培养接班人是领导工作极为重要的一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导者从身边的人中培养接班人，首先自己对他们比较了解，知道他们各自的能力和品质，其次培养的接班人对自己的事业最了解，而使自己的经营理念得以传承。
高度重视接班人的培养与选拔
在《史记·高祖本纪》中有这样一段记载：高祖击布时，为流矢所中，行道病……吕后问：“陛下百岁后，萧相国即死，令谁代之？”上曰：“曹参可。”问其次，上曰：“王陵可。然陵少戆，陈平可以助之。陈平智有馀，然难以独任。周勃重厚少文，然安刘氏者必勃也，可令为太尉。”吕后复问其次，上曰：“此后亦非而所知也。”
无独有偶。据说，康熙皇帝也非常重视接班人的培养。还在乾隆很小的时候，康熙就把他带在身边栽培了。康熙之所以要雍正继位，也是为了保证乾隆顺利接班。因为如果雍正继了位，乾隆就可以顺理成章地当上皇帝。后来历史的发展，证明了康熙的选择是非常正确的，他这一举措不仅成就了清王朝的康乾盛世，而且，奠定了清王朝的几百年基业。
从这两个故事可以看出，聪明、英明、高明的领导者是非常关注和重视接班人的培养与选拔的。某公司的职员刚走上基层领导岗位时，一个非常可敬的领导就曾向他传授过一条很重要的经验：“当你前脚走进一个单位的时候，你后脚就要考虑你的接班人在哪里！”
然而很多企业的领导，害怕权力旁落，不愿意培养接班人；或者因为缺乏远见卓识、深谋远虑，不注重接班人的培养；或者因为对他人不够信任，不愿意大胆放手培养接班人；也有因为十分勤勉，事必躬亲，无意中妨碍和影响了接班人的成长与进步。于是，便造成了接班人的断层和缺失。最后，不是导致个人前途夭折，就是致使事业后继乏人，严重影响公司的发展。所以，作为一个公司的领导，应该高度重视接班人的培养与选拔。
接班人事关重大
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。美国钢铁大王卡内基曾说过这样的话：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织，四年以后，我仍是一个钢铁大王。”这里的“组织”，即指人力资源。“人”已经成为企业经营（市场营销、管理）中最重要的因素。
对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
首先，培养接班人能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂。“世界上一切美丽的东西都来源于太阳，而一切美好的东西都来源于人”，完善的培养接班人制度能确保企业拥有持续发展的动力和资源，即“人”的资源。
其次，培养接班人可以有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。一般而言，企业员工的离去，都会或多或少地对企业正常经营活动造成一定影响，尤其是核心员工和中高层领导的离去，对企业正常经营活动造成的损失更大。建立完善的培养接班人制度之后，接班人可以随时填补离去员工的岗位，将损失尽量降到最低。
再次，建立培养接班人制度，各级员工都有机会得到公平、公开、公正的提拔和升迁机会，对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力具有明显的作用。
最后，建立完善的培养接班人制度，可以为企业长远的、健康的发展提供人才。目前，全球经济日趋一体化，市场变化迅速，竞争加剧，企业必须拥有一大批具备新思想、新观念、新生气的员工来掌舵企业未来发展，这样企业才能继续健康、持续地成长，而接班人制度就可以很好地做到这一点。
制度上的保障
“无规矩不成方圆”，培养接班人，首先需要企业建立起完善的培养制度；也只有制定了完善的培养接班人制度，才能保障培养接班人能真正落到实处。
培养接班人的现象其实无处不在，比如，做管理、营销类的员工出差或离职时，总有其他员工替代；但这种行为更多的时候表现为一种下意识的行为，而没有真正形成完善的培养接班人制度。要想真正做好培养接班人的工作，必须制定完善的培养制度，并予以坚决实施。
某主管最早在一知名家电企业从事营销工作时，兼管分公司人事工作。当时，分公司业务员经常出差，或者请假回家，或者直接辞职走了，他们所留下的工作没有人及时替代，给厂家和商家都造成较大影响，特别是在大型促销活动期间或重要的节假日期间。看到这种情况，该主管非常痛心，下定决心在当地分公司制定了系统的培养接班人制度，并在此后的一年里坚决贯彻执行该制度。在该制度里，他将分公司经理、会计、各产品项目经理、维修人员和商场促销员、临时促销员都纳入统一管理之中，每个层次的员工至少有一个接班人，并且由该接班人的直接上司对其进行培养；在月度和年度考核中对接班人上司进行综合考评，连续3个月不合格者就地免职，而不论其资历或业绩优秀与否；优秀的接班人得到迅速升迁的机会。
该制度实施一年后，分公司销售业绩较上年猛增35％，同时，员工的工作态度和凝聚力都有了很大的提高，整个分公司士气高涨，斗志昂扬。在该主管调离该分公司之后3年内，该分公司培养出3名分公司经理，同时还产生了一大批优秀的业务员和促销员，成为整个公司销售战线上的一个典范。
充分授权机制
授权就是将权力分派给其他人以完成特定活动。它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层次移交到另外一个稍低一点的层次。而充分授权就是在信任的前提下，针对下属的优势和特点，有的放矢，给予下属足够的权力去作出符合实际的决策。充分授权机制在培养接班人的问题上非常重要。
充分授权的前提是“信任”，“知人”而后“善任”，在培养接班人的制度中，上级首先要了解接班人的各方面才能、性情、优缺点，然后才能“因材施教”，给予接班人足够的权力去发挥。在授予接班人权限的过程中，上级首先应该具体指明接班人的权限范围，每一授权活动都是与限制相伴随的，需要明确指出这些条件是什么，让接班人明确地知道他们的权限范围，他们可以做哪些事情，在哪个方面作出决策；并且要及时通知其他人接班人已经产生，告知与授权相关活动有关的其他人，包括组织内外人士，尤其需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小）以及授权给谁。接班人如果不能明确知道自己的决策范围是多大，而且组织内外的相关人员并不知道他已经是接班人了，那么，这个接班人就不是真正意义上的接班人。
其次，上级应给予接班人充分的权限。许多管理者或领导者为了避免出现权力的放弃而把授权减少到最低限度，试图自己亲自做好每一件事。结果让接班人感觉自己根本没有任何的权限，不能作出任何决策，接班人成为名不副实的“绣花枕头”。这是企业在培养接班人过程中最常见的问题。为解决这个难题，应该采用的措施是将接班人的表现、业绩与接班人直接上司的收入、考评直接挂钩，“一荣俱荣，一损俱损”，这样较好地解决了这个难题。
再次，推崇创新，鼓励犯错误。俗话说：“失败乃成功之母”，“吃一堑，长一智”，意思是说人都是从挫折中成长起来的。接班人担负着企业的未来命运和发展前景，相对来说，知识、经验和阅历还不太丰富，但同时充满激情、活力，有闯劲，能够快速接受新知识，敢于冒险，所以企业经营管理者和领导者应该鼓励接班人努力创新，鼓励员工犯错误，因为创新是企业发展的源泉和动力，而犯错误是吸取经验和教训的捷径，也是成功的先决条件。
最后，企业要建立反馈控制机制。一些接班人可能会滥用所获得的权限，胡作非为，对企业正常经营活动造成一定影响。所以，企业在建立培养接班人机制的同时，就应该确立控制机制。掌握好一定的度，给予接班人有效发挥的空间和场所，这将有利于接班人的快速成长，更有利于企业的健康发展。
接班人的学习与培训
只是有授权还是不够的，接班人还必须从企业、从社会、从工作中不断学习、培训，从而充实自己，提高自身综合素质。
鼓励接班人进行学习修炼。企业应该鼓励接班人参加继续教育课程，参加公司内部的培训课程，确保不因为接班人“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失；鼓励接班人积极争取各种专业协会的成员资格；邀请同行或专家来企业举行各种类型的讲座、讨论会，从各方面来充实自己。
同时，提高接班人素质的方法不仅限于正规教育，还应该引导接班人学会思考，从顾客、供应商、竞争者、同事、领导身上学到东西。比如，让同事实地观摩接班人如何处理顾客批评，如何举行报告会等；让接班人经常参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工不参加的专业会议，会计师参加市场营销和开发会等等，使得每个接班人都得到一些关于其他工作的第一手资料，开阔眼界和胸怀，增强互助的协作精神。
实行岗位轮换制度，让接班人定期到本职以外的部门或工作岗位上任职；邀请本公司其他部门的人来与部门员工聚会，谈需要哪些支持和合作，并努力促成双向交流。
通过这些措施，一个公司的领导不但为接班人创造了一个良好的氛围，而且切实为培养接班人提供了方便，有益于接班人的迅速成长，更有益于整个企业经营活动的顺利展开。
