大约在我刚刚当上教授的时候，学校请来了一家大型的咨询公司，来评估我们所提供的课程，制定出我们达成使命并满足各方需求的整体战略。根据咨询公司的做法，所有的教授、员工和行政管理人员都被邀请来听对方的提案，这次提案长达好几个小时。提案的主要目的是，向我们解释他们接下来会怎么做，他们会用什么样的流程来建议我们哪些课程应该保留，哪些应该放弃，并基于我们目前所拥有的资源水平，建议我们应该推出哪些新课程以便获得最有效的结果。
这个咨询团队的成员，个个思路清晰，打扮得溜光水滑，整饬得光彩照人。他们一步步地引领我们看完了结构严谨的提案，向我们充分展示了他们是如何发展出这一战略公式的。其实，这不过是组合管理模式的变种而已，有大家都熟悉的由波士顿咨询公司开发的四象限矩阵图（明星、现金牛、问题和瘦狗），也有九宫格，这是后来麦肯锡咨询公司在几年之后为通用电气公司提供咨询服务时改造出来的，比前者更加复杂一些。他们花了不少时间跟我们解释了他们的量化分析模型，分析结果能够为我们指明方向，告知我们究竟应该在什么时候投入、投向哪里、投多少。这次提案确实给我们留下了深刻的印象，最终给出了一个战略，该战略有复杂的公式和研究作为理论依据。不说别的，仅是为此所支付的高额费用，这次研究就够让大家瞩目的。后来的执行也是完全遵循这一战略所指出的方向，但是最终的结果却是败得一塌糊涂。
德鲁克采取的方法与之截然不同
德鲁克对于战略的看法和其他人传授的完全不同。对于战略制定，他并不相信所谓的“组合管理”或者定量分析公式，尽管他也认为，进行全面彻底的分析是很有必要的，数字也是非常重要的信息输入，对于最终形成战略决策也是有益的。但是，他仍然觉得，针对不同的情况应该采取不同的方式，要充分利用基于历史的常识。
这一观点告知我们，为什么德鲁克认为自己“非历史学者”，但是却经常使用历史实例（不只是商业方面的实例）来阐述其思想。尽管“战略”这个词来源于希腊语“strategos”，意思就是“通用的艺术”，但是，德鲁克向来就不相信所谓“商场如战场”的说法，尽管他对军事战略也可以说是了如指掌，还很喜欢和大家一起讨论。
尽管他并不认为营销或者商业等同于战争，但是德鲁克还是认同说，任何一个组织，或者任何一个目的，都需要类似于军事战略的特定战略原则。无论是军事组织，还是一般组织，都是根据“商业理论”来运作的。只是德鲁克利用这样的战略，将商业理论原理转化为绩效——战略的终极目的，就是要确保一个组织能够在一个不可预测的环境中实现预期的结果。
德鲁克之道
在实际运作中，德鲁克通常会先看一下公司的总体目标，看看它们是否契合公司所在的行业、公司的业务究竟是什么、谁是它们的客户、客户有哪些需求，以及最为重要的一点，客户在满足自己的需求和欲望时究竟看重什么。然后，他会开始发展战略，看看那些与之相关的已经发生了的事件，判断它们对未来究竟意味着什么。他将通过这种分析所获得的结果称为“确定性”。不管你愿不愿意，你都需要直面这些“确定性”。换句话说，他所做的第一步，就是分析整个市场，然后致力于找出那些能够形成未来确定性的相关事件。
德鲁克深知风险是不可避免的。事实上，他坚信风险也是取得成功的必要条件。未来永远都是无法预知的，无法预知也就永远意味着风险的存在。如果没有太多的风险，甚至压根就没有任何风险，那么这反倒意味着你的公司所设定的目标不够高远。根据德鲁克的说法，要管理好这些因为无法预知而引发的风险，最好的办法就是主动出击，创造属于自己的未来。因此，在发展战略时，管理者还需要及时规划出那些能够达成其所设定的目标的行动。当然，管理者还需要识别出那些重大的威胁，并且，做好准备，一旦这些威胁真正到来时，要有备选方案。
必须回答的四个问题
任何一个公司，在自己的战略中，都需要回答德鲁克提出的以下四个问题：
（1）公司希望获得的机会是哪些？公司在寻求这些机会的道路上，愿意承担并且能够承担的风险是哪些？
（2）组织战略的范围和结构是什么样的？包括如何在专业化、多元化和整合方面实现适当的平衡？
（3）在所投入的时间和资金之间如何取舍？实现公司目标的过程中，内部执行和外部手段（并购、收购、合资或者其他）之间如何取舍？
（4）相对于公司的经济发展状况、所面临的机遇和所期待的绩效，什么样的组织架构才是最合适的？
所有的战略都需要基于这四个问题，认同这一点就会认同德鲁克所采纳的方法，这一方法更加依靠推断，不像所谓“基于数字”的做法那么直白。后者的方法五花八门，不过其源起是波士顿咨询公司的四象限矩阵（第30章还会讨论），考察的是对市场份额和市场增长之间的关系。
战略管理的十大原则
德鲁克将企业目标（业务的追求）与外部变量和所需资源整合在了一起，并加上基于他个人观察所得出的判断。当然，其中最难把握的就是后者。我很明白，他的判断中蕴含了确定的原则，因此基于我所掌握的知识和对战略的研究，我在这里提出以下几条原则，这些原则是一个战略规划者需要加以考虑的：
（1）全力投入清楚界定的目标。德鲁克曾经毫不含糊地指出，界定了的目标就是企业应该追求的一切。所以，认真分析目标及其界定问题是极其重要的。企业必须精确地界定自己的目标，然后必须全力以赴地致力于达成这一目标。
（2）采取措施，不断推进，直至最终取得成功。许多个人或者组织有了很好的创意之后犹豫不决，都没有继续发展下去，并将之推向市场，这样的例子比比皆是。或者，在有些时候，有些人恰恰在将要取得成功的关键时刻停了下来。莱特兄弟是世界上第一个在发明飞行器方面取得真正成功的人。但是，你知道吗？在莱特兄弟试飞的12年前，即1891年，曾经有一个叫塞缪尔·兰利的人就发明了一款飞机原型，名为Aerodrome，这个飞机还装上了由蒸汽推动的引擎。
兰利的这架飞机在燃料耗尽之前飞行了将近一英里。由于这一结果，他收到了别人给予他的5万美元资助，让他建造一架完整尺寸的Aerodrome（这笔钱在今天相当于125万美元）。但是，他的这架完整尺寸的飞机最终翻落了下来，兰利失望极了，不愿意继续尝试下去。接下来，是这个故事有趣的地方。1914年飞行员格伦·柯蒂斯将兰利的Aerodrome进行了改装，好几次都成功地飞上了蓝天。如果兰利能够再坚持一下，那么，第一个向众人展示载人飞行的就将是他，而不是莱特兄弟。
这一原则其实就是希望告诉大家，你需要主动采取行动，并且坚持不懈，直到达到既定目标。德鲁克从不强调理论，甚至也不怎么强调计划，他一直都在强调行动。
（3）学会聚焦，集中资源。你显然不可能处处都比别人强，因为你的资源总归是有限的。这一概念是说，你需要在那些不那么重要的方面少投入一些努力和资源，而要集中精力，将资源投入到那些最需要的地方。从根本上来说，在任何情况下，你都需要将最优质的资源集中到最关键的节点上。这也正是德鲁克，在向通用电气公司的杰克·韦尔奇提出他那两个著名的问题时，想要表达的真正意思。那两个问题是：“如果你还没有进入这个领域，那么今天你会进入吗？”以及“如果上个问题的答案是否定的，那么，你准备做点什么呢？”
（4）采用战略性的定位。要完成任何一个战略目标，由于环境或者其他一些不可预期因素的存在，你需要时刻做出调整，时刻学会适应。因此，即使你已经朝着既定目标不断迈进了，也许仍然需要时刻修正你的做法和你在市场上的定位。可以这样来理解这一点：如果你现在所采用的做法并不奏效，那么你就需要调整自己的战略。对于目标的实现来说，能够坚持不懈绝对重要，而且始终如此，但是，在致力于达成一个值得追求的目标的进程中，固执地守着一个已经被证明是错误的策略，这种做法也实在是够愚蠢的，其后果可能会更糟糕。
（5）出其不意。当你面对激烈竞争时，你可以做一些出其不意的事情，来让竞争对手措手不及。这一原则也可以沿用到客户身上，而且还能帮助你创造利润，当然，前提是，这种出其不意是让客户更满意的做法。例如，给你的客户，或者给那些组织中你服务的人，提供一些他们未曾预料到的利益，这种惊喜是有价值的。
（6）不要让事情复杂化。曾经有NASA的人测量过，说如果它们的火箭中每一个零部件的可靠性只有99.9%的话，那么这支火箭最终的失败率就有可能达到50%。我们很可能得马上终止我们的太空计划，那是因为事情会恶性循环，越错越离谱。如果你希望减少失误，那么你就应该尽可能地让战略简单明了一些，避免复杂。
（7）同时准备多个备用方案。考虑到有些被你自己的想法激发的行动很可能会失败，所以你需要准备好一些备用方案，能确保达到某种目标。这些备用方案需要事先考虑完善，并且能随时随地开始执行。
（8）通过迂回的道路来实现目标。与别人的想法或者做法背道而驰，总是会遭到反对——我们每个人都会固守自己当下的想法。从本质上来说，没有人喜欢被别人硬逼着购买任何东西，不管这样的东西是一个产品，还是一种想法。但是，绝大多数人在面对优惠或者接受一种对其有利的想法时，通常都会争先恐后，唯恐失去了这个好机会。直来直去的道路和迂回曲折的道路之间存在着微妙的差异，但是，最终的结果却很可能是具有决定性的。
要记住，直接的方法在很多情况下都可能招致对方的强烈抵制。在面对竞争时，这一原则同样是非常有效的。要尽可能地避免处于你的竞争对手优势最明显的位置上，要确保你采纳的方法可以让你避其锋芒、攻其弱点（这一概念最早是由李德·哈特提出来并加以深入分析的，他也许可以称得上是最伟大的军事战略家之一，有些人甚至认为他是20世纪最伟大的战略家，没有之一）。
（9）实际操作时要注意时机和顺序。俗话说，时机正确的话，天底下的每一个目的都能实现。其实，这句话反过来说也没错。在错误的时间或者按照错误的顺序来执行“正确的”战略，最终也将一事无成，这等同于执行一个错误的战略。你可能听说过这么一句老话：“思想太超前，失败在眼前。”但是，有着同样思想的另一个人，如果生逢其时的话，那么很有可能功成名就。如今，瓶装水已经在市场上取得了极大的成功，有一些品牌的瓶装水甚至卖得比牛奶还贵。但是，多年以前，要是你跟别人说有人愿意花钱买瓶装水喝，除非那水是来自法国的路德圣母泉，否则的话，对方肯定会以为你在说笑话呢。
（10）乘胜追击，再接再厉。在你已经达成你所设定的目标之后，千万不要就此而停步，或者放缓脚步。如果你不能继续走在竞争对手前头，你就会给竞争对手创造阻止你前进的机会。
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总结一下，战略管理需要这样几个步骤：首先，确定目标；其次，找到所处环境的“确定性”因素；再次，将各种确定性因素、所需要的资源和其他变量整合起来；然后，确定战略执行的行动步骤；最后，要及时采取行动。
