我们没有增长的迫切需要，我们只有增长的迫切渴望。
—米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）
增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。
首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和拿更多报酬。我们认为当新市场出现时，你的第一目标应该是建立占优势的市场份额。太多公司想要在地位巩固之前夺取利润。
让一个公司强大的不是产品或服务，是它在心智中占有的地位。赫兹租车的优势是它的领导地位，不是租车服务的质量。保持在高处比到达那儿简单得多。
你能说出一个颠覆领导者的公司吗？佳洁士在牙膏行业做到了，这得感谢美国牙医学院协会的认可印章（有讽刺意味的是，高露洁凭借杀菌全效牙膏拿回了领导地位）。金霸王靠“碱性”在电池行业做到了。百威在啤酒业做到了。万宝路在香烟业做到了。但是这种情况很少发生。
对1923年以来的25个领导品牌的调研证明了这一点。今天，这些品牌中的20个仍然是第一，4个在第二，1个在第五。甚至在排名上的变化也不是经常发生的。在第二次世界大战前的56年里，美国前三位的汽车公司的位置只发生了一次变化。
在1950年，福特汽车超越克莱斯勒公司成为 第二。从那以后，次序一直是通用汽车、福特和克莱斯勒。无聊，不是吗？
营销比赛具有“黏性”，公司或公司集团年复一年地留在一个位置上的趋势也说明了最初占据一个好位置的重要性。提升自己位置可能是困难的，但是一旦你做到了，留在那个新位置就相对容易了。当你成为第一时，就要确保市场知道这一点。
太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它。这就为竞争对手敞开了大门。如果你有机会，一定要把门紧紧关上。美国人同情失败者，但是他们更喜欢成功公司的产品。
人造粘胶纤维行业就有这样一个例子。从销量角度看，四家公司四分天下—奥地利蓝精（Lenzing公司），一家英国公司（考陶尔德（Courtaulds）），一家印度公司（Biria）和一家中国公司。
蓝精不是销售上的领导者，但它有“粘胶纤维技术全球领先者”的信任状—一项自1930年以来一直开发的新技术。于是，它开始宣传自己作为人造粘胶纤维技术世界领导者的行业认知。它讲述了这项技术是如何改进人造粘胶纤维的故事。它抢占了领导地位。
用公司成功产品的利润资助失败产品，这是多产品公司的一个典型会计手法。这削弱了公司把资源倾注在成功产品上的能力。
但是由于华尔街的压力，很多公司关注增长，错过了全力以赴的机会。或者说得更确切些，它们分心了。
想想最近的硅图（Silicon Graphic）公司的传奇。这是一个工作站公司，它的产品提供可视化计算，并能呈现所有好莱坞出品的奇妙的画面。在收购克雷（Cray）超级计算机公司后，它现在是世界上高性能计算机的领导者。
但是它没有把资源倾注在“高性能”这个差异化概念上，它在华尔街的压力下扩张了业务。对那些分析师来说，高性能运算这一概念不够宽泛，不能保证每年20%的增长。
当你是电脑中的保时捷时，不要进入便宜的计算机品类，而要获得更多想要高性能运算的顾客，主导高性能业务。
（毕竟，哪个富有的公司想要低性能的计算机呢？）你不能让华尔街推动你的业务。大多数金融权威人物对营销采用数学方法—涉足的业务越多，业务增长就越快。想想耐克最近的故事。耐克想要提供从头到脚的装束。它甚至开始提供我们使用的器具，它的设计队伍把他们的高科技方法用在球板、球和手套上。
显然，战略是让耐克成为运动“超级大品牌”。公司的战术是把它的对号放在它能雇到的每一个运动队和大型比赛上。甚至某一届冬季奥运会的电视主持人的夹克上也有一个对号（耐克的创办人菲尔·奈特（Phil Knight）从不离开他的对号。他有一个对号文身）。无论比赛是什么，耐克都想这么做。
但是后来，世界看起来不想玩了。看看最近的杂志和报纸上关于耐克的文章就知道了：“青少年把耐克踢出去。”（《美国新闻和世界报道》（U.S.News&World Report））谈到年轻人抛弃昂贵的耐克运动鞋。“被太多鞋子绊倒，耐克重组。”（《华尔街日报》）提到每年设计350种新款运动鞋的问题。“耐克深陷泥淖：裁员在即”（《鞋类新闻》（Footwear News））写了耐克下降的收入和近在眼前的裁员。“不用耐克也行。”（《折扣店新闻》（Discount Store News））讲述了商店需要耐克之外的更多品牌。
这儿发生了什么？为什么耐克不再酷了？摩根士丹利的分析师约瑟芬·埃斯科维尔（JosephineEsquivel）说得很好：“耐克的最大问题是对号在美国的泛滥。”
耐克在追求“无止境增长”的努力中陷入了我们所称的品牌延伸陷阱。这是典型的超级大品牌思维—把品牌放在尽可能多的相关甚至无关的品类中。让一个成功品牌更大更好，我们称之为“内部”思维。
不幸的是，在市场上唯一有效的思维是在潜在顾客心智中运行的“外部”思维。想想这些大品牌：雪佛兰曾经是最畅销的家庭轿车。现在雪佛兰是大型、小型、昂贵、便宜的轿车、运动车或卡车。福特、本田和丰田的销量超过了它。
施乐花了20年和几十亿美元设法成为一个提供复印机、电脑和两者之间所有东西的公司。最后它意识到不能复印的施乐机器陷入了麻烦。
麦当劳的便宜汉堡快餐非常成功。但是，它想要成为一个提供所有东西的快餐店，包括儿童汉堡、成人汉堡、比萨、鸡肉，随你说。现在它成长缓慢，不像以前那么成功了。延伸过头了。
万宝路在被普通、淡、超淡、中度和薄荷万宝路烟带离正轨后，遭受了市场份额的损失。最后它开始意识到真正的牛仔不吸中度、薄荷和超淡万宝路。它回到了万宝路的世界，情况好转了。
我们在第7章中说过，在业务中是差异化，差异化，差异化。产品线延伸得越厉害，公司越容易失去聚焦，越不容易实现产品的差异化。
人们不会因为你是大品牌就买你。在运动界，人们买最好品牌的运动鞋、高尔夫球杆或网球拍或任何东西。他们购买他们认为最能满足他们需求的产品。在更多情况下，他们买品类中的专家产品。原因是：如果公司专业化，它肯定知道如何把产品做得比非专家更好。
老虎伍兹（Tiger Woods）从头到脚穿戴耐克的产品是因为耐克给了他几百万美元的佣金。但是我们其余的人没有理由这样做。耐克越快意识到这不是关于商标而是关于差异化，它就改善得越快。
设法满足所有人需求复杂无比，也是一种浪费。这种战略把资源浪费在次要战役上，而资源应该集中在主要战役上。一旦你有了聚焦，事情就简单多了。
我们的经验是，少即是多。
斯巴鲁（Subaru）是四轮驱动的先驱。回到20世纪70年代，它建立了一个能在泥地和雪中行驶的、外形粗犷的非主流车的强大品牌形象。
但是，在20世纪80年代，当公司放弃那个恶劣天气形象进入主流汽车领域，挑战本田、日产和丰田时，它几近破产。它生产了阵容强大的轿车和运动车。到1993年，它连续七年亏损，损失高达7.5亿美元。
然后公司剥离了亏损产品线，收缩到它的四轮驱动车型上。到1996年，它的业务量只有十年前的64%。但是到1996年，它开始重新盈利。
对于任何业务，少即是多。阿莫林（Amorim），一个葡萄牙公司，是酒瓶软木塞的世界领导者。克朗斯集团（Krones AG）是一家德国公司，它的业务是生产将标签贴在酒瓶上的机器，占有全球市场70%的份额。西班牙制造公司珍宝珠（Chupa Chips）在1957年决定不再生产200多种产品，并聚焦一种产品—棒棒糖。现在它统治了全球市场。
一个真实的故事证明增长欲望恰恰是损害企业的祸根。我曾经亲历过一家多品牌药品公司的商业计划评估。各品牌经理轮流介绍新一年的计划，其中一位说到销量会增长15%。我提醒将有新对手出现，不会有如此大的增长。得到的回答是，他们会采取一些短期行动和品牌延伸。我再次提醒，这么做从长期看会损害品牌。最后我才知道，是老板让他做出这样的增长预测，而老板需要增长是因为华尔街。
小结
Build market share and the numbers will come.
扩大市场份额，增长会随之而来。
