和谐团队有七个要诀：
要诀一：团队中的角色安排要清晰。
在团队中，成员一旦出现角色模糊、角色超载、角色冲突、角色错位、角色缺位等现象，会使成员之间角色不清、互相推诿，最终将会降低团队效率。只有清晰的角色定位与分工，才能使团队迈向高效。
要诀二：明确团队成员的职责。
团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，要使团队有效率，条件之一是团队成员明白并接受各自的职责。职责不明、职责混乱，最终势必降低团队效率。
要诀三：角色职责安排要以人为本。
团队成员角色职责制定要坚持以人为本的原则，就是要关注成员具备的素质和能力，根据每个成员的能力、特点和水平，把他们放到最适合他们的角色岗位上，给他们提供施展才华的平台。
要诀四：人尽其用。
“世间万物各有功用”，人亦如此。团队中的每一位成员都是非常重要的。在团队角色职责制定时，要恪守每一位团队成员都同等重要这样一种理念，才不至于在进行角色职责制定时只强调这个成员而忽视那个成员的作用，才能全面、充分地调动和发挥团队全体成员的才能、特长，进而成就高效的团队。
要诀五：团队在设定角色职责时，要将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人英雄主义。
要诀六：沟通的方式多样、灵活。
口头沟通使人有亲切感，但严肃或正式的沟通是以书面形式来进行的。通过书面的形式让员工了解自己当期授权的范围，自己的权利和责任，杜绝口头授权容易产生信息失真的弊端。
要诀七：分清主次，抓住重点。
面对角色定位的复杂过程和繁琐工具，要抓住角色定位流程的要点。抓住关键，能够有效、迅速地把握过程，实现准确合理的定位。
案 例 华为的狼性团队
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就需要有点狼性。
敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念。在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
华为正是在这种狼性团队文化所营造的氛围下，爆发出了强大的创造力和生产力，成就了华为的宏伟大业。
但是２０００年以后，在华为内部已经没谁再提狼性文化了。为什么会这样？原来，狼性团队非常适用于企业初创时粗犷性经营与管理且行业利润丰厚的时期，随着行业利润越来越薄，成本控制尤为重要，这时越敢打敢杀，对企业越危险，华为曾一度增产不增效。于是华为开始摈弃狼性文化。
狼性文化的七大弱点：
独断专行：领导者之大忌；
攻击性过强：难以营造和平的环境；
残忍冷酷：不按游戏规则出牌；
贪婪：导致失败的诱因；
家族式垄断：企业走向衰落的症结；
抱残守缺：不谙“多元化”经营之道；
模仿：狼性企业的暗伤。
“狼性文化”只能是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此争相效仿，但“始作俑者”华为正在进行艰难转型。
案 例 微软的和谐团队
１９９４年，基于微软产品开发的经验和教训，以及微软咨询服务的业务经验，微软推出了解决方案框架MSF。MSF帮助项目团队直接解决导致项目失败的大多数常见原因，以提高成功率，解决方案的质量和业务影响。
我们来看微软的项目团队是怎么通过MSF组队模型解决问题的。软件项目组队的六个角色是：程序管理、产品管理、开发、测试、发布管理和用户体验。
M SF中每个子团队在项目中的作用和关注的问题分别对应着项目中不同的六个方面。它们每个子团队的角色都代表了对项目的一种视角，没有哪一个人或角色能完全代表所有的不同质量目标。在此，M SF把角色与责任结合起来了。
MSF组队模型中，在工作层面上也没有上下级的关系。每个子团队都对最终的软件质量的一部分负责。子团队成员内部，对子团队本身负责，实现该角色的质量目标。角色之间相互依赖，相互合作。它们之间通过“沟通”机制共享项目信息。
MSF团队中，各子团队的工作和职责相互依赖，这种相互的依赖性会鼓励子团队成员对其他子团队的工作作出评论和贡献，以确保该子团队成员所有的知识、能力、经验能够被应用到解决方案里。
项目的成功，属于所有的子团队成员。他们共同分享一个成功的项目所带来的荣誉和回报。即使是一个不太成功的项目，也能做到全心投入并从中吸取教训，以完善他们的专长。微软通过M SF组队模型的团队管理模式，促使团队中的每个成员都有着共同的目标，而且共同承担项目的责任，因而充分调动了成员的积极性。他们都会认真思考提高工作效率的方法，主动出谋划策，朝着目标方向努力前进。
这样的团队就是和谐团队。
