组织的创新主要是围绕两个矛盾的正确处理来达到的，一是组织创新与企业成长的矛盾，二是组织结构与战略的矛盾。只有调整适和处理这两个矛盾，组织创新才能取得实效。一个企业要进行各种管理活动都需要一个组织，这个组织也要求呈现出一定的结构性，这是因为企业面临的问题、管理的对象是复杂的，是分层次的，是需要进行分工的。企业的组织结构是企业组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内各个组织单位的任务、职责、权力和相互关系。组织结构要素主要有两个方面：一是组成组织结构的各系统或单元，以及对应的职能和价值活动；另一个是单元之间的相互关系和作用的方式。组织结构是实现企业中各种目标的手段，有关结构的任何相互作用和联系都必须从企业成长的目标和战略出发，组织结构的创新是为了适应企业成长的需要和实施战略的要求。
1.组织创新与企业的成长
《组织创新》作者加尔布雷恩和内桑思论组织结构类型：
组织结构创新的类型可以大概分为五种：
一是简单型。这种结构的特点是为了服务于直线式管理，职能较为单一。
二是职能型。这种结构的职能较集中，对应的管理特点是直线职能型，全公司只有一个财务中心和计划中心，分散的一些生产单位只执行生产职能。
三是控股型。这种结构的特点是由各个分散的盈利中心组成，对应的是以利润为中心的管理，总公司通过进入企业的董事会和股东大会来影响和控制各个分公司的行为。
四是多区域型。类似于以利润为中心的管理结构，只是各个分散经营的盈利中心单位是分布于不同的地区，管理具有集团化特点。
五是全球跨国公司。这种组织结构是对多区域型结构的扩展，只是产品的世界性较强。对组织结构的类型进行分类以后，我们就能看出各个企业成长的阶段中企业组织创新的特点。
随着企业的不断成长，组织结构的创新会沿着以上列出的五种类型方向发展。组织创新同样存在着重大的创新和优化调整两种，前者是引起企业组织结构质的变化的创新，后者则是在一种类型的组织结构中进行的优化调整。
[1]企业初创期的成长与组织结构创新。企业初创时期，由于企业的规模较小，而且经营领域正在开拓阶段，产品也不太成熟，所以这时的企业组织较为简单，功能较为单一，而且企业内部的主要精力放在产品的营销活动上，企业的内部组织协调和控制要求不高，企业内部的交流和沟通也主要是非正式的，企业管理者也同时是企业的创业者。这个阶段主要采取的是直线型的管理，职能集于管理者一身。这一阶段简单型的组织结构与企业经营活动相适应，与企业的初期成长相适应。
[2]职能组织结构与企业的成长。企业创业开始后，如果经营较为成功，那么这时的企业内部经营活动趋于复杂化，企业要处理各种内部的协调，同时企业还要处理与外部的关系，经营活动的增加对企业和组织结构提出了新的职能要求。比如：财务量的扩大使企业必须加强财务的内部职能分工，销售业务的增长要求企业必须单独地成立进行营销组织的部门，定单的增加要求企业必须加强计划的职能，这样企业原来的简单化组织结构不再适应企业的成长要求，这时就要求企业进行质的组织创新，建立起职能型的组织结构。
职能型的组织结构是以工作和任务为中心建立起来的，也就是说，对各单位的考核是通过对其工作和任务的完成情况来进行的。每个单位中的管理者都规定了他们应该做什么和怎样去做，企业高层管理者就是通过对这种工作和任务的完成情况来评价他们的工作。这是职能型组织结构管理的主要模式。
[3]随着企业的成长，有些企业开始转向跨经营领域的生产，这种经营活动由于不同的行业特点和生产特点，所以完全用工作和任务为中心的考核就显得很难。因为职能集中较为困难，这时企业的组织结构就要求对不同类型生产的分公司或生产企业进行以利润为中心的考核，把生产和经营权下放给下属企业，总公司则通过进入各分公司的董事会或股东会来影响企业的决策，这就形成了控股型的组织结构类型。
执行控股型的组织结构或者事业部型的组织结构以后，企业支配经营的权力下放了，这时企业高层的主要任务是通过战略规划来实现的，通过战略管理来指导和规范下属分公司的行为，使之有利于企业总体战略的实现。
[4]跨行业的经营会导致产品的多样化，随着企业规模的扩大和企业追求低成本优势，各企业的区位选择不可能统一在一个地区，这样就形成了多区域的企业集团分布特点，从而形成了多区域型组织结构。
[5]企业市场开拓的进一步发展使产品的世界性提高了，同时企业的投资也开始向其他国家扩展，这种格局的形成就要求企业的组织结构成为跨国型的。
2.组织创新不同时期的矛盾调适
企业的初期成长阶段由于经营活动相对简单，因此组织结构也是简单型的，管理是直线式管理，在这一阶段创始人通常具有技术的创新能力和创业精神。但随着企业规模的扩大，企业中习惯于直线式管理和非正式沟通的管理者们就不再能适应企业的情况，从而出现领导危机，管理者每天忙得不可开交，但又很难理出头绪，企业职工开始对领导者的无力管理而产生报怨。这种以领导危机为形式的矛盾表现是这一阶段组织结构与成长之间关系不协调的集中反映。
如果企业顺利地解决了领导危机，并建立起企业内部职能分工的有序组织结构，企业内部的管理工作专业化了，形成了一套有效的制度和工作标准，整个组织结构呈现出职能型。但企业是发展的，产品品种的变化，投资经营领域的增多使企业职能型的结构很难适应多样化的经营，这时第二次危机就出现了。这次危机的特点是要求进行分权的管理，即建立起联邦分权制的管理模式。这种以利润为中心的管理模式会使下属企业充满活力，从而促进企业的成长。但随着进一步的发展，上层管理会发现对于下属公司的经营失去了控制，很难使下属企业与总公司的战略方向相一致。这样矛盾就会又突出起来，只不过矛盾表现为另一种形式，即分权与控制的矛盾。这样企业又面临组织结构的创新，这种创新的主要内容是使组织结构能达到较大的协调，从而使分权和控制的关系能够得以理顺。比如，建立起正规的制度来约束企业的行为，将分权后的经营单位合并成为产品集团组，建立起正式的计划程序和审查程序，将每个集团组的投资报酬率作为考核的主要指标。
组织创新是永远不可能停止的，组织是对成长的一种适应，随着成长，组织结构会面临各种矛盾，当矛盾变得突出时，就需要企业进行大的改革，但矛盾并没有完全消灭。成功的改革结果是一种矛盾被另一种形式的矛盾运动所替代，并在新的运动中进行组织的创新。在组织结构矛盾不太突出时，企业也必须要慎重地对待每一次的局部创新。优化组织创新要有一个整体把握，这种把握要求企业充分了解企业成长的阶段性和组织结构的类型，充分了解这种创新可能对企业组织结构整体的影响。
