一了思想，要把万科改造成一家符合现代企业规范的股份公司。但怎么改造、能否完成却一点儿都没有把握。
——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
随着1978年经济体制改革大幕的拉开，股份制改革在城市开始初步试点。1984～1986年，北京、上海、广东、四川、辽宁等地的部分集体和国有中小企业纷纷开始股份制改革，设立股份有限公司，万科就是因为积极自荐，成为其中的试点之一。任何改革都不可能一帆风顺，尤其是在很多方面都还只能绕路走、打擦边球的1988年，万科的股份制改革遭遇了难以想像的困难。
当上级主管公司得知万科管理层的想法时，采取了断然拒绝的态度。原因是担心改制后王石会占山为王难以管理。
当时连同提出股份制改革的金田和原野两家公司，都同样遭到上级主管公司的拒绝！
集团老总自身不响应企业改制，还拒绝下级公司的改革尝试。好在新生事物总是有生命力的。深圳特区政府主管体制改革的部门对三家公司申请改制采取了欢迎态度，而且当时的体制改革办公室对于它们的态度岂止是欢迎，简直是喜出望外——总算有三家国有企业愿意当试点搞股份制改革。万科、金田、原野成了体改办的宝贝。
如何绕开中间层的阻挠，把股份制改革的创举进行到底，为此展开的这一场博弈就变得耐人寻味了。如今回望，这是新旧体制转变过程中必然的一环。
行动指南
关乎企业的变革往往是充满困难和障碍的。企业家需要做的是迅速把握行业变化的大趋势，同时排除万难去实践。
2月4日
没有控股母公司，更能锻炼公司成长
没有绝对控股母公司的支持，万科一切都得靠自己。所有权和经营权的彻底分离，使得万科的经营管理必须面对更多的监督和压力，同时也更加规范，更加灵活，可以完全按照市场经济规律办事。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
股份制改革就是打开鸟笼子的过程。股改前的公司是笼中鸟，被人养着、管着，命运掌握在别人手中。股改后笼子打开了，从此可以“天高任鸟飞”，但也要经常面对饥寒交迫的困境，得时刻警惕被猛禽吃掉的危险。从依赖到独立、从稚嫩到成熟都必须经历痛苦。怕苦，就别出来闯荡；想飞，就别在笼子里待着。
万科的股份制改革从一开始就进行得比较彻底，公司股权非常分散。目前公司第一大股东仅持9%的股份，国有股不到10%，法人股仅占11%，是名副其实的公众股份公司。
1998年12月，王石接受《上海证券报》记者采访时说道：“不要说20年前，就是在10年前发行股票的时候，我也决没想到发展会如此之快。而在其中起关键作用的并不是我们这些人，而是市场这只巨大的无形之手。”
这句话的背后，确实有着王石的切身体验，在一个大时代，很多事情都超出了个人的预期和把握。
行动指南
过去30年，大多数中国企业的发展都是摸着石头过河，企业家要学会在不友善的环境下努力，尽量化不利条件为动力。
2月5日
争取媒体支持是公司变革时的聪明做法
在万科发展的历史上，经常得到媒体的支持和帮助。像发行股票的时候，深圳的报纸就起了很大的作用。深圳市委机关报《深圳特区报》免费拿出一个版刊登万科公司的《招股通函》。而在当时，《深圳特区报》每天仅仅出4个版、一张纸。出面支持万科的是深圳特区报副总编辑陈锡添，他说：“支持企业改革，我们责无旁贷。”4年后，他贴身采访南下视察的邓小平，以一篇《东方风来满眼春》名动天下。万科公告刊出后，《深圳特区报》“为了再添一把柴，把大家对股票的热情烧旺起来”，又召开了一次“说万科，谈股票”的读者座谈会。座谈会内容刊出后，万科股票开始成为深圳街谈巷议的焦点。
——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
王石对这件事情是这么回忆的：“当时的万科在深圳还不是一家很有影响的企业，自身的能量还不足以造出那么大的声势，主要是当时的《深圳特区报》非常敏锐，一捕捉到万科要搞股份制改革的信息，马上意识到这是一个意义重大的社会题材。当时负责头版的5个编辑全部投入组稿、选稿的工作。这5位编辑号称特区报的‘五虎上将’，对一个选题投入这么大的力量是很少见的。我们和编辑聚在一起，通宵讨论宣传策略，直至第二天星期日继续讨论。万科和特区报一起度过了激动人心的日日夜夜。”
在社会上大部分人对股份制还一无所知的情况下，《深圳特区报》用了很多篇幅来介绍股份制，并且及时跟进报道万科的股份制改革进展。主流报纸的大力宣传，不仅直接推动了万科的股份制改革，而且对深圳特区内企业的股份制改革起到了推波助澜的作用。
行动指南
企业在发展过程中，应该争取一切可以争取的因素来支持自己。在中国，赢得媒体的支持和帮助，是非常关键的，有时候甚至能够得到意料之外的好效果。
2月6日
企业高层的沟通效率非常重要
平时，万科经营层已经习惯于通过董事会来进行经营决策和意见交流，也正是因为董事会运转正常，面对突发事件，董事之间的联络非常顺畅。
——1998年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
1994年的3月30日，这是万科企业史上著名的“三三零事件”开始的日子。上午9点半，王石在水贝工业大厦的办公室得知“君安接到部分股东委托，要在下午3点有所行动”的消息之后，公司相关部门紧密配合，在30分钟内与包括远在美国、加拿大、北京、青岛、海口等地的13名董事全部取得联系。假如没有平时的正常沟通，是不可能在这么短的时间内做到这一点的。比起其他上市公司来说，1994年时，已经成立运作了近10年的万科公司制度已经较为成熟。其总部的运作程序由一套比较严密的会议制度构成。也正是由于这套会议制度，使得1994年的万科有着很多公司在2008年都还做不到的沟通效率。
行动指南
一家公司的成熟和一系列制度的建设与完善密不可分。万科的成功，在于企业高速发展的同时极为重视制度建设。这不仅能够帮助企业渡过难关，更能促使企业持续成长。
2月7日
公司治理的目标决定公司的前途
现在大家谈到公司的治理结构，有一个问题十分重要，就是你的目标是什么。你的目标不明确，你以后的一切都有可能步入误区。比如说一个夫妻店，它不需要独立董事，也不需要选什么CEO，它这些都不需要，决策是夫妇两个人的事，要开董事会晚上上床后两个人开就是了。如果是这么一个目标，你什么都不需要。
——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
公司治理结构，是投资者在决定投资一家公司前要考虑的重要因素之一。虽然合理的公司治理结构并不能保证公司在本行业一定能竞争过其他的公司，但是大量的证据已经表明，合理的公司治理结构有助于改善公司的财务状况，保障投资者的权益，提升公司的价值。
对于早期创业的公司和成长性的小公司来说，公司治理结构更为重要，股东与股东之间的关系、股东与管理层之间的关系等等问题往往是一家公司一开始最容易出现的问题。从管理层的角度来说，对公司的经营战略希望由自己说了算，但前提是不能越过公司治理结构强行推行所谓正确的公司战略。
一家希望持续发展的公司，必须要有清晰的公司治理目标，才能完成从权利制衡到决策科学，从治理结构到治理机制的进步。
行动指南
很多成长性公司之中，股东对于企业经营、投资战略等或许懂得不多，但是作为CEO或管理层没有别的办法，只有靠说服董事会和股东争取大家支持，而不能采取其他忽悠之道来走捷径。
2月8日
学习索尼好榜样
索尼是万科的第一个老师。从索尼，万科学会了“营销”和“售后服务”。这些在万科的早期房地产业务过程之中起到很大的作用。万科第一个在国内做样板房，也是受索尼营销手法的启发，再到后来，万科的物业管理赢得了消费者们的一致认可，甚至不少人就是冲着万科的物业管理买的房子，这是索尼优秀的售后服务给万科做了一个好榜样。
——2002年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
