中国已经入世，面对来自全球企业的冲击与挑战，中国企业的生存与发展的形势将更为严峻。从近几年国内企业的经营发展和市场前景分析，那种只注重眼前利益，只希望“毕其功于一役”的企业寿命都不会很久。而致力于从企业内部去积蓄，去挖潜，去开发，去创新，着眼于长远发展的宏伟蓝图，整合内部资源，勇于创新的企业不论今天多么弱小，其前途都充满希望。
长效管理是谋求企业长远发展的一种创新的经营理念。它侧重于整合企业中的有效资源，诸如人才、技术、资金、管理、市场、品牌等，使之充分利用，成为企业创造未来的资本，使企业形成独特的持续发展态势。
目前，无论是在世界，还是在中国，愈来愈多的企业都密切关注企业经营的延续性问题。对中国企业界来说，长效、持续的发展问题具有重要的现实的意义。无论是实力雄厚的大企业，还是处在成长、发展中的中小企业，都面临这个问题。有人讲企业经营就像抛物线，总有一个高峰，然后走向衰落。但是国际上许多大企业都已经走过了几十年甚至上百年的路，并且还在不断壮大，他们是如何解决这个问题的呢？最重要的原因是他们实现了资源的长期而有效的积累。这个积累泛指广义的积累。长效管理侧重于整合企业中的有效资源，使之充分利用，以企业长期有效的资源积累为目标。诸如人才、技术、资金、管理、市场、品牌等等，都是企业的宝贵资源。在保证企业适当利润的情况下，企业要尽可能积累自己的资源，作为企业创造未来的资本。在这些资源中，人才和技术是最重要的，是上游资源，掌握并积累了足够的上游资源，企业才能形成独特的发展方向，尽管市场总体竞争很激烈，但在这个方向上竞争并不激烈，这就是差异性竞争。为什么说人才和技术是上游资源？因为这是决定企业差异性最核心的因素，并且需要长时间的积累。
——摘自美国《财富》杂志1896年，包括12种股票在内的道·琼斯工商业股票平均价格指数首次公布，今天仍能位列于赘数之中的，却只剩通用电气公司一家了。每个企业都希望获得持续的发展，但是达到这一目标的公司却并不多。据统计，每10家实现超行业年平均增长率的企业中，只有一家能设法将该记录保持10年。
麦肯锡公司的几位咨询专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪调查，完成了一项关于企业增长的研究项目，并写成了《增长炼金术》一书。该书提出：企业持续增长并非高不可及，其秘诀就在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇。在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业更长远发展的新生业务。而且这三个层面的活动必须同时并举，但这是很不容易做到的，也是希望长寿企业的必由之路。《增长炼金术》的作者之一戴维·怀特（avi White）论企业持续增长：
传统的企业就像一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难逃渐渐衰老死去的命运。而那些持续增长的企业却像森林，虽然每年都有一些业务像老树一样被放弃，但总有更多的业务像幼苗一样成长起来，成为企业新的支柱。理想的状态是，企业在第一层面的核心业务上发展很好，有足够的资金支持其他两个层面的发展，但这并不是说，只有核心业务做得很好了才能发展另外两个层面。很多企业习惯于把自己经营业绩的停滞不前甚至萎缩归结于宏观经济的不景气。如何在不景气的环境中保持增长？《增长炼金术》从实际案例中总结出以下3条基本法则：法则1：企业要尽可能学会主导市场。
康柏公司在进入20世纪90年代后，面对销售额下降、成本结构过高的困境，毅然开发新市场，从1991年到1996年，推出了低价商用PC机、家用PC机、文件与打印服务器等一系列新产品，加之大规模地削减成本，终于赢回了以前的利润率。
法则2：企业应当利用行业不景气的现实加速企业内外部结构调整，如购并、转让等，并加速发展第二层面的业务，尽快找到新的增长点。
通用电器金融服务公司成立于经济萧条时期的1943年，当时主要是为通用电器公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务。到1997年，公司收益达393亿美元，资产总额达2554亿美元，这是通用电气集团总收益的44%，总资产额的84%。其增长的关键就在于掌握了收购技巧。
法则3：企业的经营者必须学会用一大半的精力去关注企业未来的发展方向，不仅要勇于主导市场，必要的时候还要勇于有“有所不为”、“壮士断臂”的举动。不论是专营，还是多元化发展，都要从长效管理这一科学理念去选择。
如1992年以前，芬兰诺基亚公司在电子行业内多头出击致使公司面临全面的业绩不佳及亏损。从1992年开始，诺基亚重新将公司重点确定为发展电信业，终于成为当今世界领先的数字化手机和无线通讯设备开发商。
