我给他无限预算，但是他超支了。
—爱德华·贝内特·威廉斯
（Edward Bennett Williams）
当你胜券在握时，要孤注一掷，倾尽全力。抵御竞争对手袭击的最佳方法是资源上的巨大投入。如果你的行动不够迅速，竞争对手就会窃取你的努力成果。
其中一个问题是年度预算。虽然年度预算是控制资金流向的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。
你能想象基于年度预算的战争吗？它可能是这样的：“对不起，将军，你必须等到1月份才能获得支援。那时我们才能获得新的预算。”问题是你没有机会了。
项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大量增加金钱和精力上的投入。当下一年的预算到来时，可能太迟了。
但是无论我们是否讨厌年度预算，它还是存在。结果是，我们花了多年时间，寻求一个让一笔数目固定的钱花得最有价值的系统。这主要是在预算数目大的大公司里。
这些公司大多数都存在“更明智地花钱”的问题。小型的、单一产品的公司的问题往往是如何获得足够的钱。它们通常没有足够的钱可以浪费（那么如果你是这种小公司，我们建议你看下一章）。
现在，我们来分析大型多产品公司通常是如何分配资金的。通常对此最恰当的描述是“零碎”系统。每个产品制定它自己的预算。我们的经验表明，数目的设定通常更多以销售额为基础。
关于预算的问题，我们听到最多的是“通常公司在营销上的投入占销售额的百分之多少？”回答是：“足够完成工作就行。”
这个方法的问题在于有些产品，如那些销售额小的产品饱受投入不足之苦。另一方面，确立地位的产品无论是否需要，常常获得最多的预算。谁会承认这不需要或者说是浪费呢？
这通常意味着新产品或新概念资金不足。你申请更多的预算时通常会听到，“你的销售额更好的时候再说吧。”但是资金不足，工作无法完成，如何能变得更好？
而且，这个系统缺乏灵活性。一旦钱被放入不同的罐子，放到每个产品中，就不可能要回来。这种分裂导致不可能瞬间抓住机会或者利用竞争形势。你只能说，“好主意，哈里，明年有新预算时你再来。”
问题是，在这个高速发展的社会中，新机会不会保留很久。其他人会抓住时机。
这些都是典型的预算流程存在的传统问题。现在有一个非传统的方法，可以实现年度预算最大化，从而让一定量的工作顺利完成。
第一步：准备营销计划。制定计划，从营销生命周期角度为每个产品定位。它是一个新市场吗？现有的竞争情况如何？竞争性的心智切入角度是什么？在分销上所处的位置是什么？产品的认识或认知，以及竞争对手产品的认识或认知是什么？这些计划应该中肯并且基于铁定的事实。不要有一相情愿的想法。
第二步：给产品机会评级。判断如果恰当完成工作，哪个产品的潜在利润最高，并以此评级。这个产品或服务能收取高价吗？它是能帮你建立领导地位的新一代概念吗？这是个已经存在竞争的领域吗？
这一步确实需要依据一定的知识进行预制，因为你不能预测未来。你能做的是为每个举动评级，从而决定哪一个最有可能带来最大回报。
我们将给你一个评级暗示：在每次战役中为你的竞争对手评级。竞争越弱，你成功的机会就越大。和训练有素的大部队竞争可不太好玩。
第三步：分配广告任务。由于广告是营销中最耗钱的部分，所以你要确保把你的广告预算用在最有效的地方，这一点很重要。另外，要投入足够的资金完成这项工作。比如说，广告在引起人们对新概念或新产品的注意方面特别有用。把你的产品同你竞争对手的产品做对比非常有效（戏剧化地表现你的竞争性的心智加入角度）。当你设法说服或者改变潜在顾客的心智时，广告就不会很有效（实际上，这不可能）。如果广告仅仅是为潜在顾客提供娱乐而没有把“差异化”推入心智，广告也不会很有效。
第四步：当你花光钱的时候，就停下来。在这一点上，CEO必须要厚脸皮、冷酷无情。一旦不同项目根据潜在利润和有效任务进行优先排序后，你就从头开始执行。如果只能支撑三个主要项目，那么就只进行三个。一旦达到极限，接下来的项目就只能放弃了。它们不得不等明年重新进行评估。当然，你必须要咬牙坚持，避免把钱用在太多项目上，让所有的努力都白费。你要用最大努力获得最大回报。
最后一个注意事项：这个流程被描述成一个公司流程。在非常大的公司里，你可以在部门里使用以上方法。换句话说，每个部门的主管用同样的方法制定预算。
这个方法的关键是高级管理人员的参与。这种方法重在分配，而不是随意摊派。资金使用不能超额。你要设法更好地把资金分配在未来有机会的业务上。而且，你要确保在每项工作上的投入足够完成这项工作。
小结
Put your money where your opportunities are，not where they were.
把钱放在有机会的地方，而不是曾经有机会的地方。
