在品牌经济时代，品牌竞争战略是与企业有关的核心竞争战略。企业的持续发展，关键就在品牌竞争。杰克·特劳特在《什么是战略》一书中为战略下了一个这样的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是购买这家企业而不购买竞争对手产品的理由。对一个具体的企业来讲，企业的品牌战略包括公司品牌战略、产品品牌战略和组合品牌战略三种。
从市场操作的层面来看，企业都非常清楚把品牌作为终极目标的巨大利益，但在实际工作中并没有把它当成企业经营管理活动的主体活动来对待，品牌管理还处在营销管理的分支中，品牌竞争战略也没有发挥应有的作用，我们更多地看到的是国内还在以常规的市场竞争手段，包括成本竞争、价格竞争等，占领市场和推广自己的产品。这里，我们将重点介绍几种品牌竞争战略，主要有单一品牌战略、多品牌战略、联合品牌战略、品牌延伸战略，等等。
单一品牌战略
单一品牌战略一般都是企业实施品牌延伸的结果，是所有的目标都承载于一个品牌之上，把所有的资源都聚焦于特定的品牌之上的战略类型。简而言之，它就是指企业生产或经营的所有产品都使用同一个品牌的战略。也就是说，企业以某一类产品或服务为载体创出品牌后，再将其已有的知名品牌名称应用到开发、生产或者收购、兼并的其他产品上。实施单一品牌战略的企业很多。单一化品牌战略最典型的特征就是所有的产品都共用一个品牌名称、一种核心定位、一套基本品牌识别，如PHILP在小家电、家用电器、工业电器和IT上，如CANON在影像设备和办公设备上等就是采取了这种类型的品牌战略。全球最大的制造型企业美国通用电气公司，对于它生产的所有产品，包括医疗设备、航空产品、机电产品、能源设施等方面都同时使用“GE”品牌名称就是单一品牌战略。国内最大的最有实力的家电型企业海尔，也是对于它所生产的全部类别的产品都使用“海尔”这一品牌名称。“娃哈哈”原来是儿童营养液的产品的品牌名称，待“娃哈哈”成名后，企业将其延伸到了乳酸饮料、碳酸饮料、八宝粥、矿泉水等产品上，该企业实行的就是我们所说的单一品牌战略。
单一品牌战略有许多优点，最大的好处就在于能够“集中优势兵力”，把所有的品牌资产都集中于一个品牌之上，减少企业管理的压力，壮大企业的声势与实力，能够提高新产品的成功率，能够减少顾客的认知难度，降低推广费用，等等。
（1）单一品牌有助于节约品牌设计、品牌推广等费用，从而减少企业开支。品牌不仅仅是一个简单的识别符号，而且还包含着企业的经营理念、经营思想、管理原则等综合意向。因此，品牌设计不是简单的事情，一般企业都会请专业的公司来做设计。采用单一品牌的话，设计费用较之要设计多个品牌的多品牌战略要少得多。只用一个品牌，企业就只需要付出打造一个品牌的相关费用。
（2）有助于降低导入一个新产品的成本和风险。随着科学技术应用到工业的周期缩短，产品的生命周期也将日益缩短，因此，企业要不断地推出新产品才能保持企业产品的旺盛活力，保持企业的青春永驻。企业在推出新产品时，如果企业是采用单一品牌战略，新产品也是使用已有的企业品牌，由于已有的企业品牌在消费者心目中已经有了形象，对新产品的认可、信任就容易得多。将新产品冠以老品牌，有助于新产品打开销路。
（3）有助于企业聚集优势资源，集中力量建设某一品牌。企业要把一个普通产品培养为品牌产品，需要花费相当的费用，耗费巨大的资源和力量。实行单一品牌战略，企业将所有的资源和力量用在一个品牌上，就有助于品牌健康成长。
链接：TCL集团成功运用单一品牌战略
TCL集团是全国电子百强企业和全国500家最大工业企业之一，TCL的品牌价值在我国业界也是榜上有名。TCL集团实施的就是单一品牌战略。TCL集团曾以其独特的品牌战略及有计划的市场推广战略，成功将TCL品牌从电话机拓展到彩电、电脑等视听产品，电子通信产品，低压电器以及信息技术等领域。TCL集团最初是以TCL电话机起家的，后来开发出TCL王牌彩电。1998年5月与台商合资成立“TCL致福电脑有限责任公司”，当年9月份就向市场投放了第一批TCL电脑。2000年，TCL集团进军手机业，并在2000年成为国产手机市场的三强之一。2004年1月，李东生通过TCL集团与TCL通讯换股而使TCL集团实现整体上市。同年9月，TCL通讯在中国香港分拆上市之后，李东生带领TCL并购、重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，一举成为全球销量第一的彩电企业，和全球规模第七、中国第一的手机制造商。
经过20多年的发展，TCL公司已经成为一家从事电子、电信、信息产品研发、生产及销售，并且集技术、工业、贸易为一体的综合性国有控股企业，形成了以TCL王牌彩电为代表的家电、通信、信息、电工四大产品系列，所有这些类别的产品使用的都是TCL这一品牌。TCL的成功，与其采用的单一品牌战略是分不开的，这是由于TCL本身是家电企业，生产的产品的关联性比较强，各产品的质量和价格定位也比较一致，因而各个产品有同样的目标消费群体，这样品牌就比较容易定位，定位也比较准确。TCL作为一个品牌，也有统一的品牌形象，能够在消费者心目中树立起良好的品牌形象，建立起良好的品牌联想，从而成为越来越强势的品牌。各个类别的产品的成功销售又都为TCL的形象加分，共同构成TCL品牌资产的一部分。
●单一品牌战略的分类
单一品牌战略按照其单一化程度不同，可以分为三种类型：
１.产品线单一品牌战略。
所谓产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。产品线单一品牌战略是一种局部性的单一品牌战略。同一产品线的产品面对的往往是同一消费群，产品的生产技术在某些方面也存在联系，在功能上相互补充，都是用来满足同一消费群体不同方面的需求，因而产品线单一品牌战略在扩张时相关性较强，容易取得成功。金利来公司在品牌扩张时就成功地运用了产品线单一品牌战略。金利来系列男士用品在高收入男性阶层中备受青睐，“金利来，男人的世界”这一广告词也为人们认知、认同。金利来公司在对市场做了详细调查之后，陆续地推出了皮带、皮包、钱夹、衬衫、T恤衫、西装、吊带、钥匙扣等男士服装和饰品，实现了品牌的扩张战略，使“金利来，男人的世界”得到进一步体现。
２.跨产品线单一品牌战略。
跨产品线单一品牌战略也是一种局部性的单一品牌战略，但是其范围要比产品线单一品牌战略的范围要大一些。这种品牌战略是企业对具有同等质量和能力的不同产品类别所使用的单一品牌战略。这种不同的产品是跨越同一个产品线的，这在服装类企业很普遍。
３.伞形品牌战略。
使用完全统一的单一品牌战略，就称为伞形品牌战略。所谓伞形品牌战略，是一种宣传上使用一种品牌扩张的策略，也就是企业所有产品不论相关与否均使用同一品牌。伞形品牌战略实际上是企业的品牌与产品品牌完全融合一致，企业品牌就是产品品牌，无论企业生产的产品品种有多少，其产品的性质、功能多么不相同，产品的目标消费群和市场定位也都多么不一样的情况下，都使用同一品牌。实行该品牌战略较为成功的典型例子是菲利浦公司，该公司生产的音响、电视、手机、计算机显示器、剃须刀、灯泡、电咖啡壶、榨汁机等产品，都冠以同一品牌。结果菲利浦公司的成功经营使“菲利浦”畅销全球。另外，雅玛哈公司（Yamaha）生产的摩托车、钢琴、电子琴都以“Yamaha”品牌销售。佳能公司生产的照相机、传真机、复印机、打字机等都使用“Canon”这一品牌。这三家企业都成功使用了伞形品牌战略。但也有些企业的扩张是比较牵强的，不能完全令消费者接受。比如，三九集团以药业为核心产业，“999”这一品牌给人们的定位是一种药用品牌。而三九集团推出“999冰啤酒”在运用伞形品牌战略时，使人们把啤酒与药品联系到一起，效果不佳。
链接： 一枝独秀的高露洁牙膏
在全球快速消费品领域，能够始终保持40％绝对市场占有率的企业十分少，高露洁却一直占据全球牙膏产品40％的市场份额；在全球快速消费品市场，以单一品牌做到50亿美元以上的企业如凤毛麟角，高露洁凭借几乎是单一品牌逐鹿全球市场；面对中国市场巨大诱惑，高露洁目标坚定地锁定中国口腔护理产品，将一个低值、易耗、低关注度的牙膏产品做成了数十亿元规模的大蛋糕。
高露洁品牌战略定位几乎是在为全行业做广告，从一开始就站在行业高度对牙膏外延进行了异乎寻常的战略性定位。
在产品层面，高露洁推出了具有广泛覆盖面的产品性定位，“我们的目标：没有蛀牙”。这个广告诉求几乎是所有牙膏产品面临的产品主题，高露洁以王者至尊提出来作为自己的产品主张，实际就已经在向全行业进行挑战。
在情感诉求上，高露洁更是具有大家风范。“甜美的微笑，光明的未来”，将牙齿健康提升到关乎人类未来生活的高度，高露洁仿佛是为全行业做公益性广告。
推广“高露洁”全效牙膏前，中国消费者的牙膏消费习惯处于一个相对多元化阶段。比如中草药牙膏、防脱敏牙膏、抗菌牙膏。但是，高露洁全效牙膏彻底改变了中国牙膏市场的消费习惯，全效牙膏是经中国牙防组验证、在市场中惟一一支功效最全的牙膏，其产品诉求直指牙齿病理根源：蛀牙。这个终极产品的推出开创了一个巨大品类、覆盖占位，使得竞争对手的许多区隔化产品策略都只能分割市场很小蛋糕，而这一很小蛋糕还要与高露洁同类产品竞争。
高露洁拥有12款产品，这12款产品可以摆满零售商店牙膏货架的2／3.通过实行这种战略，高露洁的市场份额稳步增长。
高露洁草本牙膏主要针对联合利华、中华牙膏，其传播与竞争策略都将中华牙膏牢牢地控制在有限范围内，其传播张力将联合利华的竞争策略肢解得四分五裂。
面对佳洁士的品牌推广，高露洁推出了更加富有竞争力策略的高露洁全效牙膏。佳洁士的产品推广策略非常强势，产品丰富，多点出击，在终端形成了绝对优势的视觉效果，但由于产品功能诉求多点出击，其品牌特征关联度降低，品牌整合传播功能减弱。而高露洁通过对产品品牌全效的整合，获得了比较好的集群效应。
高露洁的单一品牌战略给我国的日化企业一个新的启示——单一品类产品可以成就跨国企业市场霸主的梦想。同时，高露洁也为我国的日化企业起到一种标杆的作用，让我们的日化企业看到日化品牌传播可以用循序渐进的知识传播来建立强大的品牌美誉度；它也让我们的日化企业认识到，日化品牌竞争战略不是只能采用宝洁和联合利华的多品牌战略才能成功，还有一个不同于宝洁与联合利华的第二种方式，那就是单一品牌战略，而这一点对于资源还不是很富裕的国内日化企业来说，具有更加强大的示范意义。
●单一品牌战略的使用条件
企业使用单一品牌战略，要注意以下几方面的条件：
1.不同产品具有相似性或相连性。
企业不能在两种或多种截然不同的产品上使用同一个品牌，否则容易导致失败。比如，我国杭州的“娃哈哈”集团，“娃哈哈”作为儿童饮料的品牌出名后，企业将其“娃哈哈”品牌应用到其生产的童装产品类别上，虽然儿童饮料和儿童服装还是有一定的联系，但是饮料和服装还是相距比较远的产品类别，“娃哈哈”童装并没有打开市场，而是陨落了。但是，也有个别单一品牌横跨截然不同的多个产品领域。英国的维珍就是一个比较特别的单一品牌，该企业最早是伦敦一家小型的邮购公司，后来发展成为集航空、铁路、化妆品零售连锁、电台、电视台、可乐饮料、酒类、避孕套、服饰等几十个门类产品或服务的品牌。
2.产品的质量水平要大致相同。
一般来说，不同品牌分别代表着不同的产品形象，如果将同一品牌运用到质量差别很大的同一产品类别或者不同产品类别上，质量水平比较低的产品就会对质量水平比较高的产品形象有所影响，从而导致客户在品牌消费中找不到自豪感而放弃对品牌的忠诚和喜爱。
3.产品的目标客户群应大致相同。
不同品牌都是适合不同目标客户群的，如果将同一品牌运用到目标客户差异很大的同一产品类别或者不同产品类别上，就会使得品牌无法定位，既想顾左又想顾右的品牌定位，最终只会失去既有的目标客户群。
多品牌战略
多品牌战略又称为独立品牌战略，就是给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，所以它几乎不会产生任何品牌结构协同，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。欧莱雅拥有近500个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌。宝洁就是典型的多品牌架构，它拥有300来个品牌，这些品牌与宝洁以及这些品牌彼此之间，都没有太多的联系，比如其洗发水品牌在中国就有飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，清洁剂品牌有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等。
企业进行的产品定位意味着有所为有所不为，而企业的扩张又希望无所不为。企业在完成资本积累、开始对外扩张的过程中，若坚持统一品牌战略，让所有开发的新产品都套用原品牌，就会面临两难选择：若进行品牌延伸，尽管极为谨慎行事，采取了防范措施，但也可能出现品牌形象淡化，每一种产品都有缺乏个性而被对手各个击破的风险；若放弃某些领域的品牌延伸，则意味着必须放弃一部分市场。要解决这一难题，一个可行的办法就是要采取产品定位的多品牌战略。多品牌战略符合产业发展的规律——产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其他品牌也没有太大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。
链接：多品牌战略开花结果
南方日报报业集团成立于1998年。国内的同行中有一种说法：南方报业神奇之处，就是传媒产品办一个成功一个。从报业集团的旗舰《南方日报》，以及早已风行全国的《南方周末》，畅销省内的《南方农村报》，到不断涌现的新生媒体《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《南方体育》、《城市画报》、《名牌》等，一连串响亮的媒体品牌，伴随着令人瞩目的辉煌成就。
2003年11月，南方日报报业集团与光明日报报业集团联手打造《新京报》，先声夺人，强势进入北京报业市场，成为中国媒体跨地域经营的范本。2004年，集团的家族中又新添了《南方人物周刊》、《21世纪商业评论》等新成员。这印证并成功延续着南方报业“整合资源，滚动发展，品牌竞争，报系运营”的媒体多品牌发展战略。
范以锦社长将集团的媒体多品牌战略形象地称为“龙生龙，凤生凤”的滚动发展模式。例如，集团将主报《南方日报》多年积累的物质和人才基础作为子报的孵化器。首先利用《南方日报》的人力资源、新闻资源、技术设备和资金优势，创办了《南方周末》，然后又利用《南方周末》的人才和发行渠道、印刷网络等资源创办了《21世纪经济报道》，让其迅速成长起来之后，再从《南方周末》分离出来。《21世纪经济报道》羽翼丰满后，又衍生出其他报刊。在全面总结报业集团多品牌发展经验的基础上，南方日报报业集团进一步深化多品牌战略的理论内涵，2003年年初，范以锦提出了“报系”结构的概念，集团相继成立了“21世纪报系”、“南方周末报系”和“南方都市报报系”。成立报系，无疑是报业运营的一大创举，是多品牌战略的一大发展，标志着南方日报报业集团的多品牌战略进入了一个全面提升、全方位提速的报系运营阶段。
实施多品牌战略，使南方日报报业集团形成了合理的报业结构，主报与子报以及子报之间分工合理，各有特色。既有面向全省，又有覆盖全国、在国内外有较大影响力的；既有综合类的，又有专业性较强的；既有大众化的，又有高层次、面向精英阶层的；既有面向城市，又有以农村读者为对象的。每个报刊都有自己的目标市场和特定的读者群体。南方报业已成为中国传媒行业一个举足轻重的媒体军团，被誉为“报业结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强”的报业集团，被评选为“中国最受尊敬企业20强”。
资料来源：《南方日报》2004年10月25日。
●多品牌战略的正面效应
在企业对目标用户市场进行划分之后，实施多品牌战略的优势在于企业可以推出特性各异、有针对性的品牌，对消费者进行全面覆盖。简单来说，就是针对不同的市场提供不同的产品。如通用汽车公司有凯迪拉克、别克、雪佛莱、庞蒂克等品牌，广东科龙公司有容声、科龙、华宝品牌等。我们看到，这些企业的品牌覆盖了各个层级的消费者的需求。生活的多姿多彩，消费需求日趋多样化、差异化、个性化，由大众消费时代进入分众时代，这为多品牌战略的运用提供了广阔的舞台。
当今世界上，适合所有人的产品是不存在的，现代的市场产品丰富多彩，几乎没有哪一个商品可以称为独一无二、不可替代的。因此，企业只有给品牌进行准确定位，找到一个足够小的市场空间，集中兵力形成优势，才有可能进驻消费者的心智空间，于狭小的市场区域中挤占最大的市场份额。在个性化与多样化的消费潮流里，企业若能在深入的、科学的市场调查基础上，发展出多个品牌，每个品牌都针对某一细分群体进行产品设计、形象定位、分销规划和广告活动，那么各品牌的个性和产品利益点，便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一消费群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈、没有特色的品牌更有竞争力。
多品牌战略在实践中屡见不鲜，它常被一些卓越厂商运用得出神入化，是因为其具有的优点恰是统一品牌战略所无法企及的。多品牌战略的优点很多，主要有：
1.多品牌战略符合产业发展的规律——产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。
当IBM的大型机垄断市场的时候，也许没有人能够想到今天的电脑会发展到大型计算机、服务器、台式机、笔记本电脑、手写板、PDA、工作站、智能手机……当汽车刚发明的时候，再大胆的发明家也无法想像今天的跑车、SUV、轿车、两厢车、MPS、MPV、卡车、面包车、微型面包车、豪华车、经济型车、中档车、紧凑型商务车……不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。
2.多品牌战略具有较强的灵活性。
没有一种产品是十全十美的，也没有一个市场是无懈可击的。浩瀚的市场海洋，为企业提供了许多平等竞争的机会，关键在于企业能否及时抓住机遇，在市场上抢占一席之地。见缝插针就是多品牌灵活性的一种具体表现。如宝洁公司从洗发水的功能出发，及时地向市场推出了不同功能和不同品牌的洗发水，为满足不同目标市场消费者的不同需求，多个品牌各自沿着各自的路走入市场，各有各响亮的牌子，各有各特殊的用途可供消费者“各取所需”。不同品牌的洗发水沿着各自的路子走入市场，共同提高了企业产品的市场占有率，使产品迅速覆盖了中国大江南北。
3.多品牌战略能充分适应市场的差异性。
产业存在不同细分市场的事实为多品牌战略奠定了基础。消费者的需求是千差万别、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯；不同的时间有不同的审美观念；不同的人有不同的爱好追求。有的人可能仅仅能够承担得起特定的价格，而有的人愿意为较高的品质而付出较高的费用，有的人喜欢清淡，有的人酷爱辛辣，有的人追求成功，有的人享受人生……不同消费能力的人群能够承受不同的价格，不同的人群可能被不同的产品特性所吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异。
4.多品牌战略有利于提高产品的市场占有率。
多品牌战略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。如果企业原先单一目标客户范围较窄，难以满足扩大市场份额的需要，此时可以考虑推出不同档次的品牌，采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消费者。例如，香水公司可以将一种香水装入一只普通瓶子中，赋予其名称和形象，放在普通超市出售，定价较低；也可以用华丽的瓶子装同样的香水，赋予其不同的名称和形象，放在精品店出售，定价更高。这样就可以同时占领高档和低档的香水市场。
●多品牌战略的负面效应
多品牌战略可以成就企业，也可以成为企业的“杀手”。那么，多品牌战略能给企业带来哪些负面的影响呢？
1.容易增加品牌营销成本费用。
多品牌战略需要企业不断承担开发新品牌的品牌建设、广告、维护等费用，而且这样的费用是非常高昂的。宝洁一年的广告费就有几十亿美元。尽管我们也看到有些品牌成长速度很快，诸如洗涤用品行业的立白，在不到一年的时间在市场上就名声大噪，这也是与品牌积累投入分不开的。因此，尽管有不少企业采用多品牌战略，但像宝洁这样获得成功的企业还是比较少的。事实上，多品牌战略是地地道道强者的游戏，它要求“玩家”不仅有布置全局的观念，还要有掌控全局的财力。
2.容易造成企业资源如人力资源、资金、原有品牌资源等方面的浪费。
这是与单一品牌战略相比较而言的，因为在单一品牌战略下，这些资源的消耗都有一定的延续性和可追加性。而多品牌战略由于品牌之间相距甚远，在建设上一个品牌的过程中消耗的各种资源无法积累进入下一个品牌的建设过程之中。
3.容易相互分流客户，造成内部多品牌的“相克”。
市场可以扩大，但是市场本身还是有一个饱和度。多品牌战略中的多个品牌在争夺多少有些共同性的消费者时，必然会造成消费者心智资源的分流，这就是由于消费者的可支配消费额度是有限的。品牌之间不存在绝对的互补，互补只是相对的。宝洁公司的一个品牌经理在接受《幸福》杂志采访时说：“品牌经理们都在顶牛，自相残杀的事情多有发生。你可能在同一时间发送宝洁公司生产的液体和粉末状清洁剂的购物券。”
4.增加品牌管理的复杂度。
如今光纸业（APP），仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。这样在品牌管理的过程中，就存在相同产品的品牌重复建设、营销推广费用和成本增加、集团品牌优势无法发挥等问题，甚至出现自家品牌内讧的现象。多品牌战略需要企业具有很强的总体操作能力。
●多品牌战略分类
多品牌战略的形成方式包括以下几个方面：由于企业间合资或并购而形成的多品牌格局；企业出于品牌壁垒而形成的多品牌格局；为分担经营风险而形成的多品牌格局；品牌进入“夕阳期”，再创品牌延续产品寿命；干扰竞争对手；针对特定市场开发的品牌。根据这些形成方式的不同，多品牌战略就有同类产品的多品牌战略和非同类产品的多品牌战略两种。
同类产品的多品牌战略一定要在细分市场的基础上，突出品牌之间的差异性。比如宝洁公司在洗发水领域实行多品牌战略的时候，在中国推出了四个品牌：海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能为诉求点，吸引着不同需要的消费者。希望自己“免去头屑烦恼”的人会选择海飞丝；希望自己头发“营养、乌黑亮泽”的人会选择潘婷；希望自己头发“舒爽、柔顺、飘逸潇洒”的人会选择飘柔；希望自己头发“保湿、富有弹性”的人会选择沙宣。
因为人们的心理价位或者能够承受的价格不一，同一类品牌产品还可以根据价格区间简单划分为不同的档次：为特定人群提供高质产品的高档品牌，满足有支付能力的人群为了享受更高品质从而支付更高价格的需求的中档品牌，提供最高性能价格比的选择的低档品牌。这样，同类产品的多品牌战略实际上还可以根据这个不同的档次来突出特色。
而非同类产品的多品牌战略需要对多个产品之间的核心价值有充分的认识，通过非常精确的品牌战略把这多个品牌“捆绑”在一起。
●多品牌战略实施
一万个消费者就有一万个哈姆雷特。多品牌战略的基本出发点就是找到这些不同的需求并提供给消费者多样的品牌，以各个击破的方式获取全面开花的结果。多品牌战略具有单一品牌战略所没有的优势，但它并不能包医百病，无所不能，而有其一定的适用条件和范围。比如，有人在分析行业特征之后就指出，饮料、食品、服装、化妆品和烟草等行业都比较适合采用此类战略，如可口可乐、欧莱雅、宝洁等，而电子、珠宝、房地产、石油化工、橡胶等相对来说就比较难以实施多品牌战略。这种结论不一定符合事实，但是这样的分析至少提出了企业实施多品牌战略时一些必须注意的问题：
首先，企业应该对自己进行多品牌经营的管理能力和技巧有比较深刻的认识，要对必要性有充分的估计。这是实施多品牌战略的必要条件。企业实施多品牌战略的最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场，如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。光有这样的必要性不行，还必须能“心到手到”，不能脱离实际“心比天高”，没有品牌经营实力却霸王硬上弓，落得个不了了之的结果。这也是为什么真正能够玩转多品牌战略的企业都是那些实力雄厚，具有多年品牌经营历史的大型企业集团的原因。
其次，要充分估计多品牌策略的风险。把鸡蛋装进同一个篮子有打破的危险，但是把鸡蛋放到多个篮子又有增加成本的危险，原来鸡蛋打碎的风险也并没有完全消除。企业进行多品牌经营，有点像把鸡蛋放到多个篮子里降低风险，但也要付出比单一品牌更大的成本，同时每一个品牌还有无法占领市场的风险。
最后，要根据企业实际确定多品牌战略的具体目标。如果某个公司打造多品牌是为了形成完善的品牌线以提高市场占有率，防止竞争者的侵入，一般要具有较长的品牌线；如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长与短则需要经过实际的估测。企业对每一品牌所投入的力量也不应是均等的，主要品牌应重点培育，其他则处于陪衬地位。
联合品牌战略
联合品牌战略也叫做品牌联盟或者合作品牌战略。“联合品牌是指(分属不同企业的) 两个或多个品牌进行合作的一种形式，这些品牌在消费者心目中具有较高的认知度，而它们各自的品牌名称又都保留在联合品牌之中。”
在西方，最常见的联合品牌战略的应用一般是由两个品牌共同推出一种产品或者服务。比如，日本索尼公司与欧洲的爱立信公司联合推出的索尼—爱立信手机产品，我国的联想电脑公司与夏华电子公司合作，推出的联想—夏华手机等。美国的许多银行分别与物品或者服务制造商共同发行联合信用卡。比如，城市银行分别与福特汽车公司、美国航空公司、MCI通讯公司、苹果计算机公司推出联合信用卡，家庭银行则与通用汽车、Ameritech等公司联合，化学银行和壳牌石油公司联合推出壳牌—万事达卡。改革开放以后，我国成立了许多合资企业，这些企业推出的产品和服务所采用的品牌战略实际上就是联合品牌战略。一种产品同时使用合作各方企业的品牌是现代市场竞争的结果，也是企业品牌相互扩张的结果。这种品牌策略现在很常见，比如，“一汽—大众”、“上海—大众”、“上海—通用”、“松下—小天鹅”，等等。大众是德国著名的汽车制造公司，一汽和上海则是我国的两家汽车制造企业。两家公司合作在我国生产的汽车就是用“一汽—大众”、“上海—大众”这样的联合品牌。
市场调查业中的“央视—索福瑞”也是联合品牌，“央视—索福瑞”中的央视指的是隶属于中央电视台的央视调查咨询中心，索福瑞是法国著名的调查公司。“央视—索福瑞”进军香港市场，并在凤凰卫视选择收视率调查公司中中标，成为凤凰卫视收视率的调查咨询公司。该公司利用中国央视调查中心的调查网络规模和法国的调查技术和软件，向客户提供可靠、科学的收视调查服务。再比如，麦肯—光明广告公司，是由美国的麦肯广告公司与中国的光明日报社合资成立的。前者是著名的跨国广告公司，后者是我国很有影响力的报纸媒体。
根据联合品牌共同创造价值潜力的高低，由低到高可将其分为四种类型，并形成联合品牌共同创造价值的等级类型图：
图2联合品牌共同创造价值的等级类型资料来源：国际品牌公司。
链接：Intel Inside
使用联合品牌策略最成功的例子是美国的英特尔（Intel）公司。英特尔公司是世界最大的计算机芯片制造商，曾经开发和生产过8086、286、386、486等86系列计算机芯片。由于该系列芯片没有得到商标保护，受到AMD公司和Cyrix等公司的侵害，这些竞争对手也大量生产86系列芯片，严重损害了英特尔公司的利
益。为了改变这种局面，英特尔公司从1991年起逐步放弃了86系列芯片的生产，开始推出奔腾系列芯片。它与世界主要计算机厂家都开展合作，并随之制定了耗资巨大的促销计划，通过价格折扣优惠等方式，拟每年花1亿美元，鼓励计算机的制造商在其产品上使用“Intel Inside”的标识。对参与这一计划的计算机制造商购买奔腾芯片的，给予3%的折扣；如果在计算机外包装上也注有“Intel Inside”的话，则给予5%的折扣。后来，几乎所有主要的计算机制造商都参与了这个计划。一时间，市场上销售的Compaq、Dell、HP、苹果等名牌计算机，除企业原有品牌外，都加上了“Intel Inside”的标识。HP公司还在某些地区市场开展了“Intel Inside，HP outside”的促销活动。1992年，英特尔公司的销售额比上年增加63%，“Intel”的标识也随着计算机产品的不断应用，更为广泛地被人们认知。由于芯片是计算机的核心板，而英特尔一直是优良芯片的供应商，因此，消费者心目中形成了一种印象，计算机就应该使用英特尔公司的芯片，计算机就应该加上“Intel Inside”的标识。如今，众多的计算机品牌包括国产的计算机品牌如联想、方正等，均把“Intel Inside”标识加在其产品上，Intel的品牌名声也越来越大。
由以上的案例我们看到，Intel和各大计算机制造商的联合品牌战略，是一种成分的品牌化。从消费者的角度来看，成分的品牌化被看作是质量的标志。成分品牌的利弊与联合品牌的利弊是一样的。从制造和供应部件的公司的角度来看，将其作为附件的产品品牌化，可以产生较大的销量，获得更高的利润。此外，客户需求会更稳定、更广泛，也能建立较为长期友好的供应商和购买者的关系。从主产品的制造商的角度来看，通过采用著名品牌的部件，可以提升自己品牌的资产。例如，我国有一些汽车制造商就利用日本、德国或者美国的发动机品牌来提升自己品牌的价值。
部件品牌化也是有风险和成本的，支持营销的费用比较高，而且无法控制营销活动。对主品牌来说，竞争优势能持续多久不确定，因为后来的品牌也可能从消费者已经了解部件品牌的重要性中获益，而且还不必像先锋品牌那样去传播部件品牌的重要性。
部件联合品牌成功的条件包括：第一，消费者必须觉察部件与产品成功的关系；第二，部件必须是创新性的，或具有明显超过其他竞争对手的实质优点；第三，要通过营销计划使消费者了解部件品牌的重要性和优点；第四，要设计明显的符号或标识让消费者清楚地了解产品包含的品牌部件。
●联合品牌战略的优点和缺点
联合品牌战略的优点表现在：
（1）合作双方互相利用对方品牌的优势，可以提高自身品牌的知名度，扩大销售量，提高市场占有率。企业之间寻求合作的最直接动因在于依靠对方的优势来弥补自身的不足，实现优势互补，形成合力，进而创造新的竞争优势。
（2）节约成本费用，缩短产品进入市场的时间。康柏(中国) 公司联合品牌总监唐杰良在谈及“康柏和光”这一联合品牌时说：“康柏是一个价值45亿美元的品牌，和光也是值很多钱的品牌，放弃这两个品牌而选用一个新的品牌，没有必要。实际上，根据我们的调查，品牌效应还是很重要的。”英国著名的连锁餐馆Harry Ramaden意欲涉足零售业，并使其鱼片和精肉产品进入超市。但由于资金已投入国际连锁餐馆业务，没有余力进行新的投资，因此，它同英国主要的海产品品牌Youngs合作，以联合品牌的形式打入了市场。
（3）有利于增加销售，保持溢价收益。由于联合品牌双方的注释和支持作用，使产品得到了更强的质量保证，因而可以确定一个比单一品牌更高的价格，获得溢价收益。
联合品牌固然具有诸多的优点，但也蕴藏着许多风险。
（1）产品、品牌及企业的个性冲突。这种冲突不仅不利于企业形成统一的运营策略，向消费者展现一致的品牌形象，创造新的竞争优势，而且还会损害各自品牌的权益。产品如果出现问题或有什么不令人满意的地方，两个参与联合的品牌都会受到负面影响。
（2）容易造成过度扩张。联合品牌导致品牌的扩张，但是无节制地开拓新市场，可能因为这些领域同原有产业之间缺乏必要而明确的联系而导致本已成功的品牌在新的产品或服务领域遭受失败。也就是说，品牌联合后期的扩张过程还是要保持品牌核心价值的相对一致性，不能在扩张过程中失去消费者对原有品牌定位的认识。
副品牌战略
在品牌实践中，企业常常给一种产品起一个在原有品牌名字的基础上附加一个修饰词的品牌名字，这种品牌战略就称为副品牌，也叫做修饰品牌或者亚品牌。相对于副品牌而言，原有品牌或者是说公司品牌就称为主品牌。例如，联想集团给笔记本起名为联想昭阳，给台式计算机起名为联想天麒、联想天麟、联想同禧、联想天鹭、联想未来先锋等。这里的“昭阳”、“天麒”、“天麟”等就是所谓的副品牌。企业将已有品牌与副品牌结合起来用于一种产品的品牌战略，就叫做副品牌战略。主副品牌，就像写作中标题与副标题的关系。这种“副品牌”在产品中往往能起到“画龙点睛”的作用。副品牌战略正被越来越多的国际著名企业所重视。
●副品牌战略的特点
副品牌作为一种品牌战略，相对于其他品牌战略，具有以下特点：
1.从本质上讲，副品牌战略仍然是一种品牌延伸战略。
它需要利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚度，推动副品牌产品的销售。从海尔等公司的实践看，副品牌战略能避开多品牌战略和单一品牌战略的陷阱。
2.副品牌是对主品牌标识的进一步细化。
主品牌往往有一个比较宽泛的标识范围，其下面可以包含很多种类的产品。例如“海尔”，其下面不仅包括冰箱、洗衣机、空调，还包括电视、各类小家电等。如果加了个“小小神童”这个副品牌，人们便会很快同小巧的洗衣机联系起来，以便于消费者进一步区分各种不同的产品。
3.副品牌更加直观形象地表达副品牌产品的特点和个性形象。
每个品牌都是属性、利益、价值、文化、个性和用户的无形组合。副品牌一看就可联想到更具体的产品特点和个性形象。例如“西门子·捷净”滚筒洗衣机，让你听到“捷净”，马上想象到洗得洁净的衣服，看到“捷净”就会联想到洗衣机的快速和低噪音的特点。又如，“海尔”用“大王子”、“帅王子”等来命名，栩栩如生地表达了“海尔”不同冰箱的特点。再如“红心·小厨娘”电饭煲，以“小厨娘”为副品牌，不仅与厨房用品的个性形象十分吻合，而且洋溢着温馨感，具有很强的亲和力。
4.副品牌的命名往往通俗，听起来顺耳，易于流传。
如“小小神童”、“帅王子”、“小厨娘”、“三星”等副品牌，名称很具中国特色，容易为人们所认知和传播。
5.副品牌可以常换常新，让消费者感知新产品的问世，创造全新的卖点。
主品牌的创立，一般要经历较长的时间，投入较多的人力物力才能树立起来，而副品牌可以常换常新，给消费者一种新鲜的感觉，创造新的卖点。
6.副品牌一般不额外增加广告预算。
由于副品牌战略宣传的中心仍然是主品牌，副品牌从不单独对外宣传，都是依附于主品牌联合进行广告活动，因此可以理解为把该产品预算的宣传费用主要花在主品牌的宣传上。尽管副品牌收到了良好的推广效果，但是主品牌也几乎完全“享用”了宣传支出的效益。
●副品牌的功能
介于单一品牌战略和多品牌战略之间的副品牌战略，从本质上讲，仍然是一种品牌延伸战略，它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。从海尔的实践看，副品牌战略确实对单一品牌战略进行了有效补充，成功克服了采用多品牌战略和单一品牌战略各自存在的局限。
1.“副品牌”能起到“同中求异”之效。
如果说企业的品牌就像人的姓名一样，从某种意义上说，“正品牌”就是企业产品的“姓”，而“副品牌”就像是产品的“名”。有姓有名才更容易把产品区分开来。比如海尔集团，其家电品种繁多，所有家电都称“海尔”，不便于消费者区分，给人印象模糊。当海尔把电视机叫“海尔—探路者”，把其热水器叫“海尔—小海象”时，消费者对海尔的产品种类就能一目了然。不仅如此，企业还可以用“副品牌”把同种商品区别开来。比如海尔冰箱中功能先进、外形俊俏的冰箱叫“帅王子”；高雅华丽、彩画门体的冰箱叫“画王子”；单门体积小的冰箱则叫“小小王子”。
2.“副品牌”可使产品更富个性之美。
由于企业产品种类众多，“正品牌”不可能把每个产品大类的个性充分展示开来，而“副品牌”正好可以弥补它的这种不足。这样，“正品牌”和“副品牌”同时使用，前者可使企业的产品正统化，而后者又可使产品显示出个性化。二者相得益彰，使企业的品牌更丰富、更富有立体感。
3.“副品牌”为新产品留下空间。
由于“副品牌”不像“正品牌”那样一旦确定下来，一般不能随便做出改动，它可以随着时间、地点和产品的特征不同而做出相应的变动。这样就为企业在统一的“正品牌”下不断推出新产品留下了空间和余地。
4.“副品牌”可壮大企业之势。
因为在统一的“正品牌”底下有许多的“副品牌”，往往给消费者一种企业实力强大的感觉。这对于企业在消费者中树立信赖感有很大的作用。像家电领域的海尔、TCL等品牌在这方面的感觉特别明显。副品牌运用得当还能反过来提升主品牌。这种提升表现为低成本吸引眼球并提升知名度、强化品牌核心价值、活化主品牌、赋予主品牌年轻感与成长感，提升主品牌的各项美誉度指标，如亲和力、技术感、高档感、现代感、时尚感等。副品牌不只限于成功推广某一新产品，运用得好还可以对主品牌的价值提升起作用。
●副品牌战略的运作
运作副品牌战略应该注意以下几个方面的问题：
1.把握主副品牌的关系。
实施副品牌战略，必须以主品牌为核心，绝不可把创意的着力点放错了。否则会本末倒置，有违副品牌战略的初衷，失去的就不是一个副品牌，而是企业发展的主品牌。要凸显主品牌的核心地位，副品牌仅处于从属位置。企业需要花力气宣传、推荐、发掘，并让消费者识别、记忆及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体必须是主品牌，而不是副品牌。副品牌只是主品牌的有效补充，处于从属地位，其宣传必须要依附于主品牌进行，绝不可让副品牌超越主品牌，脱离主品牌。就海尔来说，海尔作为一个综合家电品牌，拥有很高的知名度和美誉度。人们提到海尔，不是将它与冰箱、空调等单一的产品联系在一起，而是联想到海尔是一个“品质超群、技术领先、售后服务完善、文化厚重、管理科学”的国际化家电品牌。“海尔，真诚到永远”，“海尔是卖信誉，而不是卖产品”，“用户永远是对的”等品牌个性已深入消费者内心。没有这些，“探路者”、“小小神童”、“帅王子”等这些副品牌也就失去了灵魂，再靓也难以传神。只有聚集在“海尔—中国造”的大旗下，这些副品牌才一个个光彩照人。
2.区分企业品牌与产品品牌。
正确把握并区分主副品牌之间的关系和企业品牌与产品品牌之间的关系。“海尔—双王子”冰箱、“三星—名品”彩电，海尔、三星是企业品牌，也直接用于产品而且是产品品牌的识别重心。故“海尔”与“双王子”，“三星”与“名品”是主副品牌关系。“通用”与“凯迪拉克”、“雪佛莱”，则属于企业品牌与产品品牌之间的关系。消费者对凯迪拉克认知崇尚，主要是通过凯迪拉克极尽豪华、平稳舒适如安坐在家中等信息建立的，而无需借助于通用这一形象。“丰田”与“皇冠”、“佳美”、“凌志”，“宝洁”与“飘柔”、“海飞丝”、“舒肤佳”，也是典型的企业品牌与产品品牌之间的关系。
3.副品牌与目标市场相吻合。
任何一个品牌走向市场，参与竞争，都要弄清自己的目标消费群体。副品牌所张扬的品味与意境，要与所争夺的目标市场贴近吻合，恰如其分。就彩电而言，长虹推出的是“长虹—红双喜”、“长虹—红太阳”，其锁定的目标市场主要是中小城市和农村。海尔推出的是“海尔—先行者”、“海尔—探路者”，其锁定的目标市场与长虹显然不同。
4.品牌延伸战略。
品牌延伸战略是品牌竞争的重要战略，又称品牌扩张，是相对于品牌集中而言的品牌战略的一种选择。品牌延伸是指企业研制和开发一系列新产品，或推出原产品类别的新产品，这些新产品仍然采用企业那个已经在市场上定位成功的知名品牌名称，以期通过品牌繁殖，发挥已有品牌的光环效应。
品牌延伸分为品牌水平延伸与品牌垂直延伸两种方式。品牌水平延伸是指在不同的品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸，母品牌或企业跨越不同的行业，覆盖不同的品类的延展，当然品牌水平延伸并不是只采用单一品牌的策略。例如夏士莲、立顿、娃哈哈、光明、康师傅等，在保持同一档次的基础上，拓展产品线，在不同的领域里和其他品牌一争高下。品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范围内扩充品牌线，是在本行业间的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用单一品牌的策略。例如高露洁、佳洁士、护舒宝、诺基亚等，虽然主打品牌始终处于高端领域，但是也希望在低端有所斩获，于是也开始生产低价产品，同样也可以取得良好的效果。
●企业品牌延伸战略的优势
品牌延伸是许多企业曾经的选择，成功的有如通用电气、雀巢、万宝路、索尼及国内的TCL、海尔、海信等，他们对于当初的选择是满意的。如果没有品牌延伸的成功，或许就没有今天这些闻名遐迩的“名牌”。当然，也有一些选择了品牌延伸后并没有品尝到品牌延伸的“佳酿”，延伸的新品不是草草退出市场就是产生了负面效应，把主品牌也“株连”进去；更有尴尬者：新品牌抢去了主品牌的市场份额，进而削弱了主品牌的地位和形象，可谓“喧宾夺主”。从总体上看，品牌延伸战略有如下优势：
1.最大限度利用品牌优势。
一个品牌，特别是知名品牌的创立，是一个企业经过在产品开发创新、营销、质量严格控制、广告巨额投放、企业制度革新等努力之后才实现的。这些企业经过千辛万苦拼出来的品牌如果继续进行开采，借助主品牌的知名度和美誉度来开发新的产品，进军新的行业，这一过程不仅投入较少，而且见效快。将品牌金矿充分挖掘，获取更多的收益，这也是企业逐利本性使然。
2.借助品牌忠诚，减少新品营销成本。
品牌延伸常利用已有品牌及产品的美誉度、知名度、追随度来提携新产品，为新产品上市服务。据心理学对消费者的研究，消费者往往具有某种忠诚的心理，即在购买商品时，多次表现出对某一品牌的偏向性行为反应。这种忠诚心理，为该品牌新产品上市扫清心理障碍，并提供了稳定的消费者群体，从而保证了该品牌产品的基本市场占有率。因此，当企业进行品牌扩张，对新产品以同一品牌投放市场时，就可以利用消费者对该品牌已有的知名度、美誉度、信任度及忠诚心理，以最少的广告、公共、营业促销等方面的投入，迅速进入市场，提高新产品开发、上市的成功度。
3.借助品牌战略组合迅速扩大企业规模。
一般而言，企业在创牌初期，是通过自身的资金积累，滚动发展壮大，速度较慢。品牌一旦树立并取得强势地位，之后利用品牌力就可进行负债和资本运营来扩大企业规模，而且这种规模的扩大已经不仅仅是简单的加减，而是呈几何级的裂变模式增长。这就是品牌的一大好处。
4.增强企业竞争力。
企业进行品牌延伸进入其他行业，也就是所谓的跨类别经营的一个很大的考虑就是降低经营风险。毕竟每个行业都有其成长、成熟，甚至衰退期，且经济大环境也会影响到某些行业，如果只坚守一个行业，一旦这个行业利润水平下跌，甚至全行业亏损，整个公司就会陷入困境。而如果此时公司利用品牌延伸进入了一个利润率高的行业并取得优势地位，那么就可以很好地维持公司财务上的稳定。另外，主品牌对应下的主业如竞争惨烈，延伸行业的利润还可为企业最终在“持久战”中胜出做财力后盾。
●品牌延伸战略不行吗？
品牌延伸战略是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求，也是企业多元化经营的重要战略。品牌延伸不当会给企业带来沉重的打击。站在品牌延伸的十字路口，企业向左还是向右？
有人认为，品牌延伸是“多子多福”；也有人认为，品牌延伸是可怕的“洪水猛兽”。但中外企业的许多实例证明，品牌延伸既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。在全球范围内，已经有大量的企业通过品牌延伸，大大拓展了自己的事业和利润之源；增强了企业、品牌的竞争实力和抗风险的能力。而越来越多的企业则正在积极地思考：怎样提升企业的品牌战略，科学地进行品牌延伸。但是，国内的情况却是：在家电产业，几乎所有的企业都进行了品牌的延伸，单一个长虹就延伸出了八大产品门类，然而除了彩电之外几乎所有的延伸都是“只长叶不开花”；医药保健业的海王，虽然通过主副品牌的模式延伸出银得菲、银杏叶片、金樽、牛初乳等诸多花样，而且花了3个多亿的推广费用支持其品牌延伸，然而“种下的是龙种，收获的却是跳蚤”，以至于被业内笑称“没有销量的品牌工程”，其实应该是“没有销量的品牌延伸”。这一点让我们不得不思考品牌延伸战略的有效性问题。
学者对于品牌延伸战略的探讨一直在进行。最近，国外的品牌专家里斯、特劳特等对于品牌延伸有了新的认识，认为在竞争日趋激烈的现代市场条件下，品牌延伸并不是个好办法，企业应该专注于一个品牌产品，而不是延伸到好多种产品类别。《专注》一书的作者阿尔·里斯（Al Ries）曾与品牌战略专家杰克·特劳特（Jack Trout）共同倡导定位理论。定位指的是企业必须通过市场细分，找到一个属于自己企业的产品品牌领域，然后努力做好这一个产品品牌领域，延伸只会使企业走向衰弱。里斯认为，企业三心二意，必将一事无成。他认为，品牌延伸短期内可能会获得成功，长远看来却不尽然。他举例说，“七喜”在1978年时只生产一种饮料，占据了5.7%的市场份额，后来尝试生产多款的七喜饮料。结果，它的市场份额一度跌至1.2%的历史低点。里斯指出，品牌延伸把消费者都搞糊涂了，分不清谁是谁。再者，品牌延伸并不一定会节约成本，人们容易过于夸大品牌延伸的协同效应。品牌延伸不可取，企业应该专注于既有品牌。
“市场营销中最强有力的理念就是：在客户的脑海里深深烙下一个品牌的名字。”这是里斯和特劳特的“营销永恒法则”中的一条。他们认为亚洲人对品牌延伸的兴趣浓厚也许是因为许多公司正在从贴牌生产向创立自有品牌过渡中。这本身倒没有什么错。关键是，如果你想做自行车，那就专注做自行车，建立一个自行车品牌。不要拿着一个品牌，既做自行车，又做手表、运动产品。如果你的品牌运用于过多的产品种类或细分市场，就有“品牌滥用”之嫌。这个词是美国西北大学管理研究生院的副教授斯科特·戴维斯（Scott Davis）创造的。
戴维斯举了以生产烘焙苏打闻名的Arm &； Hammer公司的例子。在过去的5年里，Arm &； Hammer公司推出以烘焙苏打为关键原料的衣物洗涤剂、碗碟洗涤剂、牙膏、除臭剂和漂白剂以及护齿口香糖。该公司似乎想把为客户认同的烘焙苏打品牌“清洁、清新”的优点运用到尽可能多的产品种类上。但是，当每种商品的领先品牌都能轻而易举地击败这种特点的优势的时候，问题就来了。佳洁士和高露洁很快也开发了具有烘焙苏打同样特点的产品，Arm &； Hammer的产品便被扫地出门。上述的意思也就是说，你的产品可能在你的商品种类里有竞争优势，但并不意味着你一定能把这种优势扩展到其他领域。
一些专家表示，专注在特定领域将品牌做大做强与品牌拓展扩张孰优孰劣，这个因企业而异。因为这两种做法，成功的案例和失败的案例都有不少。有的企业因在某一领域内拥有了竞争对手短期内难以超越的核心竞争力，比如格力的空调属于国内品质最好的，所以企业就不愿意将品牌随意授权给小家电使用，虽然小家电的利润很高，但若把握不好，会连累到其主业空调。也有的企业坚持一条道走到底，结果该领域内出现了大的风波，结果损失惨重。有的企业品牌拓展扩张得很成功，也有的企业因使用同一品牌搞多元化，盲目进入自己所不熟悉的领域，如国内某知名家电企业盲目进军汽车业，结果不到一年就被迫退出，亏了上亿的投资不说，还严重损害了品牌形象。专家们认为，总体看，如果在同领域内进行品牌拓展，胜算大一些。打算进行品牌拓展的企业，最好别盲目进入自己所不熟悉的市场中去，以免重蹈覆辙。
链接：2005十大品牌案例之金地：品牌延伸上善若水
这家进行全国扩张的房地产公司，最敏感的是被人视为“追寻万科的足迹”，如今它通过建立自己的品牌管理架构体系，逐渐差异化。“我们正在疾步行走，这条道路由地域品牌通向全国品牌。或许你认为，我们是在追寻行业标杆的足迹？”2005年9月12日，在接受记者采访时，金地集团（Gemdale）品牌管理副总经理刘海波首先向记者反问。“与其他一些已经向全国扩张的地产品牌不同，金地追求的是地产价值，而不是单纯追求地产规模。”
刘海波表示，在这一基本前提下，从2003年下半年开始，金地启动了基于创建全国性品牌的战略计划。
2005年3月31日，金地集团分别在北京、上海、深圳以及武汉举行品牌新形象发布会，正式宣布启用全新的企业标识。这标志着作为一家上市企业，金地集团向全国性品牌的战略目标迈出了实质性的一步。
品牌扩张之困
“做全国性地产品牌，很困难，也很困惑。”
创建于1988年的金地集团，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。对于一般消费品而言，做全国性品牌比较好启动。比如家电，集中在一个地方生产，然后到全国各地去卖。但房产业就不一样，比如，深圳的产品复制到北京，不一定能获得市场认可。事实上，在全国的名牌企业中，地产品牌特别少，今年上半年统计出来的全国名牌，地产界就万科一家。因而，地产企业由区域性品牌向全国发展，期间的痛苦经历会比消费类品牌更加漫长。
随着国家宏观调控政策启动，国内房地产行业正面临一次洗牌，实力不足的房地产开发企业无疑将面临被淘汰的威胁。这一局势，无疑给金地集团由深圳地域品牌向全国品牌扩张带来了更多不确定性因素。
尽管面临严峻的外部环境，但房地产企业仍在集体努力，向规模化、专业化、跨区域化模式发展，将企业做大做强。
早在2002年初金地便完成了产业上的全国性布局——以深圳、北京、上海为中心的华南、华北、华东的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
当完成产业布局后，金地便开始思考创建品牌的事情。当时是从两个方面考虑的：一是建立自己的差异性，因为竞争对手建立了突出的品牌优势。金地也计划以品牌为突破口，建立自己的优势。二是从区域性的拓展上，金地发现当公司在异地扩张的时候，很难在消费者中找到金地的品牌特质。也就是说，很难借助品牌这个端口建立与消费者的联系。
基于以上困难，2003~2004年，金地搭建了品牌管理的架构体系。2003年下半年以来，是金地品牌战略的创建期。金地集团邀请扬特品牌识别公司规划了整体的品牌体系。同时，金地集团与Interbrand和TBWA合作，就品牌定义、品牌理念、品牌价值体系及品牌使命等方面进行了全新的定义及演绎。
“假如做全国品牌的话，必须保持品牌内涵的一致性，比如在深圳起家的企业，去其他城市开发地产，企业的价值观在北京、深圳都应该是一致的。”为了保持这种一致性，金地各子公司间人才的流动就比较频繁。这一做法及时保持了企业文化、价值观在集团内部的一致性。
三级品牌管理模式
在地产市场竞争激烈的今天，地产企业的竞争优势体现在产品设计、质量管理、成本控制、项目宣传、物业服务等整条价值链的每一个环节。刘海波认为，这种优势的形成和保持，就是品牌形成的过程。
在金地集团走向全国拓展市场之际，领导层集中思考了这几个问题：如何形成企业品牌和项目品牌的互动效应？金地如何在全国范围内打响知名度，树立起金地品牌独特的形象？金地如何在企业扩张之时合理有效地进行内部沟通，保证昂扬的战斗力？金地如何规范产品线架构，以何种形象面对不同的消费群？刘海波认为，诸如此类繁杂而无法避免的问题必须通过品牌整合进行有效规划。
金地将品牌体系的创建分成了几个主要阶段。
第一阶段：2002~2003年的品牌探索。在这一阶段，金地的核心任务还是产业扩张——将地产项目扩张到北京、上海、武汉等城市。在扩张的过程中，初步了解企业在目标客户群心目中的位置，了解企业内外部的认知差异，从而积累品牌基础。具体成果为出台了《金地品牌研究报告》。
第二阶段：2004年的品牌创建阶段。通过第一阶段探索，金地集团借助外部力量建立了金地品牌策略体系，并提出了具体的品牌愿景。金地品牌有了统一的核心理念，以及统一的输出规范，成为品牌运作以及未来发展方向判断的依据。
第三阶段：2005年品牌策略在集团和各子公司执行。为了确保品牌战略的顺利执行，金地集团同时还建立了主品牌、子品牌、项目品牌的相关管理模式。
“集团和子公司明确了品牌管理的相应职能部门，并将品牌管理与业务流程和绩效挂钩。”刘海波说，一个基本前提是，在金地以后的发展中，集团品牌作为灯塔品牌，将带动楼盘项目的品牌建设和营销。
“我们的目标是，让消费者看到就知道，这是金地的房子，而不是其他企业的房子。”刘海波说，这其中有很多差异性，有很多地产公司，其项目本身就是单一路线。而金地就是多项目路线，并定位于中高端。
刘海波以新鸿基为例，他认为新鸿基无论进入哪个城市，都会有很大的渗透力，其他的品牌就很难，这是为什么？因为新鸿基已经形成了品牌的凝聚力，但一旦在某个项目失败，也必须花很大代价来修复。要保证每个项目都成功，这是最关键的挑战。
资料来源：《21世纪经济报道》，作者：汤白露。
特许经营战略
特许经营英文为Franchise，本意是指“特别的权利”。早在19世纪40年代，英国的一些啤酒酿造商就采取将专卖权授予一些小店铺经营的方式来销售啤酒。1851年，美国胜家（Singer）缝纫机公司出售其缝纫机分销特许经营权，通过签订特许经营协议书的方式形成特许加盟关系，并组建特许经营网络。美国胜家被认为是特许经营的鼻祖。19世纪末以来，Franchise应用到商业上，被赋予了新的含义。19世纪末、20世纪初，石油公司和汽车制造商也开始采取授权方式销售自己的产品。这是特许经营的第一个时期，也就是产品品牌特许经营时期。
第二个时期是以知识产权为主的特许经营时期，人们熟知的麦当劳和肯德基就是此一时期的代表。1937年，麦当劳兄弟在加利福尼亚州一条国道旁开了一家很普通的小吃店。经过十来年的经营，兄弟俩积累了一些财富之后，决定改变经营模式。他们关闭了餐厅，引进了自助服务和快速提供食品的方式。与此同时，他们将自己的经营方式以特许加盟的方式进行推广，即将食品制作技术和配方、餐厅的设计以及产品销售技巧等传授给加盟商，加盟商交纳一定数额的加盟费。作为商业经营模式的特许经营也开始被人们从理论高度进行研究。
20世纪90年代以来，特许经营作为一种独特的商业经营模式受到了重视和关注，并提出了多种特许经营的定义和理解。1986年，塔布特提出，“特许经营”就是一种“长期、持续业务关系，特许者收取一定管理费用，依照约定的要求和限制，给予被特许者特许权利，允许其使用自己的商标进行经营，并依据特许为其提供组织、商品和经营管理上的建议和协助”。1989年，R。加斯特斯和R。加德将特许经营定义为“一种贸易机会、一种服务或著名商标产品的拥有者(生产者或分销商)给予个人独家经营权利，在遵守质量标准的同时，在本地出售和／或分销这种服务或产品，并因此而收取管理费用或专利使用费”。美国商务部则将特许经营定义为：一种经营方式，被特许者被给予权利，依照特许者设计的营销程式提供、销售或分销商品或服务。特许者允许被特许者使用其商标、商号及广告。欧盟在相关立法中对特许经营也做出了与美国大致相同的定义：“特许经营允许或要求被特许者基于直接或间接的经济上的对价，使用特许者的共同商号或店徽，使用统一的店面陈设和运输工具以及特许者提供的商业秘密，同时特许者应不断地向被特许者提供资金或技术上的援助。”国际特许经营协会定义特许经营为“一种持续的关系，特许者对被特许者提供特许的特权，使其进行经营，并在组织、培训、商品和管理方面给予协助，为此收取一定管理费用。”
1997年11月14日，我国国内贸易部发布的《商业特许经营管理办法(试行)》中对特许经营的定义是，特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，并给予被特许者人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助；被特许者在统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
●特许经营的优势和劣势
特许经营是连锁经营的一种形式。连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。
特许经营有什么样的优势呢？
对于特许人来说，由于开设的每一家特许经营的分店都是由受许人提供资金，特许人的财政风险就相应地由他们承担，因此降低了风险；特许人降低了经营费用，可以将主要精力集中于提高企业管理水平；业务发展也因为不受资金的限制，而呈现出更加活跃的形式，发展模式也变化了，更利于企业的跳跃式发展，等等。
对受许人来说，在激烈的竞争环境里，一个资金有限、缺乏经验的投资者要在高度饱和的市场环境中独立开创一份自己的事业是很困难的，但投资者若选择一家实力雄厚、信誉高的特许经营企业加盟其中，其成功的机会将会大大提高，是由创业通往成功的捷径；加盟一家实力雄厚和信誉高的特许经营企业，投资损失的风险小，并且可以得到系统的管理培训和指导以及特许人的广告、进货甚至金融等方面的帮助；可以直接使用公众所熟悉的特许人的服务商标、产品商标、所有权、专利与外观设计，等等。
特许经营也存在一定的劣势。首先，对于特许人来说，由于资产所有并不完全属于自己所有，而且因为和受特许人的关系是依据合同而定的，时间上也无法保证具有长效性，因此，对受特许人的管理和控制是有限的。从长期经营来说，很难做到完全一致，公司发展方向和战略可能无法完全贯彻；如果受特许人在经营过程中不顾及声誉和形象，特许人就要受到一定的影响，而且无法直接对特许加盟店进行相应的处理，等等。
其次，对受特许的加盟者来说，必须提供创立加盟店的资金以及加盟的保证金及其他合同中约定的费用，这一部分费用具有一定的风险性。其成功相当程度上取决于总部提供的各项资源，如品牌的知名度、培训的有效性、产品的研发能力；加盟商受到特许经营合同的限制和监督，一定程度上缺乏经营自主权，特许总部决策错误时，加盟商会受到牵连；特许要求统一的产品或服务，因此，加盟商无法自主制定长期的发展规划，也无法灵活地按照自己的理解等来真正形成自己的发展模式等。
作为品牌特许经营的第一步，可行性研究直接影响到战略的制定。品牌特许经营可行性评估不仅要考虑自己是否会“赢”，还得考虑体系成员是否会“赢”，“双赢”是基本的起点。首先要考虑到，自己是否具有对特许经营体系进行管理的能力和精力，自己能否为受许人提供良好支持，与独立经营相比能否更多获益，等等；受许方能否从授权中获益，选定的合作方是否具有相应的品牌经营能力等。特许方要对自身的优势、劣势有清醒的认识，国际特许经营协会有四个评估标准，包括财务绩效15%，公司成长和管理品质22.5%，公司稳定性20.5%，总部与加盟店的相处品质42%。因此，作为品牌经营战略的特许经营，企业一定非常慎重采用。
●特许经营之“特”
特许经营与直营连锁、代理这些经营方式不一样，自有其特别之处。
特许经营和直营连锁不同。直营连锁经营是指资本所有归属同一企业集团，由多个连锁店经营同类商品和服务，并接受同一个总部的集中管理和领导。资本是否属于同一集团所有是区别连锁和特许的标准。在资本所属具有区别的前提下，特许经营和直营连锁无论是在管理模式、法律关系、发展方向等方面都有各自的特点。如特许经营在管理上除了按照合同给特许人提供一定的特许权和一定的服务外，在被特许方提供相应的报酬后，无法直接干预被特许人的经营和管理，双方的权利和义务都有合同规定，在不违反合同的情况下，被特许方可以规划自己的发展方向等等，而在连锁经营中，总部拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权，分店完全按总部意志行事，其所有的权利和义务关系都可以通过内部管理的方式进行调整，分店无法自主确定发展方向，等等。
特许经营与代理也有很大区别。在代理中，授权人按照自己的意志和利益给予代理人授权，代理人不是根据自己的利益行事，而是按照代理权限进行。而在第三方看来，代理人与授权人是没有区别的，它们也根本不会考虑代理人和授权人双方的具体分工。但对于特许经营来说，特许合同已经明确规定，被特许者不是特许者的代理人或伙伴，没有权利代表特许者行事。
链接：马兰特许经营之道
如今，在中国的大中城市中，提到“马兰拉面”许多人都耳熟能详。1995年，马兰拉面快餐连锁有限责任公司成立。在中国传统饮食文化的基础上，借鉴了现代快餐简捷、明快的风格，形成了中国传统餐饮与现代快餐相结合的中式快餐模式。在中式餐饮的标准化、工业化、连锁化方面取得了重大突破，从民间小吃走向快餐企业，从作坊加工走向工业化生产，截至2002年底，在全国建立连锁店436家，其中北京76家。1999年底，马兰拉面第一家海外连锁店在美国洛杉矶开业，标志着中式快餐迈出了跨国经营的战略；2001年8月，马兰公司董事长与法国凯宾斯基总裁签署了在法国巴黎开办3家连锁店的合作协议，马兰拉面顺利进军欧洲；2003年4月，马兰新加坡店开业。马兰拉面能够有如此长足的发展与其采取的特许经营战略是分不开的。
从企业内部来说，企业注重特许经营所要求的标准化，马兰拉面是国内快餐业中率先采用工业化生产和标准化店面管理的企业之一。拉面的主要汤料、肉料等已经实现统一配方、集中生产、统一配送，能够保证食品的卫生与安全性，保证口感质量的一致性。走进任何一个马兰拉面店，操作间的设备、食品的价格、服务员的着装和服务用语以及店内主要的宣传标牌等都是统一的。一本厚达数千页的《马兰服务手册》，是企业进行员工培训、系统管理和检查督导的统一依据。卫生环境、服务质量和管理不断地提高。同时，企业不断探索与国外快餐相比的优势所在，中式快餐与洋快餐最大的差异是口味不同。但这个差异不是差距，而很可能是中式快餐的优势。中式快餐的品种与洋快餐相比，是比较多的，这一点也可以成为我们快餐的优势所在。走进马兰快餐店，第 一个感觉就是饭菜品种多，包括主食、热菜、冷菜、汤以及冷饮在内约有40余种。其中，仅主食一项就分拉面、炒面、炒饭、盖浇饭等七八个品种。中国餐饮的特点之一就是品种齐全、风味繁多，中式快餐应该保留这一特色。
从企业外部来说，随着自身的发展壮大，品牌资产不断扩大，为企业更进一步发展提供了资金的保证，同时资金的保证又促进了品牌资产的不断壮大，特许经营对于马兰拉面来说，是“名利双收”的。洋快餐的优势之一就是资金雄厚，有快速扩张和宣传推广的实力。但这些优势并非是无法逾越的差距。比如，资金方面的差距正在缩小。马兰拉面这些年就是靠特许经营带来了长足发展，以自身的资金滚动，从几十家店快速发展到数百家店。按照发展设想，一旦马兰集团公司能够上市，还可以加快发展步伐。此外，除了连锁经营之外，马兰拉面还推出内部职工参股承包等加盟模式，开辟了企业新的扩张渠道。
从马兰拉面发展的迅速步伐来看，特许经营对企业发展和企业品牌都有促进作用。
特许经营也已成为中国经济发展的不可多得的一种经营模式。中国虽至今还没有一家较大规模的特许连锁经营体系，但已在如百货、超市、医药、餐饮、电器、服装、钟表眼镜、鞋业、糕点等多个行业如火如荼地开展开来。特许经营对社会经济发展有很多益处，如对技术的发展、文化的延伸、产品的销售、管理的完善都有相当大的影响，它同时也是企业发展惯用的成长策略。
特许经营能够高速提升品牌，著名未来学家奈斯比特断言说，特许经营将成为21世纪的主导商业模式。特许经营不仅仅扮演的是一种“新营销”角色，更是创建强势品牌和积累品牌资产的有力工具。品牌特许经营有类似于品牌延伸的提升作用，只不过品牌延伸着眼于内部积累，而品牌特许经营着眼于企业的外部扩展。
正因为如此，现在品牌特许经营已经成为零售业（如华联）、药业（如999）、快餐（如马兰拉面）、服装业（如美特斯邦威）进行品牌扩张的制胜法宝。从2000~2003年以“圈地运动”为特征的品牌特许经营风潮横扫中国，很多实现跳跃性发展的品牌其成功的关键因素就在于合理运用品牌特许经营。
特许经营对品牌价值的增长功不可没。特许经营对品牌的扩张往往是“四两拨千斤”，远非常规的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出细活”过程能比的。特许经营通过统一品牌运作和管理，积聚各方资源，满足最大范围的消费者需求，造就许多国际知名品牌。如可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长，促成了“可口可乐”成为世界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值。可口可乐公司在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品，“可口可乐”是世界第一品牌，品牌价值已达七百多亿美元。可口可乐公司于20世纪早期尝试性地向一些地方性企业授予装瓶和销售经营权，逐渐建立一个全国性的生产销售网络；第二次世界大战后通过向全球各地区扩大生产和销售，建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络，使可口可乐的品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。
●特许经营中的品牌定位
品牌特许经营的过程中必须处理好品牌定位的问题。首先是特许方自身的品牌定位问题，也就是说，特许方要考虑品牌产品是否拥有足够的生命力，是否能够在自己选定的客户群中产生广泛的影响，是否能够创造很好的利润，是否有超越对手的核心竞争力，等等。对品牌的研究和认识是品牌特许过程中很重要的环节。只有这个环节搞清楚了，进一步的工作才有现实意义，才能通过“双赢”方式真正把品牌推广开来，占有更大量的市场和消费者，才能真正达到品牌经营的目标。
品牌特许经营要处理好加盟方的市场定位和特许权的市场定位问题。加盟方的市场定位包括对加盟商的品牌经营能力认定、财务能力评价、管理能力评价以及目标商圈的研究。加盟方的目标商圈并不是一个地理概念，它是指加盟方目前所拥有的客户的特性，比如，公交枢纽商圈、地铁出口商圈或高校休闲区商圈等。特许权的市场定位主要研究的内容是目标发展区域、目标加盟人及其投资习惯和投资心理。特许权的市场定位，是把特许权看成商品，消费者即是投资加盟者。
在特许经营的过程中，还要加强品牌建设和保护工作。对于受特许方来说，因为接受特许已经付出了一定的资金，他们肯定希望以最小的成本收回这个资金并获取更大限度的利益，同时也因为资金等方面的限制，他们基本上不会致力于特许品牌的推广而更注重现实的盈利问题。这时候他们就很容易忽视特许品牌本身的问题，而出现很多损害品牌形象的事情。品牌特许方一方面要继续加强品牌建设，另一方面也要加强对受特许方的监察，保证品牌在特许经营过程中不受到损害。
品牌授权战略
品牌授权最初起源于欧美国家，其源头可以追溯到沃尔特·迪斯尼影片公司的创始之初。有一天，沃尔特走进一家餐厅，一名男子走近他身旁说：“我是一个家具制造商，我给你300美元，你让我把米老鼠的形象印在我的写字台上，好吗？”沃尔特欣然应允。这笔钱也就成为迪斯尼公司收到的第一笔品牌授权金。
品牌授权又称品牌许可，简要地说，就是“我把品牌给你，赚钱两家分成”的商业合作模式，就是授权者（版权商或代理商）将自己所拥有或代理的商标或品牌等，以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定，从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用——权利金；授权者给予被授权者人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与帮助。被授权者通常是拥有一定生产、销售规模和资历的生产商。
根据世界授权商品协会委托耶鲁大学和哈佛大学商学院所作的年度统计报告，就全世界范围看，品牌授权是增长最为迅速的一股销售力量，目前已成为一个有1600亿美元规模的产业，并且这个数字还在逐年上升。在《财富》杂志所列500家大型企业中，1／3以上企业的业务与品牌授权有关。以娱乐巨头——迪斯尼公司为例，全世界为其生产品牌授权产品的厂家已达3000多家，从价值2万美元的手表到一张简单的小卡片，产品种类应有尽有。一项调查显示，目前品牌授权业最发达的美国占据了世界授权业65%左右的市场份额，新加坡也将大力发展品牌授权列为政府主要的商业政策之一。相比之下，中国的品牌授权产业发展并不充分，在世界授权业所占份额不足0.5%。
●品牌授权的作用
在市场竞争围绕品牌展开的时候，知名品牌在深入消费者心智之后就拥有了无形和有形的财富。无论是对品牌的形象符号，还是这个品牌产品的质量和服务等，消费者都产生了一定程度的信赖。与此相对的是，另外一些企业虽然有着很好的技术、质量或者服务，但因为没有自己独特的品牌，而无法在市场竞争中获得优势。在这种情况下，品牌授权成为可以让双方都赢利的经营模式，即前者让渡品牌的无形资产，让后者借此进入市场竞争；作为条件，前者给后者还提供一些相应的服务，而后者则付出相应的费用。
因此，品牌授权为市场创造的是一个“三赢”局面：对于拥有知名品牌的授权商来说，不用进行大量的直接投资，就可以借助其他企业已经具备的条件扩大市场，或者是进入一个新的领域；对于被授权的厂商而言，品牌厂商的授权不仅提供了专业化的技术、服务等，而且提供了其品牌，这样可以直接为消费者认知，降低了企业进入市场的成本，加快了市场发展的速度，同时也为进行自主品牌建设节省了资源，从而可以以更低的成本和更快的速度使自身产品进入市场；最后，从市场角度看，消费者则可以以合理的价格买到高质量的知名品牌，成为直接受益人。
●品牌授权的风险
品牌授权因为可以拓展品牌的影响，又可以在市场上创造“三赢”的局面，因此，很多企业只要有条件，都在无节制性地发展，只要认为项目有市场，只要有投资方，就立刻拍板上马。当这些企业采取毫无节制的大肆授权经营的时候，其实已经进入了一个潜在的“陷阱”。要知道品牌是不能够随意授权的，品牌授权也有一定的风险。
（1）授权产品冲突的风险。在大量授权的情况下，如果没有对被授权企业进行合理的分析，有可能会出现被授权企业产品之间的相互冲突，或者被授权产品与品牌原产品之间的关联性较差，就会使消费者产生心理不适，有损品牌形象。
（2）授权被假冒的风险。“‘卡丹’到处有，‘狐狸’满山走，‘鳄鱼’全国游，‘金利来’愁愁愁。”这首流行在服装界的打油诗，生动地描绘了在国内市场大为盛行的品牌克隆现象。据不完全统计，国内市场上类似“华伦天奴”的注册商标一度高达200多个；而与“梦特娇”雷同的品牌持有企业就有60多家。过多过滥的品牌授权决定无法对这样的品牌假冒行为进行有效地防治和惩处。
（3）授权监控的风险。与特许经营类似，品牌授权过程中被授权者是通过“购买”的方式获得品牌使用权，所以被授权者必须考虑投资的短期收益，不会注重品牌的维护与发展，有时甚至会出现损害品牌的行为。品牌授权者并不直接进行产品的生产，没有办法在此过程中监控品牌使用的行为，尤其是在盲目授权的情况下，更是鞭长莫及，发现有侵害品牌的行为也无法进行有效管理，因而可能对整个品牌产生危害。
因此，在品牌授权之前，要给品牌一个明确的定位，包括企业核心业务的品牌定位和品牌未来发展的定位。在明确定位的前提下，有节制地、有步骤地、谨慎地进行品牌授权经营，才能真正为品牌的发展打下良好的基础，才能真正实现品牌的腾飞。
●品牌授权和特许经营
一提到授权、许可等名词，人们通常首先想到的是如上所说的特许经营，去加盟一个项目，获得经营一种产品或服务的权利，如耳熟能详的星巴克、麦当劳等。实际上授权的领域远远不止这些，在授权的范围内，除了产品、服务以及经营模式外，还有品牌。对于众多中国的成长型企业而言，运用知名品牌授权带动自创品牌的发展，是一条品牌运作的捷径。举例来说，采用品牌授权战略的有著名企业迪斯尼公司，迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔到价值两万美元一块的手表。在国内经营相当成功的著名卡通品牌——“巴布豆”（BobDog）品牌授权，拥有像万事达集团（运动鞋）、堂皇集团（床上用品系列）、上海力国针织（袜子）、香港领高公司（长毛绒玩具、包袋）等十几家不同类型的加盟厂商。而另一著名卡通品牌史努品牌授权，在国内不仅拥有各日用品、服装、连环画系列的产品，在广州还拥有餐厅等一系列经过授权的商家。
采用特许经营战略的典型是麦当劳、肯德基。我们都知道全球的麦当劳、肯德基店都是一样的，所提供的产品和服务，以及店面装修、店面形象、员工服装等都是统一的，而且也只有这一种模式，也只提供一种产品——快餐。这和上面的例子并不完全相同。
品牌授权和特许经营的核心都在于首先建立“特”，要有独特的产品、服务、经营模式或者独特的可被消费者识别的品牌形象；然后进行“许”，即通过授权的方式拓展，实现低成本的快速扩张。
品牌授权和特许经营两者的组织形式和经营理念非常相似，但从本质上还是有很大的区别，品牌授权的操作更灵活、更容易达成授权双方的合作。两者在授权的内容方面和对授权方的管理控制方面都有很大区别。
●品牌授权之路
我国企业中，腾讯公司在品牌授权战略中先行一步。2001年腾讯曾经和广东东利行合作，推出了已经为诸多网友所熟悉的QGen品牌及系列产品。如今QGen遍布全国的200多家品牌连锁店每月可以创造超过3000万的营业额。从这个成功案例中，可以看出品牌授权对于我国的中小企业和成长型企业的意义。从生产厂商来看，我国有着全世界最强大的生产制造能力，利用QQ企鹅的形象可以使企业的产品即时获得消费者认知，更能迅速获得消费者的接受。同样的产品，结合著名的品牌可以带来比原来高的价格和高的销售额，给企业带来更多的利润。另外，知名品牌会比不知名品牌更容易进入分销渠道。被授权商借助授权品牌的力量可以迅速进入众多渠道，更广泛地与消费者接触。
通过分析不难看出，品牌授权可以创造“三赢”的局面。
首先，拥有知名品牌或形象的授权商可以无需大量实体投资，借助于其他企业快速有效地进入一个新市场，并占有一席之地。其次，被授权商无需投入巨额广告费，就可购买一个被消费者所认知的知名品牌或形象，并凭借这一无形资产以更低的成本和更快的速度积累品牌运作经验。最后，从市场角度来看，消费者可以以合理的价格，买到高质量的知名品牌产品，成为直接受益人。
品牌授权在美国、欧洲、日本和韩国已经很普遍，我国作为世界产品生产的大工厂，能够生产出高质量、低成本的产品，是中国发展授权业的优势。对于缺乏中国品牌的民营生产制造业，采用品牌授权的经营模式，获得高知名度的国际品牌授权，增强自身产品的竞争实力，运用知名品牌授权带动自创品牌的发展，也许是一条品牌运作的捷径。
品牌虚拟经营
20世纪90年代以来，虚拟经营浪潮席卷全球。在品牌经济不断发展的情况下，传统的企业经营模式已越来越不适应市场发展的要求，虚拟经营的产生和发展正是对企业传统模式的一种突破和创新。
企业的品牌经营管理是和经济的发展同轨同速的。过去人们把到工厂做工、每天上班的人称为蓝领；后来随着经济的发展，管理者集群越来越大，白领出现了，这些人不是一线的技术工人，而是企业机构的管理者；随后，人们又不到办公室上班，而是在家办公，这些人被称为敞领，目前这个群体正在扩大。与此相同，企业的管理也出现了这样的情况。过去的品牌产品是在车间制造的，后来是在市场上闯出来的。在随后就出现了虚拟经营，就是品牌经营的虚拟化。
虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，不设置执行企业设计、生产、财务、营销等功能的具体实体，而是在企业内外进行整合弥补，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他功能虚拟化，实现有限资源利用的最大化；是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作方式将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营，是新型独特的经营模式和管理方式的融合。
虚拟经营一般由虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂三个要素组成。虚拟人员指借企业外部的人力资源，以弥补自己的智力资源的不足；虚拟功能指借用企业外部力量，来改善企业的劣势部门；虚拟工厂指委托成本较低地区的企业代为加工生产。企业实行虚拟经营必须控制关键性的资源，在实际中可采取虚拟生产、战略联盟、共同作业与虚拟营销等方式实施虚拟经营。
●虚拟化生存
作为一种全新的经营模式，虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的。针对市场需求急速变化，产品周期日益缩短的现状，内格尔建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。被称为美国硅谷“创业投资基金的优雅绅士”的约琴·戴拉博士认为，虚拟公司的概念基本上就是指人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说企业只做其擅长的工作，而把其他工作交给外部去完成。美国圣陶制药公司总裁伯兰·弗朗译尔是虚拟经营方式的倡导者。他把虚拟公司定义为有自己的经营管理队伍，但把绝大多数工作甚至是全部的工作在有些情况下通过公司交给外部完成。
虚拟经营作为一种全新的经营理念， 从其诞生之日起便显示出强大的生命力。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》显示，当年全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27％，达到了3250亿美元。许多国际知名品牌企业通过虚拟经营创造了辉煌的业绩。如美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其他都是靠虚拟经营来完成的；可口可乐只掌握原浆配方和品牌行销，具体的生产任务则分包到每个国家，等等。
品牌是虚拟经营的灵魂。没有品牌的支撑，企业失去了核心竞争力，虚拟经营也就成为了空中楼阁。作为企业虚拟经营策略的一部分，品牌虚拟经营就是要实现品牌与生产的分离，使生产者更专注于生产，而使品牌持有者从烦琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。在品牌决胜负的今天，品牌虚拟经营在国内外都已十分普遍， 服装业、软件业、计算机制造业、造船业、航空服务业、航空制造业，以及食品、汽车制造等行业都正在运行或尝试这种经营战略。在国内，品牌虚拟经营的理念也方兴未艾，为越来越多的企业所重视和采用，并呈现出如火如荼之势。1994年创立的温州美特斯·邦威公司率先在服装行业开始了品牌虚拟经营，它把产品生产都外包给广东、江苏等地企业加工制造，公司总部把精力主要放在产品设计、市场管理和品牌经营方面， 并与香港地区、上海等地的著名设计师合作， 每年推出约1000 个新款式。虚拟经营为公司节约了2 亿多元的生产基建投资和设备购置费用。坚持品牌虚拟经营实现了美特斯的跳跃性发展：1995年刚创立时销售额仅为500万元，到2000年销售额达5.1亿元，2001年销售额8.7亿元，2002年销售额15亿元，2003年全系统销售额突破20亿元，美特斯·邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。另外，还有许多企业如TCL、青岛啤酒等都采取了虚拟经营扩张方式，这些企业都在短短几年内取得了较好的业绩。
链接：耐克神话
创建于1972年的耐克公司一度是一家规模甚小随时都有可能倒闭的公司。与一些具有百年历史的体育用品公司相比，属于体育用品领域的小字辈，但是很快耐克就凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步等而独霸天下。耐克公司销售额在1976年为1400万美元， 仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去几年中盈利最多的公司，位居全行业之首。耐克公司被誉为“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。据国际体育用品制造商协会统计，2004年耐克在美国运动鞋市场上的占有率约为36%，而阿迪达斯和锐步则分别为8.9%和12.2%。
耐克公司取得的如此巨大的成功与其较早采用虚拟经营方式不无关系。不少人总结道，耐克成功的经营策略主要有两个，即虚拟经营与模仿策略。耐克公司较早就采用了虚拟经营的方式，是“品牌虚拟经营的典范”。
以仿造阿迪达斯公司的制品起家的耐克公司一直非常注重研究和开发新样式鞋。20世纪70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名，公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计生产出140多种不同式样的产品，这吸引了各种各样的运动爱好者。但是，如此宽范围的产品生产可能会给厂家带来各种麻烦。型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。耐克公司解决这个问题的办法就是将生产鞋的大部分任务承包出去：约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。1972年，他们与日本厂商签订了合同，生产完全交由日本厂家完成，美国方面只负责设计。除了在日本联合设厂外，耐克公司还通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过了高关税。耐克公司意识到运动鞋的生产需要大量的劳动力投入，劳动力成本占总成本的很大比例，这就要求将生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家。在低工资水平国家，寻求生产的国际化运营，耐克鞋这种生产方式在当时是一种革命。基于这种战略考虑，80年代后，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”， 耐克公司的销售业
绩和利润也节节攀升。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。虚拟经营的方式使得耐克公司摆脱了生产的巨大包袱。现如今，耐克公司已经是全球最大的运动鞋品牌商，但它仍然没有生产厂房，也没有完整地生产过一双鞋。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉、公司文化和公司独特的人力资产。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋；并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。
正是由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而本部人员相当精简而又有活力，避免了很多生产问题的拖累。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻设计和营销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到各地市场。品牌虚拟经营给予了耐克国际市场上强大的成本竞争优势。
●虚拟品牌的特色
从上面对虚拟经营的介绍和分析可以看到，虚拟经营作为一种新型的经营模式，突破了传统发展模式要求企业的“五脏俱全”，而是将企业经营的重点置于某个特定环节，在给其他环节提供充足的接口的情况下，虚拟经营必然会在这个社会专业化分工的大潮中创造自己的特色。品牌虚拟经营的最大特色就是充分利用了品牌本身的价值。品牌评估机构评估出来的可口可乐、耐克等品牌价值的抽象理解是没有意义的，但将它们实实在在地置于市场之中，就需要有各种各样的经营手段。与其他方式不同的是，品牌虚拟经营主要就是围绕品牌价值展开，利用品牌本身的辐射能力，最大限度地提高影响和获得最大的利润。
（1）品牌虚拟最大限度地体现了资源整合的特点。品牌是有价值的，但静态的品牌价值必须在动态的过程中转化为有形的利润才能促进品牌的进一步发展。在品牌虚拟的过程中，品牌拥有商以自己前期拥有的品牌价值与相关企业或厂商合作，在摆脱了具体生产任务和并不增加额外投资的情况下，无疑是直接利用静态的品牌价值创造了有形的利益；而相关企业或厂商结合自己的长处，借助品牌本身的形象和号召力等，也会获得一定的利润。在品牌虚拟的整个循环中，各个环节都可以借助来自其他方面的资源，拓展己方资源的盈利能力，不仅仅是“1+1=2”的计算，而是“1+1≥2”的模式。在利润最大化的刺激下，品牌虚拟各方都可以专注于开发己方资源的潜力，最大限度地实现资源的整合。
（2）品牌虚拟可以最大限度地实现专业分工。在经济全球化的情况下，企业要实现自己的飞跃式发展，光靠自己的资金、资源等来全面铺开所有经营环节的建设是不可能的。品牌虚拟经营把各个环节的建设分开，由各个独立的投资加盟方来承担具体的任务，品牌运营商就可以把所有精力集中在品牌建设和维护之上。专业化的结果就是细化和专注，这样就必然在各个环节出现优势。当品牌建设和运营都在细处得以实施的时候，品牌虚拟的各方的利润也就得到了保障，也就增强了竞争优势。
（3）品牌虚拟在成本和发展上具有更多优势。不难看出，在快速扩张的过程中，合理的品牌虚拟经营需要付出的成本最低，而利润会最高。更重要的是，在具备充足品牌资源的情况下，品牌虚拟可以实现企业的腾飞，迅速让企业做大做强。国内服装企业的成功就证明了这一点。
与国际品牌相比，国内品牌除了联想、海尔等少数几个外，都可以称之为弱势品牌。国内品牌与跨国大集团及国际品牌相比，明显在规模、实力等方面处于劣势。据有关统计显示，中国的中小企业已经成为了我国经济发展的主力军。按照2004年国家统计局公布的企业职工人数小于2000人，或者资产总额小于4亿、销售额小于3亿的企业就是中小企业或者成长型企业的标准，中国中小企业或者成长型企业占99％以上，总数超过800万家，工业总产值及实现的利税分别占总值的60% 和40%，提供了75% 的城镇就业机会及贡献了出口总额的60%。中国大型企业只占了0.9％（当然，他们实现的工业总产值和利税非常可观）。美国《福布斯》杂志曾做过一个评论，像万科这样一年营业额近100亿的地产企业，都被他们评为20个小企业。按照这样的统计数据，国内能称之为大企业的是少之又少。从这个角度来看，与那些富可敌国的跨国集团及其品牌相比，中国在国际市场品牌竞争中明显处于弱势地位。
当然，正如大小只是相对的概念一样，在品牌之路上的弱势只是一个相对的概念。所谓千里之行始于足下，目前威风八面的微软，当年不也只是几个朝气蓬勃的年轻人一起苦心经营的小公司吗？哪一个品牌的建设不是从无到有，从小到大，一步一步进行的呢？企业小并不一定是一个恒定的状态，只要有合适的温度和条件，一根小苗可以成长为参天大树，一个小企业又何尝不能成为强势品牌呢？因此，“现在我弱，我是未来”不仅仅是一句口号，它更应该成为所有弱势企业深入骨髓的信念。只有拥有了这种对明日的憧憬，也就是我们所说的“品牌心智”，我们才能在艰难的品牌之路上不断“励智”、“悔智”，才能充满创新的生机与活力，未雨绸缪，积极打造品牌以迎接未来。
