在房地产中是地盘，地盘，地盘。
在商业中是差异化，差异化，差异化。
—罗伯特·戈伊苏埃塔（Robert Goizueta）可口可乐前CEO不幸的是，由于有像哈佛大学的迈克尔·波特（MichaelPorter）这样的专家，“战略”的概念已经变得难以理解。
1985年波特在他的《竞争优势》（competitive Advantage）一书中概述了公司能够采用的通用战略。但是在公司选择战略之前，事情就变得非常复杂。公司必须分析五种竞争力（潜在的进入者、消费者、供应商、替代品和竞争对手），然后搞明白它们所处的行业属于哪个类型（增长，下降，成熟等）。此外，一个公司应该把自己想象成一个“断断续续地活动着”的“价值链”，而不是一个单一的单位。
波特的表单和丰富的例子的背后是一个简单的事实：在这个同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你的产品而不是竞争对手的产品的理由。如果你提供不了那个理由，那么你最好提供一个非常好的价格。
你把那个理由包装成一个简单的词或是词组，放在终极战场上—消费者和潜在消费者的心智。我们把它称之为“定位”。
它必须简单，因为心智厌恶混乱。它将成为一个竞争性的心理角度。
不幸的是，很多公司最终找到的不是差异化的概念，而是毫无意义的口号。看看下面的口号。
·“小行星的解决方案”是IBM的差异化吗？不是。
IBM优于竞争者的原因是它能够集成所有的部件。“集成电脑”是它的强项。郭士纳（Lou Gerstner）说：“我们的集成能力是独一无二的资产。”
·“Just do it”或“我可以”是耐克的差异化吗？不是。耐克比其他生产商做得好是因为耐克是“世界上最优秀的运动员穿的”。而且迈克尔·乔丹证明了这一点。
·“美林证券与众不同”是美林证券的差异化吗？不是。
让美林与众不同的是它和其他投资公司相比具有丰富的资源。
·“它尽在你的掌握之中”能把AT&T和MCI、斯普林特（Sprint）或其他电信公司区别开来吗？不能。AT&T应该是聚焦“可靠”概念，那是它显而易见的差异化概念，而且它有网络支持这一概念。
·青蛙是百威的差异化吗？不是。
应该讲述百威品牌悠久的历史。杀了青蛙，布施（Busch）先生。
应该从三方面实现自己的差异化。
1.拥有一个区别于竞争对手的简单概念。
2.拥有让这个概念真实可信的信任状或产品。
3.制定一个规划，让消费者和潜在消费者了解这个差异化。
就这么简单。很多公司知道是什么让自己与众不同，但是有时这太显而易见了，企业反而熟视无睹。如果你到布宜诺斯艾利斯旅游，你很快就会发现Quilmes是阿根廷最大的啤酒品牌，它享有60%的市场份额，它自从1890年开始就一直酿造啤酒。它的广告画面是很多漂亮女孩和漂亮男孩相遇，口号是“相遇的味道”。公司应该推广的是一个让它与众不同的简单概念，“始创于1890年的阿根廷啤酒”—这才是公司的本质。如果你到西部旅行，你将会看到美国古老的大银行之一—富国（Wells Fargo）银行。这个银行的历史可以追溯到1852年，它那时的业务是驿马速递，总可以看到它那些飞驰的马车。
今天，依靠电脑网络技术，那些马车以光速行驶。但是让富国银行与众不同的东西还是一样，这可以被描述为“那时快，现在也快”。这是它的本质。
庞蒂亚克（Pontiac）现在正推行一个老的差异化概念，而且很成功。这个概念是“宽轮距”。庞蒂亚克用“更宽就更好”这一简单概念，非常出色地表达了其差异化。
万变不离其宗。强有力的差异化概念是永恒的，它们仅仅需要不断升级，它们不需要改变（可口可乐不应该停止使用“正宗货”这一概念）。
这种思维不仅适用于大公司。Aron Streit公司的故事就与此类似。它是最后一家独立的犹太人薄饼公司（有的人可能不太了解，犹太人薄饼是一种传统的、未发酵、不加盐的与众不同的面包，让以色列人活着逃出埃及）。
它所在市场由B.Manischewitz公司统治，Aron Streit自己只占很小份额。Aron Streit公司实施了“传统”战略，把自己的犹太人薄饼同其他薄饼区隔开来。尽管行业趋势是将制作外包，但是Aron Streit仍然坚守在曼哈顿下区的文顿街店面制作犹太人薄饼，自1914年创立以来它一直没有改变过。
如果登录该公司网站，顾客会发现这个公司的与众不同。Aron公司这样说，“为什么我们的犹太人薄饼不同于美国其他犹太人薄饼呢？因为我们一直只在自己的炉子里烘制，决不外包”。
这就是传统和差异化。
Zane’s自行车行是康涅狄格州最大的单店自行车经销商。
33岁的克里斯·泽恩（Chris Zane）怎样让车行在竞争激烈的商业环境中保持每年25%的增长？
他实施差异化。他解释道：“我们最知名的战略是终身保修服务。如果自行车发生故障或者需要维修，我们会采取一切措施让顾客回到路上，而且免费。”
他的终身服务保证没听上去那样昂贵。首先，他的技工知道只要顾客拥有这辆自行车，他们就将为自行车提供免费服务。所以他们会从一开始就装配好每一辆新车。
更重要的是，终身保修会让最佳顾客成为回头客。这些顾客是自行车运动的狂热爱好者，他们经常骑车，所以需要定期服务。这对生意有帮助，因为这些最佳顾客每次来Zane’s车行接受服务时，就有机会看看店里所有的闪亮新装备。
这对人们通常制定的战略意味着什么？我们发现大多数计划的问题是他们对“做什么”写得很多，而对“如何做”写得少。缺乏关键的“我们要如何做”，增加市场份额或渗透市场的计划就没有多少价值，所以如果放在你桌上的计划不包含“怎么做”，就把它退回去。
那些收费昂贵的顾问往往在这一点上栽跟头。他们不理解差异化，不知道应该关注的是认知。
最让顾问栽跟头的，是向不想实施差异化的客户提供差异化概念。委内瑞拉的一个叫Pampero的番茄酱品牌就是这样一个例子。
Pampero请我们去时，德尔蒙（Del Monte）和亨氏（Heinz）已经把它从第一位置挤下来了，它正在走下坡路。它需要超越当下宣传的“更红”或“更好”的差异化概念。
为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而口味和颜色更好。而它的大对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。
这是个有趣的概念，Pampero可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。
当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正在转向不去皮的自动生产流程（按德尔蒙和亨氏的方式），它不想听到维持传统方法的建议。
我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。模仿大竞争对手，就会被消灭。
很多年前，罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）写了一本具有里程碑意义的书《实效的广告》（Reality In Advertising）。他在书中创造了一个术语—“独特销售主张”或USP。这是为实现差异化而应该努力寻找的东西。
今天，很多广告人发觉USP几乎不存在了，产品趋同。所以他们为客户呈上提供娱乐而不是实施差异化的广告战略（如果你销售的是门票而不是产品，娱乐也不错）。那些广告人没有意识到差异化可以通过多种方式实现：·特性—沃尔沃（Volvo：安全）
·受青睐—泰诺：医院使用最多的镇痛药
·传统—红牌（Stolichnaya）：俄国伏特加·可靠—美泰格（Maytag）：无聊的修理工·成为第一—可口：正宗货·方便—现货快递（Fresh Express）：包装生菜·销量第一—丰田：美国最畅销的汽车销量第一是其中最简单、最容易也是最直接的表达自己更好的方法。
甚至与众不同本身也是差异化。巴尔的摩的国家水族馆面临“无特别之处”的问题。他们的战略是重新定位水族馆，将水族馆原有的认知—展示放在水箱里的鱼调整为一个充满活力的不断改变的水族奇境。他们的战略非常成功，概念却异常简单：水族馆总有新东西。
只要你想为公司或产品或水族馆实施差异化，总会有办法的。
小结
If you’re not different，you’d better have a low price.
如果你没有差异化，你就最好有低价。
