从成立至今，Google一直走在全球创新的最前沿。长期稳健发展的背后，Google凭借的是一套比别人更好的方法论。
1.?踩刹车，而不是加引擎
在公司一百人左右时，Google的创始人、CEO和其他高管，每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。
他们只负责一件事：确定员工在做正确的事。至于具体怎么做，他们从不发表建议。
启示：
一个秩序和活力兼备的公司，应该是动力来自底层，“刹车”来自高层。
作为管理者，在具体事务上充分授权，确保团队在做正确的事情，这就够了。
2.?只招一流人才
虽然Google已有7万多员工，但是严格遵循只招一流人才的原则。
无论是进入中国，还是其他国家，都是重金聘请当地最知名的人。开展一个新项目时，也这样建设团队。
启示：
在这个时代，旧的“木桶理论”已经失效，你要做的是努力扩充自己的长板，进入一个领域的前20%。
同时，公司管理者，最需要做的是找到最优秀的人，把重要的事交给他们做，而不是事必躬亲、到处救火。
3.?永不满足，寻找下一次机会
为了保持公司活力，Google不断尝试新业务，成立了Google风投、X实验室等独立部门。
而且创始人拉里·佩奇，会把成熟业务交给他人看管，自己负责起最需要支持的新业务。
启示：
公司真正能够传承的，只有基因。
创始人和管理者不要刻意去拯救一个衰老的公司，而要把目光往前看，努力寻找下一次机会。
4.?加强对人才的激励
Google曾一度为了省钱，大幅降低了员工申请专利的奖励，结果造成人均申请专利数量锐减。
于是Google改变政策，花费重金激励，很快跻身专利榜前十。
启示：
公司设置什么样的收益政策，员工就会最大化它。
管理者要制定好激励机制，最大化员工效能；员工在公司着重激励的那部分工作上多花精力，最容易收到成果。
5.?不给用户太多的选择
Google搜索的使用界面极其简单，它在产品设计时的一个重要考虑是：不给用户太多的选择。
但结果大家都知道，Google是目前世界上最好的搜索引擎。
启示：
简洁就是美。任何选择，都会造成“精力损耗”。
很多情况下，人们并不知道自己想要什么。如果不确定一个东西用户是否需要，那就是不需要。
6.?每天“刷牙”，打造爆款
拉里·佩奇认为：
好产品要有牙刷的功能，让用户每天都必须用上几分钟，久而久之就会养成使用习惯。
此外，每过一段时间还要给用户带来一个惊喜，提醒自己的存在。
启示：
灵活运用“牙刷”和爆款的原则，不做公司的“信息黑洞”。
每周把工作总结成三句话，周一早上汇报给老板；每半年到一年，做出一个让老板惊喜的成果。
争取每一个让老板记住自己的机会。
7.?利用“OKR目标管理法”管理工作
每个季度，Google的员工都要给自己定一个或几个目标，到季度结束时，给完成情况打分。完成了，得分是1；
部分完成，得分是0到1之间的数字。
这个方法，被称为OKR。
季度结束，根据得分判断自己这一阶段的工作情况。
启示：
目标和结果要同时制定，缺一不可。目标不能定得太高，难以完成；又不能太低，缺乏挑战。
“跳一跳，够得着”的目标才最好。不妨采用“OKR目标管理法”，如果最后得分在0.7-0.8，大致证明目标制定和执行得还不错。
8.?不做伪工作者
Google对员工的评价不在于他有多忙、写了多少代码，甚至不是完成了多少产品的改进，而在于产生了多大的效果。那些伪工作者即便平时再忙，也要被淘汰。
启示：
主动站在提升公司业务的角度，梳理自己的工作。尽可能的从琐事中脱离，在最重要的工作上投入更多的时间和精力。
9.?向内：不追求完美，只追求更好
Google有一个每星期更新的基础服务，但每次升级前，总有个别项目不能如期交付。怎么办？再等一两天？
Google的做法是不等。因为永远没有完美的时候，将一个更好的版本按时提供给用户，比为了追求完美最后什么都提供不了要好得多。
启示：
不要刻意追求完美，工作中也不要“憋大招”。信息时代，最有效的工作方式是保证每一次都比先前更好，且能让进步长期持续。
10.?向外：对标竞争对手，做到比他更好
我在Google时，公司强调做事要做到“瑞士制造”的质量，我们称为“Google质量”。
在产品和工程上，Google可能只比竞争对手好5%，但就是这5%使得用户选择了它，让它有了比其它公司大几倍的市场份额。
启示：
紧盯自己的竞争对手，不用做到最好，只要比对手做得更好，你的竞争力就会大大增强。
想要在一个公司和团队中获得晋升，道理也是如此。
如果说成功的路上有捷径，那就是前人总结的经验、智慧和方法。
