经过几天的冷处理，苏秦才让张仪见到自己。但是，见面时，苏秦却又故意摆高姿态，一副爱理不理的模样，让张仪在堂下如坐针毡；到了吃饭的时候，苏秦更随随便便地吆喝他去跟奴仆坐一块儿。
眼看张仪快要气炸了，哪还吞得下一口饭，苏秦立刻再将激将气氛拉到最高点，以很不屑的口吻对他说：“以你的才能，竟然贫困、卑贱到这种地步，实在是难以想像。”而且还火上加油地说：“以我目前的身份地位，当然有办法一句话就让你马上富贵临门，但是看到你现在的样子，我认为实在不值得我这样做。”说完，便下逐客令，要张仪立刻滚蛋。
经过这一番羞辱，张仪当然是气得说不出话来，恨不得马上给苏秦一刀，不过理智告诉他，君子报仇，十年不晚，心想只有秦国才有办法制伏赵国，于是便打算进入秦国寻找机会，以便他日报苏秦一“辱”之仇。
就在张仪气冲冲掉头走人的时候，苏秦早已安排好，向赵王请求配合，让他的一名亲信跟随在张仪左右，而且还送了一套车马和很多金钱，方便张仪四处打点。
就这样，张仪很快便见到了秦王，没多久，也如愿以偿地得到了礼遇与信任，而且还进一步讨论到如何攻伐诸侯的策略。
这个时候，苏秦派来的那名随护，觉得任务已经达成，便向张仪告辞，准备要回赵国去。
张仪不舍地说：“我靠你的帮忙，才有机会出头，正想要报答你的知遇之恩，为何现在就要回去呢？”
这名随护随即回答说：“我并不了解你，了解你的是我的主人苏秦。现在老实告诉你好了，苏秦是因为担心秦国攻伐赵国，破坏他的合纵之策。更重要的是，他认为你具有足够的才识，可以掌握秦国的大政，所以才故意激怒你，让你投奔秦国。而资助你的那些钱财，也都是苏秦吩咐的。现在，我的任务已经完成，要回去交差了。”
张仪这时才恍然大悟，并感叹地说：“我被苏秦掌握在股掌之间，却不自知，显然我的才能并不如苏秦，如何打得过赵国呢？”张仪便要这名随护，回去后代他向苏秦表示感谢，同时捎了口信向苏秦保证，在苏秦担任赵国宰相期间，秦国绝不攻打赵国。就这样，在苏秦担任赵国宰相期间，张仪果然未曾计划攻打赵国。
苏秦是否真有如此“通天本领”，将世局的“轨迹”掌握得如此精准，几近左右历史的走向，不无疑问，但他这段识人、识才的故事，的确发人深省。
大人物，做大人物的事。平凡人，走平凡人的路。人世间的是是非非、因因果果，尽管错综复杂，却也不是毫无轨迹可寻。如果愿意费心体察，或许就看得见它的细微之处，或者是隐而未发的轨迹；而掌握得愈深入、愈贴近，也必然较有趋吉避凶或主宰未来的能力与机会。看得远，做人圆，等于买保险，不是吗？
当然，如果不用功，凡事又是抱着水来土掩、谁怕谁的老大心态，根本是一种偷懒、鸵鸟的行为，如此，常常跌得鼻青脸肿，也不是一件令人意外的事。
要成功，看来，仍然少不了一番对于人情世故的精算功夫。
以迂为直，放眼长远。
知迂直之计者胜。我们在复杂的事物面前，倘能做到“权轻重”、“计迂直”，认识矛盾，使矛盾向有利的方向转化，走一步，看两步，想三步，步步紧扣目标，运用你“狐狸般狡猾”的脑袋，调用你聪明的才智，变迁曲为近直，就一定可以走向成功。
能不能做到放眼长远，预见未来，对于一个要想取得成功的人来说，无疑是重要的。“明者远见未萌”。高明的人远见卓识，知迂直之计，善于变化万端，捕捉机遇。
《孙子·军争篇》说：“军急之难者，以迂为直，以患为利”，“先知迂直之计者胜。”这就是说，“与人相对而争利，天下之至难”，而“天下之至难”中又以“知迂直之计”为最难。如果把这里的“争利”理解为“争机遇”的话，能把握谋划迂直关系的人就能获取机遇。所谓知迂直之计，就是要懂得以迂为直的办法，这个计谋表面上看走了迂回曲折的道路，实际上是为获得机遇、更为直接更为有效更为迅速地取得成功创造条件。
我们认为曲中见直、直中见曲，是放眼长远的第一个问题。什么是曲中见直、直中见曲？列宁说过：“人的认识不是直线（也就是说，不是沿着直线进行的），而是无限地近乎于一串圆圈，近乎于螺旋的曲线。这一曲线的任何一个片断、碎片、小段都能被变成（片面地变成）独立的完整的直线。这条直线能把人们（如果只见树木不见森林的话）引到泥坑里去，引到僧侣主义去，在那里统治阶级的阶级利益就会把它巩固起来。”
迂直相间，是建立在对客观事物的深刻分析的基础之上的。分析要深刻，需要观察，在长期的观察后，“吹糠见米”，伺机而动。
企业管理中，充满着曲中有直、直中有曲的事。在经营实践中，古代商贾、现代企业家创造了不少运用迂直之计的好经验。这些经验有的已结晶为经营谚语、格言在经营界流传着，如“为了明年多得利，宁愿今年少受益”，对新产品实行“扶上马，送一程，服务到家门”，“三分利吃利，七分利吃本”等等。
美国贝尔电话公司前总裁费尔，是位眼光长远的企业家。由于他的远见卓识，使得贝尔电话公司成为世界上最具规模、成长最快的民营企业。费尔在担任该公司总裁的20年内，成功地作出了四项关系到贝尔公司生存与发展，并使它能在种种风险中飞速成长的正确决策。这四项决策是：一，提出所谓“贝尔公司以服务为目的”的口号；二，实行所谓“公众管制”；三，建立贝尔研究所；四；开创一个大众资金市场。费尔的这四项决策，都不是解决当前需要的“对症良药”，而是着眼于未来的创造性大决策。这些决策同当时“众所周知”的看法大相径庭，引起了人们极大议论，费尔本人甚至遭到贝尔公司董事会的解聘。然而，若干年后，费尔的四项大决策，实际上正好对付贝尔公司遭到的特殊困难，使贝尔公司获得了惊人的成功。当时，能否向顾客提供最佳服务成了企业能否继续发展的重要问题，而费尔提出的“以服务为目的”的口号，以及为此制定的提高服务质量，衡量服务程度的措施，使贝尔公司能顺应时代的要求。当时，美国发出了将电话收归国营的警报，费尔提出的公众管制，力求确保公司利益，使贝尔公司得以继续生存。当时，由于科学技术的飞跃进步，电讯事业获得了大发展。费尔建立的贝尔研究所最先发展的通讯技术成了种种科学技术新发展的先导。当时，资金市场从20年代的投机市场转向所谓“莎莉妈妈”的中产阶层的主妇市场，费尔设计的大众资金市场正投合了“莎莉妈妈”的意愿：担不起风险，有保证的股息，享有资产增值，可免于通货膨胀的威胁，从而保证了贝尔公司在近50年来享有充裕的资金来源。
费尔的大决策，曲中见直，一言以蔽之，谋求机遇于未来。
适可而止才是正道。
凡事都得讲究策略，都要经过缜密的思考，无论投资也好，失败后反思也好，你都要有很好的计划，或者说为自己留条退路。要讲究适可而止，否则反受其害。
大多数成功者都趋向于不时地在他们所熟悉的领域寻找机会。
每当发现一个新的领域，只要有客观的利益可图，参与者往往是源源不断的。这时候你的超前意识至关重要。
怎样做到适度超前呢？不要有一次进两步或三步的情况，只能一次一步，稳步前进。每一步的程度可以快些，但绝不能一次两步或三步，这样，“欲速则不达”。
日本的松下先生曾经说过，他对将来常抱有美好的希望，但他的脚步总是一步一步的，享受一步步地接近希望的喜乐。如果二步并做一步地走，中途定会摔跤的，就可能会使社会陷于混乱，产生不良的影响。对经营者而言，能看清这一点是很重要的。
运用你的策略，才能让你立于不败之地。
要做一件新的工作时，一定先做好考虑，绝不能立刻着手。今天要着手的只是合乎自己胃口的东西，其他即使别人说再好吃，也不能去动它。食欲可以自己调节，可是“事业欲”就不同，只能靠自己的自觉，因而常需自我反省。结合公司综合力量，来做最适合公司的工作，虽然麻烦，其安全性还是很牢固的。虽然这样想，但有时还是会操之过急的，这时应该立刻回头，但是很难发现这个关键，所以经营者应特别留意。如果发生错误，经营就容易招致失败，经营的失败大部分因此而起，所以，经营者要经常反省。
当大家开始一窝蜂制造的时候，就该激流勇退。一般人都有很多欲望，只要发现一种事业可以赚钱，大家马上一窝蜂地经营。短时间也许还不错，但一段时间之后就立刻陷于恶性竞争，弄得大家都赚不了钱，甚至停业或破产，这种事情真是太多了。如果想避免这样的情形，还是可以办到的，那就得适可而止。
松下先生就曾经经历过这样的事情，那是1952年的事情。当时他到东京办事处巡视，办事处里面摆着真空管，他第一次看到“真空管”。那时候装置在收音机里，非常畅销。办事处主任对他说：“这是最近东京最畅销的东西。大阪方面是不是要卖卖看？”
松下先生听了以后觉得“很有意思”，希望能够尽早在大阪发售，因此立即就和真空管制造厂进行交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就先付出价款三千元购买一千个，想多买一个都有困难。
回到大阪，松下先生就和真空管的批发商接洽，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货松下电器也因此多了一万多元的收入，这在当时可以说是一笔为数不小的货款。后来制造真空管的厂家慢慢多了起来，价格自然也逐渐降低，松下从中获得的利润必将受到影响。
经过一番思考，松下先生决定从真空管收手，并通知生产工厂和客户，工厂方面因为可以无条件获得大阪地区的客户，心里当然高兴得不得了，而客户方面自然也不会有反对。于是，松下就从这个还没有创造可观利益的真空管贩卖事业上撤资了。
过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使一些获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。
松下电器因为收手得快，并没有受到任何损失。
