我最大的希望是，给我20年时间读书、思考，在世界上行走，然后再用剩下的岁月，对学生们讲我的感悟，那时就非常成体系了，能真正变成一个大师级的老师了。如果像现在这样再经营20年新东方，在现实世界中这么混，一点儿希望都没有了。
——2007年，俞敏洪接受《文汇报》记者采访时如是说
背景分析
俞敏洪曾经异常真诚地表白：好羡慕罗红，既能保持公司的正常运转，又能因个人爱好赢得那么多尊敬。
2009年8月7日，福布斯官方网站评选出全球26位业余爱好引领全球潮流的人，有美国石油大王洛克菲勒、股神巴菲特、希尔顿国际酒店集团主席希尔顿等，罗红也榜上有名。在自然摄影方面，罗红从非洲到南北极，多年不辍地拍摄野生生物。2009年6月初，罗红被联合国环境规划署评为“气候英雄”。
在公众视野中，罗红的身份常常是一位职业的摄影师或探险家，而不是一家大型食品连锁企业的董事长。罗红，1967年出生于四川省，中国摄影家协会会员，同时也是中国最大的烘焙食品企业——好利来集团的掌门人。罗红从1995年开始逐渐进入摄影界。截至目前，罗红已经航拍了中国西部几乎所有的省份，此外，他还先后10次进入非洲，从空中记录了非洲大地的神秘与雄奇。作为第一个航拍非洲的中国人，罗红的非洲作品被誉为“非洲大地的史诗”。非洲让罗红看到了自己新的人生意义，并由此开启了一段崭新的生命旅程。
罗红的个人逻辑是：热爱生活、创造生活、享受生活，有态度、有行动、有收获。他有很多头衔，企业家、摄影家、环保主义者。但他最想做的是自己，前些年把主要精力放在公司运营上，现在要用更多的心力去实现摄影家的梦想和追求。俞敏洪很羡慕罗红，公司经营得不错，个人生活又如此精彩。2006年开始，罗红辞去了好利来集团总裁一职，只担任董事长，他拥有了更多属于自己的时间。现在，俞敏洪也正在积极寻找接班人，合适的时候他会将CEO的职位让出。
行动指南
财富不是人生终极目的，有效提升生活质量的财富才是有意义的。企业家阶层的生意与生活，需要精心调和、苦心经营。
8月10日
媒体对新东方的误读
媒体对新东方最大的误读是什么？最大的误读是他们认为新东方只是所英语培训学校，而不是教育机构。
——2006年，俞敏洪接受《互联网周刊》杂志记者采访时如是说
背景分析
培训学校、教育机构，有着巨大的差异，前者的商业逐利属性比较鲜明，后者的教书育人色彩比较突出。
俞敏洪一直在筹划一个文化书院，他想多做一些文化交流方面的工作。商界之中，俞敏洪没有特别崇拜的对象，杰克·韦尔奇的书读了，柳传志、王石的故事也看了，但也只是吸收对自己有益的思想，谈不上崇拜。俞敏洪是有理想的商人，这一点从他的日常读物中可见一斑。比如，他的阅读书目并非《滚雪球：巴菲特和他的财富人生》这样的经典，而是《西方教育史》以及南怀瑾的《论语别裁》。读过《西方教育史》，俞敏洪提高了自己对教育的领悟，也加深了对东西方在教育理念上差异的认识：西方国家比较强调在正常课程中加入创造性思维的训练，新东方目前还不太好过多引入这种方法，因为课程时间有限，如果创造性的东西过多，用来准备考试的时间就少了，这是一个尖锐的矛盾。
教育的本意是让学生满意而不是让股东满意。现实的矛盾客观存在，一方面，按其本意，俞敏洪很想将新东方打造成“有理想、有思想”的教育机构。但是另一方面，作为一家在美国上市的培训机构，为了持续赢利，新东方的老师必须投入更多的心力向学生们灌输应试的技巧与方法，以帮助他们获得高分。这就是理想和现实的矛盾。
俞敏洪开始自觉自愿地逐步放权，尝试着把很多事情分给其他的高级副总裁，假以时日，他想仅仅作为新东方的精神领袖存在，以便在总裁、董事长之外的岗位成就新的传奇。俞敏洪与新东方，能否在追求商业利益之外实践教育梦想的新途径？
行动指南
教育的进步与开放，逐渐使产业化成为一种现实必然。在教育产业化过程中，企业若能在牟取商业利益之余，坚持理想与信念，便显得弥足珍贵。
8月13日
两个乞丐的差异
当初我在马路旁边的电线杆上刷糨糊的时候，心中是有目标的，就是要把新东方做好、做大。就好像两个乞丐，一个乞丐只是为了填饱肚子而要饭，另一个乞丐要饭是为了实现登上喜马拉雅山的理想，自然结果就不一样了。
——2006年，俞敏洪接受《中华工商时报》记者采访时如是说
背景分析
2009年9月初，俞敏洪在武汉大学工学部体育场与两万余名大学生及市民分享了他的大学生活和人生经验。场面之热烈、听众之热情，超乎想象。俞敏洪在舞台上来回踱步，演示人生的两种走法：一种是每天重复，尽管平淡是真，却毫无突破；另一种是像翻越山脉一样地行走，上山时沿途有风景，走入低谷时就当做积累经验。
新东方培训班开办初期，没有固定的讲课地点，经常是租人家的教室，四处打游击。俞敏洪披棉被上课的故事传播得很广，那是早年间发生在中国科学院化学研究所教室讲台上的事儿。有一次俞敏洪发高烧，穿着厚棉袄去上课，结果还是冷得受不了，其实教室里的暖气已经很热了，但他却冷得发抖，直打摆子。看教室的老大妈把她那两床被子拿进教室，俞敏洪就这样披着棉被坚持上课。学生们看不下去了，课还没上完，4个学生冲上讲台，强行要把俞敏洪送到医院去。4个大学生站在讲台上，大声叫喊着：“俞老师发高烧了，现在停课，我们要把俞老师送到医院抢救去。”俞敏洪被学生们拖到医院，医生的诊断结果是扁桃体发炎导致高烧，连着打了三天青霉素，才把嗓子治好。
有平凡，有激动，有漫漫长夜，也有美丽的日子，这就是俞敏洪心目中的生活。他一直认为，底蕴的厚度决定事业的高度。
行动指南
成功的道路上确实存在许多幸运的因素，但重要的还是雄心、动力和辛勤工作。
8月14日
最大的营销还是培训学生
我们最初创业的时候，坦率地说没有做过一次报纸广告，但是我们做过好多场免费讲座，通过这样的方式吸引眼球，这是我们最初的营销。我现在最大的营销还是培训学生，让老师真正成为新东方的营销者。老师教学的好坏，对新东方的影响最大，所以我特别希望把我们现在10%的营销费用拿出来，通过一种机制把这部分营销费用分配给老师。
——2007年，俞敏洪接受《成功营销》杂志记者采访时如是说
背景分析
营销是一种战略选择，因为它影响着公司的愿景与使命。对于新东方来说，师资队伍的言行榜样与激情励志，即是最典型的营销术。授课老师的个性风采构成了新东方一道独特的风景线。
而伴随着新东方规范的树立，新东方的教学风格趋向自动化、模式化和一致化。教学风格的一致性，在客观上支撑了新东方的跨地域扩张。可想而知，如果缺乏一种可持续、可复制的程式化规范，新东方的连锁将难上加难。
在新东方，有一种值得提及的团队合作形式，那就是多位老师集结一处，合作教学，共同“经营”项目班，比如中学英语辅导、英语资格考试。这样的合作模式还有一个好处，那就是可以促进授课老师之间的“比学赶帮超”，因为学生们会根据授课效果给老师打分，学生打出的分值在某种程度上决定了老师奖金的多寡。于是就出现了一种现象：尽管你教书教得不怎么样，但是当其他三个老师比你更糟糕时，你的评分反而最高；又或者尽管你教书教得很好，但是当其他三个老师的表现比你更好的时候，你的评分也会非常低。
俞敏洪自己就有过类似的经历和感受，在有的授课班，学生给他打出的分值能到48分左右（5分制），但是在有的班他仅能得36分。产生这样的分值差异实属正常，因为学生在打分时参照的是与你搭班老师的水平。
在新东方，学生给出的分值将决定授课教师的去与留，学生是新东方的消费者，让消费者满意、愉悦，是新东方的营销之道。因为对消费者价值的尊重是一家企业从优秀走向卓越的必然选择。
行动指南
企业要想获得成功，是有秘诀的，那就是要能持续创造差异和个性。
8月15日
令人意外的新东方
新东方走到今天，不在我的意料之中，因为最初只是为了糊口，招几个学生办个小小的补习班而已。但新东方发展到了今天，我们就有了更多的期待，希望能够用自己的行为和思想，为中国学生做更多的事，为中国教育做更多的事，为中国未来做更多的事。
——2006年，俞敏洪接受《中国证券报》记者采访时如是说
背景分析
新东方的第一个合作伙伴是杜子华，杜子华早年也开办了一所外语培训学校，叫理想学校。那所培训学校的招生人数不算多，但是杜子华有自己的长项，他的TOEFL听力的教学能力非常强。俞敏洪找到杜子华对他说：“如果你把TOEFL听力的教学项目带到新东方来，我可以把这个班招到100人，利益方面我们可以约定按比例分享。”在俞敏洪的“蛊惑”之下，杜子华关掉了自己的学校，加盟新东方，成为俞敏洪早年创业期间最重要的合伙人。整合杜子华，是俞敏洪创业早期第一场并购，那个时候他已经逐渐懂得了做强与做大的辩证关系。通过这样的捆绑与合作，俞敏洪逐步挣脱了生计之艰。那时候，俞敏洪的理想是“挣够100万元就把新东方关了”，然后“出国留学”。
1995年年底，俞敏洪的北美之行注定载入新东方史册。彼时的新东方已经会聚了数量极其可观的学生，俞敏洪也收获了人生的第一桶金。他选择去美国、加拿大，是为了满足自己的虚荣心，试图通过这样的方式摆脱自卑。尽管当时的新东方事业蒸蒸日上，但是俞敏洪总有点自惭形秽，觉得自己是做小买卖的，登不了大雅之堂，哪像那些北大学友们，多半已在美国混成“金领”，晋身美国主流社会。比如大学同学王强，就在贝尔实验室工作，这样的信息刺激着俞敏洪敏感的神经。
在美国，俞敏洪给王强讲“中国机会”；在加拿大，俞敏洪给徐小平也讲“中国机会”。于是坚信“中国机会”的他们仨集合一处，开始了一段跌宕沉浮、可歌可泣的创业史。公司与理想一起膨胀，经济实体的壮大，真实地鼓胀着俞敏洪的追求。特别是公司上市之后，俞敏洪的个人境界、公司使命都有了质的飞跃，而这正是公司赖以生存和发展的根本，也是公司存在的理由和目的。
行动指南
达善天下的所作所为，使新型企业家精神得以苏醒和重构并成为推动社会进步的强大力量。
8月16日
最难做到的是人和
新东方的核心竞争力是什么？是人和，肯定是人和。天时、地利，面对中国改革开放的大潮，任何一个经营企业的人都具备。中国人最难做到的是人和。新东方内部也有纠纷，但从整体上来说，新东方在中国企业中，人和是做得比较好的。作为管理者，每天要遇到各种各样的问题、各种各样的挑战，这样就比较容易着急，一着急就容易出问题。管理者最理想的状态就是心平气和地做事情。
——2007年，俞敏洪接受《管理学家》杂志记者采访时如是说
背景分析
两千多年以前，孟子就辩证地提出“天时、地利、人和”之间的关系，即“天时不如地利，地利不如人和”。天时、地利为客观条件，人和为主观因素。美国卡内基教育基金会在研究中发现，85%的人认为事业成功靠的是人际关系与处世技巧。现代管理强调以人际关系为核心，实际上，紧紧抓住“人”这个根本要素，很多问题即可迎刃而解。
教育机构的一个突出特点是其最重要的资产不是楼宇、设备，而是人。对企业来说最重要的和最宝贵的是人才，在教育产业中如何吸引人才、培养人才、留住人才是俞敏洪最关心的问题、最关注的工作。但俞敏洪很清醒地认识到：对于人力资本密集型的公司来说，人力资本却并非其核心竞争力，因为一旦出现其他公司出高薪挖角儿，你的所谓的核心竞争力转眼就成了竞争对手的竞争力，这实在是一种酸涩的痛楚。
每家企业的核心竞争力是不同的，核心竞争力应该是看不见、摸不着、溜不掉的东西。在俞敏洪看来，新东方的核心竞争力就是其赖以存在的企业文化，即简简单单做人，踏踏实实做事的为人处世原则。新东方有自己的理想，俞敏洪称之为愿景，即成为中国最受尊重的教育机构。新东方首先要受到学生们的尊重；其次要受到同行的尊重，不搞恶意竞争，不挖墙脚；最后要受到本公司员工的尊重，新东方正着力树立最佳雇主品牌形象，希望身在公司的人、跳槽而去的人都尊重公司。
