仅在美国就有700家商学院。这些学院中的很多学者极度渴望成为管理理论家。
—罗伯特·伦兹纳（Robert Lenzer）和斯蒂芬·约翰逊（Stephen S.Johnson）《福布斯》一开始是彼得·德鲁克，他总是不动声色地提出健全的管理建议。如英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）所说，“德鲁克是我的偶像。他的思想和作品都异常清晰—完全有别于一群江湖骗子。”
然后在1980年，汤姆·彼得斯（Tom Peters）因为他写的一本关于卓越的书火了起来。曾一度出现过汤姆·彼得斯模仿者的时代。你不妨称这些模仿者为现代罗宾汉。他们抢劫富人并将财富据为己有。但他们不再使用弓箭，而是用复杂的术语和概念来降服猎物。
《财富》杂志一篇名为“寻找易受骗的人”（In Search of Suckers）的文章说得恰如其分：“没有号角声，咨询行业被悄无声息地劫持了。新的大师们凭借的不过是笔、讲台和天大的无耻，却强占了一个原本体面、道德的行业—向商业人士提供专业建议的咨询业。”当有人问鲁勃特·默多克（Rupert Murdoch）
是否有追随和崇拜的管理大师时，他异常坦率地说：“大师？珍宝到处都是，且大部分都显而易见。你去逛书店，走到商业书籍跟前，看到各种非常棒的名字，于是你买了300美元的书，回来你就会把它们扔到一边了。”
甚至汤姆·彼得斯也承认，“我们是唯一一个相信情况会不断变好的社会。于是人们不断被像我这样的人欺骗。”
咨询行业的是非曲直被广泛提及。看起来很多咨询师认为公司不会为简单埋单。事实上，可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。
如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。因此，秘密在于不断地发明新的复杂概念。
比如，很多公司可以理解市场竞争，但《麦肯锡季刊》（Mckinsey Quarterly）杂志的一篇文章告诉读者，我们现在需要在两个世界中竞争：一个是地域市场（marketplace），另一个是“虚拟市场”
（marketspace）。这是为了创造“数字资产”—一位60岁的CEO无法理解的概念。
然后，为了在原有的平衡中添加些恐慌因素，它警告读者“老的商业准则已经不适用了，”而且公司“不但需要重视物流价值链，而且必须建立和利用虚拟价值链”。
作者希望读者的反应是：“快，找找写这篇文章的哈佛人的电话号码，我看不懂。我们可能有麻烦了。”
我们并不是说这种信息都很糟糕，但是对于CEO来说，要想在地域市场上存活已经很难了，更不用说还有一个新东西，叫做虚拟市场。
我们真正感到好笑的是顾问开始为他们复杂的概念互相起诉。一个叫思腾思特（Stern Stewar）的咨询公司提出了一个热门的财务概念叫“经济增值”（EVA）（该公司甚至为它注册了商标）。毕马威（KPMG）是另一个大的咨询公司，它决定推出自己的版本，名为“经济价值管理”（EVM），这导致了律师的介入、起诉以及大量的互相攻击。在罗宾汉的国度发生了暴乱，他们不再把矛头指向富人，而是相互兵刃相向。
但是最无用的东西是那些用来解释过程的奇妙图表，客户为它们付出了大量的钱。看看图5-1，它被用来解释“高效组织”。它看上去就是致命的，信不信由你，这是真的。
实际上，这看起来如此危险，采用这个图5-1的公司可能在六个月左右的时间里崩溃。
比如说你是一个顾问，你想开发一个流程以解决战略问题，并在十年内收取大量的咨询费。诀窍就是推迟结束该项目的最终决定。我们能想到的最好方法是以下流程，它能确保这一结果，如图5-2所示。
O1产品/服务运送系统C1
O2产品/服务运送系统C2
O3产品/服务运送系统C3
ON产品/服务运送系统CN
运营管理系统
综合管理系统
执行领导力系统
在这个迷宫中行进时，你能“决定方向”或“改变方向”，你能转移到“替代方法”或折回，并“改进焦点”。每一个小动作都需要时间，这值很多钱。
思考不必如此复杂，除非你设法让它复杂。可能改善公司绩效的方法就是引入简单概念并确保其实施。想想通用电气CEO杰克·韦尔奇，毫无疑问他是美国最成功的CEO。
他的管理诀窍非常简单。首先，你告诉你的员工要在一个领域里做到数一数二。如果不是这样，就有被出售的风险。韦尔奇先生兑现了自己的诺言，获得了“中子杰克”的绰号。
接着是“无边界”的分享概念，这个流程打破了公司的等级制度，从而保证信息的上传和下达。
现在他正在推行名为六西格玛（Six Sigma）的减少缺陷项目。这个项目的目标是零缺陷，好处是消费者满意和成本大幅降低。
《福布斯》杂志写道：“杰克·韦尔奇成功的秘诀不是一系列的不凡见解或大胆赌注，而是对细节的狂热关注。”
不要误解我们。好的顾问带来重要的“客观性”。他们有经验，能提供公司内部人所不具备的视角。但是，最重要的是，他们是局外人。
公司内部的人不是没有答案。公司常常可以求助于员工而不是局外人，从而省下很多钱。为什么这么多公司没能利用他们员工的知识呢？
一个原因是熟悉导致轻视。很多主管只会看到他们的员工的缺陷和错误。相反，顾问待的时间不够长，他们的缺点不会被发现。
同样有妥协的问题。一个好的顾问必须在公司能做什么和不能做什么的背景之下寻找什么是对的。这和专业术语或花哨的流程无关。
让我们看看我们的英雄—彼得·德鲁克对一个好顾问的看法：“以下是我在1944年开始我的第一个咨询任务—研究通用汽车公司的管理架构和管理方针时学到的。在我开始研究时，公司当时的总裁兼CEO小阿尔弗雷德P.斯隆（Alfred P.Sloan.Jr）把我叫到他的办公室说，‘我不会告诉你研究什么、写什么或得到什么结论。这是你的任务。我对你的唯一指导是写下你看到的认为对的东西。不要担心我们的反应。不要担心我们会喜欢这个而讨厌那个。并且最重要的是，你不要关注接受你的建议所需做出的妥协。即使没有你的帮助，公司里也没有一个主管不知道如何做出可能的妥协。但是他不会做出正确的妥协，除非你首先告诉他‘正确的’是什么。”
重在做正确的事，而不是时髦的事。顾问承认自己的不足。贝恩公司1997年的一个调研表明，在接受调查的4000个主管中，77%的人说他们购买的管理工具的承诺多于其交付的成果，并且它们和财务上的成功没有关联。
所以在行动之前，你可能要想想以下对大多数管理理论的批评。
1.它们退化成了潮流，因为它们是解决局部问题的权宜之计。
2.几乎没有关于成功率的信息。
3.它们浪费精力和资源。公司让几百个主管参加论坛并聘请新涌现的顾问传播福音。
4.它们制造不现实的期望。
5.它们削弱员工的信心，以致他们对每个新术语都疑虑重重。
如果看了这些，你依然不改初衷，那么我们祝你好运！
小结
Never trust anyone you don’t understand.
不要信任你无法理解的人。
