国共两党合作组成的抗日民族统一战线，今天当然不会有。但是，统一战线的实质是，为了共同的目标，组织起有关力量联合行动，从这个实质意义上说，今天的公司企业是有“统一战线”问题的，这方面的例子屡见不鲜。有的公司为了增强实力，扩大经营范围，相互利用联合对象的优势，弥补自己的不足，往往联合一家或多家公司，或合并或联手经营。这在一定程度上说也叫“组织统一战线。”当然，这种“统一战线”属经济性的，与军队那种政治联合是有很多区别的。连锁经营可以说是“商业统一战线”的一种形式，现在不妨让我们先看看沃尔玛连锁店的情况。
从很多方面来看，零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一，但从来不做广告；它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品，却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后；它看上去和高科技一点也不沾边，却早在20 世纪80 年代就已经发射了私人卫星；它在全球11 个国家开设分店总数达到4397 家，却很少进行网上销售；它拥有全世界最庞大的雇员队伍，人数超过138 万，但是其中大部分都是临时工，而且只有初中文化程度。
作为名列《财富》杂志“2002 年全球500 强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5 个大零售商（包括家乐福、麦德龙在内）的总和还要大，它2002 财年销售额为2445 亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛，沃尔玛的全球收入进账就超过1 万美元。身为全球沃尔玛CEO 的李· 斯格特说：“我们已经没有具体的竞争对手名称，如果必须说，那就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”
根据美国《财富》杂志的统计：2002 年秋天，沃尔玛一天的营业额（14.2 亿美元）就比36 个国家的GDP 总和还要多；它是全美21 个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多；它的成长目标，相当于增加100 家百事可乐或者微软的规模；历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额（20 亿美元）相当于《财富》杂志“1000 大排名”中的第694 位企业的营业额。
同时，沃尔玛还是美国各大知名企业（迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等）最大的顾客，也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、DVD、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开发商。也就是说，对许多制造企业而言，真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力，不再来自好莱坞或者纽约，而是来自班顿威尔——沃尔玛总部的所在地。
今天的沃尔玛代表了现代零售业的最高峰，是零售商圈中最发达的一个主干。它提出的“ 天天低价” 和“顾客永远是正确的”的口号，改变了零售业整个经营理念。纵观零售业200 年的历史，其实就是一场永不停止、强胜劣汰的战争。在销售终端，一个接一个的零售业公司不断演化，吞并着比它更小的对手，然后自己又在另一个更新锐、更凶猛的模式出现时被弱化并消失。伍尔沃斯、杰西· 彭尼、西尔斯、梅西等等，每一个公司都有过它灿烂辉煌的时刻。1962 年7 月2 日，第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿维尔开业，商店的两侧招牌上写着销售宗旨：“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，这家商店的新广告词是“天天低价”。
就像历史上许多划时代的伟大时刻一样，只有在40 年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时，这一天的意义才变得重大和清晰起来。现在沃尔玛把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝；而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旗手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30 年中由生产型经济向服务型经济的过渡；它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯，改变了众多美国人居住的郊区风景，同时也正在试图改变全世界人们购买商品的地点和方式，现在还有可能改变中国人居住的郊区风景。
当然，所有的这些重大意义在1962 年时还丝毫都看不出来。大约只有170 平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商，比如普尔斯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳。这家后来成为现代零售业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品，服装都挂在金属管子上，从汽车配件到玩具以至体育用品等都堆放在桌子上。一共只有3 个付款台和25 名员工，大多数为妇女。尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品，“没有二手货和次品”，但是实际上许多货物质量低劣，因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货，所以它的创始人、董事长山姆· 沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方，而且总是先考虑低价位，然后才是产品质量。
由于妻子海伦· 沃尔顿曾经坚持“决不居住在超过1 万人口的城市中”，山姆· 沃尔沃尔玛连锁集团创始人山姆· 沃尔顿
顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦。不过在后来的实践中，沃尔顿切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品，在那里有远远超出人们想象的更多的生意可以做。
在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下了牢固的基础，使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免激烈的竞争。直到20 世纪80 年代后期，沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店后，才开始进入大城市的郊区与大型零售商展开短兵相接的残酷竞争。
山姆· 沃尔顿本人的第一个办公室就设在商店后面一个狭窄的角落里，装橘子的板条箱架子上放一块三合板就是办公桌。即使后来情况得到改善时，他的办公室也就是班顿维尔市一个地板下陷的小房间。沃尔玛在整个20 世纪60 年代的扩张是缓慢而谨慎的，大概每年只增加2 家新店。但是在70 年代初上市以后，沃尔玛就开始以平均每年28 家新店的速度扩张。对于零售业来说，上市是融资和扩张的重要途径。
1970 年10 月1 日，当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时，它仅仅是零售业雷达网上一个标点而已，它还太小，以至于那年的零售杂志《折扣零售商》上所列的71 家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置。名单上的最大零售商是普尔斯马特（1970 年的销售额为20 亿美元，是沃尔玛的45 倍还要多）。
但是局面很快发生了变化，超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注。从20 世纪80年代开始，沃尔玛就以每年新开100 家新店的速度赶超竞争对手，并且从普尔斯公司引进了“仓储式会员店”的模式。到了90 年代，沃尔玛不仅仅是开新店，而且开始采取资本运作的方式吞并其他连锁店，有时一买就是上百家店面。根据麦肯锡公司2002 年的一项研究，美国经济在1995 ～ 1999 年超过八分之一的生产力成长要归功于沃尔玛，许多经济学家甚至说：沃尔玛的“天天低价”给美国经济带来“天天低通胀”的沃尔玛效应，也就是说，美国人的生活在不知不觉中都因为沃尔玛的低价格而获益。
其实沃尔玛的经营哲学很简单：薄利多销。它将进货和运转成本控制到最低，把节省下来的差价转给顾客，超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空，通过增加销售量和周转率来赚取利润。
因此，沃尔玛要一直不停地削减成本。在20 世纪80 年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆· 沃尔顿的个人节约意识。他规定采购人员去进货时，费用必须低于采购成本的1%。于是沃尔玛的许多高级经理在纽约只能住在最便宜的旅店里，而且只能走路而不是打车去和供应商谈判；他们常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服装制造商见面，以便节约住宿费。沃尔玛商店早期经理加里· 赖因波斯回忆说：“有一次在芝加哥采购，山姆要求我们8 个人同住一个房间，当然他自己也是其中之一。”山姆还最讨厌自己花钱雇来的工作人员没有事干，以至于在沃尔玛雇佣了飞行员以后，他甚至要求暂时没有飞行任务的飞行员去仓库查货，直到引发飞行员全体罢工后，才极不情愿地取消了这个决策……
在沃尔玛的历史上，类似这样的故事举不胜举。不过沃尔玛节约成本的概念很快就过渡到信息技术的层次上。就像沃尔玛的每一件事都是紧紧围绕“天天低价”的核心一样，它所采取的尖端信息技术也是为了更多地降低成本，这是与目前国内一些企业为了ERP 而ERP 的概念完全不同的。
沃尔玛对高科技的应用历史需要回溯到1966 年。当时山姆· 沃尔顿已经开始被不断扩张的沃尔玛连锁店的管理问题所困扰，他来到纽约旁听IBM 赞助的学习班，不仅了解到有关电脑化制作报表的知识，同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家。经过苦口婆心的“劝诱”，让· 迈尔（曾任沃尔玛财务总监）、杰克· 舒梅克（1977 年出任沃尔玛CEO）和大卫· 拉各斯（于1988 年就任CEO）等来到沃尔玛工作，在他们“前赴后继”的努力下，“吝啬成性”的山姆花费数亿美元，于1977 年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。
从此以后，沃尔玛对计算机网络的改进就从未停止过。1980 年，当普尔斯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时，沃尔玛店内的计算机正在做着普尔斯马特经理们做梦也想不到的事情。最先使用计算机管理的直接后果就是：1983 年普尔斯马特每一美元的销售额需要花费5 美分的配货费用（这也是当时零售业的平均费用），而沃尔玛只有不到2 美分。
不过，当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛“建造人造卫星系统”时，山姆感到“实在太过分了”！他无法想象如何才能把这笔“巨额”投资赚回来！但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”，他对山姆说：有了人造卫星，你就不需要不停地去沃尔玛的600 多个商店（而且这个数字每个星期都在增加）亲自巡视，而可以坐在总部的摄像机旁，开始你独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播！
美国沃尔玛百货公司
当然，山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知，后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且百分百正确”！但是在1983 年，这个系统刚刚开始运转，所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来，而且最让山姆不喜欢的是，建造卫星的费用一直在不断增加！“刚开始的两年，山姆差点儿没杀了我。”舒梅克后来回忆道：“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演时，发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞。”
到了1988 年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络，共有6 个频道，使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范；第二年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器，这样总部就可以按照司机们每隔15 分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员。这种高效率帮助沃尔玛在1989 年达到人均销售额10 万美元以上，而普尔斯马特同期只有不到8 万美元。
现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过18 万美元，这是其他竞争对手难望其项背的。它已经在它4500 多个仓库和3 万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售状况，在货品卖光以前就已经运交新货。这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点。
在沃尔玛总部班顿维尔最大的一栋建筑物中，成排的大型电脑储存的资料，规模据说仅次于美国国防部，比美国国税局的资料还要多出3 倍。沃尔玛的系统中储存了过去10 年来的每一笔交易，这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数，包括购买时间和价格等之间的相关性，寻找可以利用的关联。在这座大楼里，还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器：利用先进的数据采集系统，为各个分店进行预测、补货和商品配置。
“在未来3 年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计。”沃尔玛的CEO 卡文· 图纳在前不久接受美国《CIO》杂志采访时说。他还透露：“我们正在和麻省理工学院合作开发利用无线频率识别技术制作‘便宜的芯片’。过一段时间，这些‘便宜的芯片’将会替代条形码，它们会自动告诉系统自己的当前位置是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应链。”同时，沃尔玛已经在物流配送中心开始使用语音识别技术。
在未来，沃尔玛可以利用这些高智能的技术，在即使距离很近的连锁店之间，也会做出不同的售卖重点。对于大多数人来说，顾客只是通过居住地点和收入阶层等信息进行分类，但是对于沃尔玛，即使同一阶层收入，居住同样地区的顾客也有许多超乎想象的细致区别。举洗衣粉为例，原来沃尔玛根据18 项基本组合，在全美的所有店铺进行货品陈列和补货；后来系统对销售数据进行了深入分析，现在沃尔玛仅洗衣粉一项商品的陈列组合就达288 种。
早年的山姆· 沃尔顿在录用经理时，经常会要求经理携妻子一起来公司见面，而他的妻子海伦也会在场，因为沃尔顿认为“一个人对妻子的选择可以体现出他的性格特征”。现在当你通过了测试而被雇用时，通常会得到厚厚的一本雇员手册，其特点是严格的规章制度和家长式建议的结合。比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点，避免无聊的闲话”。它还会告诉你该如何着装以及何时休息，甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。
与众所周知的“微笑服务”以及“问候任何10 英尺以内的顾客”等条例相提并论的，还有沃尔玛的“太阳下山”规则，即每个雇员必须在太阳下山之前把当天的事情干完。这是所有雇员，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店都必须达到的工作标准——只要顾客提出要求，就必须在当天完成。《对阵——和零售巨人竞争》的作者肯尼· 斯通曾经有过亲身体会：当他需要一个过滤器时，他先到五金商店去购买，但是他们没有货；他又去了当地的沃尔玛商店，而他们也没有货。第二天斯通又将同样的路线走了一遍，五金商店依然缺货，而沃尔玛的陈列架上已经摆上了最新款的过滤器。
于是他说：“我急切地需要过滤器，因此你能想到我会到哪里购买。”
沃尔玛的员工还被训练当顾客问他们某种商品在哪里时，不能仅指出该种商品所在的部门位置，而应该亲自带顾客去找到这种商品。沃尔玛之所以投入巨大的时间和精力加强对员工的培训，就是为了留住每一名前来购物的顾客。其实这些细节的执行都不需要太多额外的资本付出。
细节管理不仅仅是针对员工和店铺，同时也包括公司的高层主管。即使到现在，沃尔玛的管理人员出差在外，依然必须两人同住一间客房，而每天差旅伙食费的标准1年前刚刚进行改革，终于能超过15 美元。2002 年，沃尔玛CEO 李· 斯格特和众多供应商在拉斯维加斯开会时，听到供应商抱怨“跟沃尔玛做生意实在挣不到钱”，斯格特回答说：“我不知道你们是否能挣到钱，但是我发现你们都住在BELLAGIO（拉斯维加斯最新最豪华的酒店之一），而我是住在我的表姐家中。”
在那次会议上，斯格特还说道：“沃尔玛的最大秘诀就是我们有一位杰出的、无与伦比的创始人——山姆· 沃尔顿，他在40 年前创造的理念至今仍然清晰、正确。当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000 多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑。”
